测绘与数据工程部 内部控制制度
（V1.0）
公 司 名 称 二〇一五年 月
总 则
为加强测绘与数据工程部内部控制制度建设，强化部门管理，健全自我约束机制，促进公司企业制度的建立和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据公司基本管理规章制定本制度。
本控制制度主要包括部门结构和职责控制、项目实施控制、日常管理控制、安全管理控制、文件管理及保密控制、人力资源管理控制、绩效考核控制、涉及服务外包管理控制。
本制度适用于测绘与数据工程部全体人员，当有关条例与公司基本管理制度相冲突时，以公司管理制度为基准。
本制度适时与公司发展战略与部门经营做调整。
数据工程部结构和岗位职责
一、测绘与数据工程部结构
测绘与数据工程部由工程总监直接负责，设置项目经理、作业组长、作业员以及实习生和服务外包人员等岗位，岗位按考察期划分为见习和正式两种层别。
项目经理由项目任务下达产生设置，采取工程总监直接委任或竞聘上岗，项目经理下设作业小组，作业小组根据项目类别按需设置组长及作业员。作业小组数量不受项目限制，项目经理可根据项目实际情况划分若干个作业区域时，可设置相应的项目副经理，项目副经理可由见习项目经理担任或项目经理确定。
二、岗位职责 1、项目经理职责
（1）对所负责的项目承担主要责任，包括项目需求分析、实施方案的制定、与项目有关方的协调、项目实施、项目质量控制、项目验收等。
（2）对所负责项目的人力资源负责，包括项目实施人员组合分配、项目操作手册的编写和培训、项目实施人员的考核。
（3）对所负责项目的项目生活、生产、安全管理负责，包括项目实施人员和仪器设备的进驻和转移、项目生活生产用品的采购、项目地生活、生产管理和安全管理制度的制定，对项目实施人员的安全和生产仪器设备、项目过程中产生的数据安全负总管理责任。
（4）对所负责项目的经济效益负责，作为项目经济效益的利益攸关核心负责人，及时对项目实施过程中的经济效益做好把控，监控因技术路线、成果质量、额外需求变化、人力资源分配等原因而产生的经济效益不确定风险因素。
2、作业组长职责
（1）对本组的作业质量负主要责任，在项目操作手册指导下按规范和流程作业，及时整理成果并上交。
（2）对本组内成员的生活、生产管理负责，做好组员的生活、生产安排，根据需求及时向项目经理汇报。
（3）对本组内组员和仪器设备的安全负主要管理责任，对组员和仪器设备
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的转移和运输、调试和作业及时进行指导和监控，对本组内属于项目下传的数据及生产产生的数据安全负责。
（4）对本组作业经济效益负责，在项目下达的任务内控制好经济效益，对作业进度、人力资源和费用消耗、成果质量等及时把控和调整。
3、组员（仪器操作人员）职责
（1）对所操作仪器产生的数据成果质量负责，严格按照项目操作手册和仪器使用规范作业。
（2）对自身和所操作的仪器设备的安全负主要责任，对属于测绘与数据工程部下传和自身产生的数据安全负责，严格遵循项目安全管理和保密制度。
（3）对本组作业经济效益负次要责任，在组长的带领下及时调整作业进度和安排。
4、组员（数据处理人员）职责
（1）对所处理的数据成果质量负责，严格按照项目操作手册和实施流程作业，有自己独到的方法和流程的，须经组长和项目经理运行确认后方可作业。
（2）对自身和生产设备（电脑、存储设备及其他）的安全负主要责任，对所处理的数据及成果的安全负责，严格遵循项目安全管理和保密制度。
（3）对本组作业经济效益负次要责任，在组长的带领下及时调整作业进度和安排。
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项目实施控制
控制概述：按照ISO9000:2000的定义，项目是由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。结合本公司项目特点和实际，本制度制定了在这一独特过程中的一系列活动准则，使项目产生最大的经济效益和人力资源的最优化组合。
一、项目管理流程
对项目经济效益分析
和实施能力分析 项目启动过程（需求分析、评估） 制定技术方案和实施计划 制定符合实际的实施方案 和人力资源配置
控制过程 实施过程 对质量和需求变化 做好风险监控
高质量、高效益、高士气
收尾过程 阶段性结束或验收
二、项目启动 1、项目接触
项目接触是指公司对可能产生的项目进行商务洽谈，以达到产生项目和认知项目的目的，项目接触由负责本项目的市场部（含公司高层）和工程总监负责，工程总监在项目接触后编写项目可行性报告，报告内容包括项目初步需求分析、项目实施能力分析、项目效益分析、项目风险分析。
2、项目谈判
项目谈判是指公司对有较大把握产生的项目进行前期细节性商务谈判，谈判的目的是明确项目需求，追求效益最大化。项目谈判技术部分由负责本项目的市场部和工程总监负责，商务部分由公司总经理和市场部负责。
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3、立项
立项是指公司对项目进行接触和谈判后，决定参与项目投标或实施的确认过程。
（1）立项由市场部（或总经理直接）上报公司总经理申请，经总经理签发后由市场部和测绘与数据工程部共同实施。
（2）测绘与数据工程部在接到立项通知后，启动测绘与数据工程部立项程序，通过指定、竞聘方式确认项目经理，由市场部、工程总监、项目经理共同完成项目投标前期的各项准备工作，包括技术设计书的编写、标书制作、项目洽谈、竞争者调查等。项目经理因在其他岗位的，通过电子邮件等方式参与.。
（3）项目经理协助工程总监对该项目进行初步经济效益核算和人力资源预估，编写《**项目经济效益评估及人力资源、设备需求报告》，报公司总经理及人力资源部备案，人力资源部和办公室根据该报告做好人力资源、仪器设备配置预案。 4、项目确认
项目确认是指公司通过招投标或其他方式取得该项目，由公司总经理签发项目任务书予测绘与数据工程部，测绘与数据工程部启动项目实施程序。
（1）由工程总监和项目经理对项目地进行实地考察，通过与甲方及项目其他攸关方咨询接触，确认项目真实需求，着重了解技术要求、作业范围、参与方进度安排及配合等，并做好后勤保障预准备（如租房和车辆安排等）。
（2）项目经理在实地考察后1周内编写《**项目需求报告及实施方案》、《**项目实施细则》报工程总监，《**项目人力资源及仪器设备需求报告》报人力资源部及办公室，《**项目预支经费报告》报工程总监及财务部。
（3）工程总监在收到上述方案和细则后1周内予以批准或提出修改意见，人力资源部和办公室在收到需求报告3日内分别给予《**项目人力资源配置单》和《**项目设备发放清单》，财务部在收到预支经费报告并经工程总监、总经理签字确认后3日内下拨预支款项。
（4）工程总监编写《**项目经济责任报告》报总经理批准，经济责任报告以“按劳分配、能者多得”为原则确定该项目各环节实施人员的作业目标和效益奖惩制度。
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三、项目实施
1、技术方案和实施细则的确认
项目经理编写的本项目《**项目需求报告及实施方案》、《**项目实施细则》经工程总监批准后予以确认，并报办公室存档。 2、人力资源配置和仪器设备的确定
项目经理根据人力资源部提供的可使用人力资源清单合理安排人力资源，确定作业组长、组员，根据办公室的设备发放清单领取仪器设备，并做好检测调试。 3、项目动员
在项目实施人员进驻项目地前，由公司组织召开该项目动员会，由工程总监主持，该项目全体人员参与，就项目组成人员、生产和生活管理、经济责任等予以明确。 4、项目进驻
在与甲方沟通确认后，由项目经理带队进组项目实施地，项目经理组织项目参与人员布置好住宿和生活、生产物品的采购。 5、作业准备
进驻项目地2日内，项目经理与项目参与其他方做好项目接触，确认有关资料交接流程及时间安排，组织作业组长踏勘初步作业范围、收集区域内已有资料，并做好作业区域分组划分，作业组长带领组员做好仪器设备的调试和准备工作，项目经理编写《**项目初期工作计划》和《**项目生产、生活管理制度》并电邮传工程总监予以批准后施行。 6、作业培训
进驻项目地3日内，项目经理组织全体实施人员进行作业培训，培训时间为1天，内容主要包括仪器操作、控制测量、细部测量、图形编辑等。 7、试点实施
各作业小组按项目经理划分的指定区域进行作业，作业过程中由项目经理指导监督，并在作业3日后召集统一规范性培训，确定操作规范和其他部署。 8、作业实施
各作业小组按项目经理划分的指定区域进行作业。 四、过程控制
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1、需求控制
项目经理应及时了解甲方及项目攸关方的需求变化，对其产生的如执行标准变化、作业内容变化、实施范围变化、技术手段变化、交换格式变化、报告方式变化等做出应有的反应，对有可能对我方利益造成不利的第一时间通知工程总监。 2、风险控制
项目经理应对在实施过程中发现的环境风险和实施风险具有敏锐的观察能力，如作业过程中遇到的自然环境和社会环境风险，如自然灾害、有害虫兽、当地阻扰作业等，及时上报公司及甲方，采取必要措施予以防范。在项目实施过程中，如某些流程所耗费的人力物力远超预计，可能对项目经济效益产生较大影响甚至风险的，应及时分析并上报工程总监。 3、质量控制
项目经理应对各作业小组作业过程和作业成果做好质量监控，对发现有操作不规范的及时纠正，对由于个人作业态度问题造成的重大质量事故的，除对改组予以停工整顿外，对直接造成者予以辞退处理并报公司。 4、经济效益控制
项目经理应对作业小组在保证成果质量的前提下抓好作业进度，保证各层经济效益，对长期经济效益较差的作业组及时予以人力资源配置调整，对项目经济效益产生外在影响的，如较多的时间处于协调和交接的，以及实际实施效益与预计实施效益差距较大的，及时上报公司。 五、项目阶段性结束或验收
1、项目阶段性结束是指因项目环境变化或公司其他项目安排，对该项目实施进度调整，对前期工作成果进行整理打包，项目阶段性中止。项目验收是指项目实施完成后按照甲方安排项目验收。
2、项目经理组织作业组长对该组内所有成果进行整理，成果的标准和类别严格按照甲方的要求进行，整理后的总成果由项目经理交付工程总监，在工程总监审核通过后，经与甲方沟通方可进行成果交接。
3、项目经理负责对项目验收所需要的报告类文档进行编写，作业组长配合对所有成果按照验收要求归类归档保存及打印。
4、项目阶段性结束成果由各作业组长整理并经项目经理检查汇总，存档并报工
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程总监审核，项目经理编写《**项目阶段性工作汇报》。
5、阶段性结束或验收的经检查的不合格品，由项目经理向工程总监汇报不合格原因及应对方法，组织作业组长整改直至合格为止。
6、阶段性结束或验收的最终成果由项目经理整理并经工程总监审核后交办公室存档。
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日常管理控制
控制目的：良好的生活和工作习惯是成功的一半，习惯的培养来源于制度的约束，测绘与数据工程部日常管理制度主要包括测绘与数据工程部员工准则、后勤管理、财务报销等方面，让我们知道方圆来源于规矩。 一、员工准则 1、职业道德要求
（1）以公司利益为重，维护公司形象。 （2）遵守国家的法律法规和公司的规章制度。 （3）做好本职工作，不假公济私。
（4）不断充实和提高自己的技能，善于学习。 （5）待人诚恳，勤奋扎实，注重团队精神。 （6）作业规范，不违反规定的原则，保守公司秘密。 （7）举止文明，穿着打扮适度、服从管理。 2、考勤要求
（1）在公司本部的员工严格遵守公司日常考勤管理制度。 （2）项目地员工严格遵守项目经理制定的作业时间规定。
（3）因私或疾病需要请假3日内的员工，提前3天向项目经理提交请假申请，在外地员工可利用电子邮件、电话或短信，员工休假前应及时做好工作交接。 （4）因急故需临时请假的，可在电话申请及工作交接后休假，假期结束后及时补充请假申请。
（5）正常节假日休假前一天私自离开项目地或公司的，按当天旷工处理，休假结束后第二天返回项目地的，按当天旷工处理，凡离开或返回项目地的需事先报项目经理批准。 二、后勤管理 1、员工宿舍管理
（1）测绘与数据工程部员工需在公司宿舍住宿的，提前1天向办公室申请，正式员工自带床上用品，实习生自准备被套及床垫。
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（2）员工宿舍所有由公司租赁或购买设施用品均在办公室登记在案，由办公室指定常驻宿舍人员作为室长代为管理，员工向室长领取使用及归还，由室长登记后向办公室每个月汇报领用及归还情况。
（3）员工领用公用物品使用损坏的，属于床上用品的，由其按市场价格购买，属于其他公用物品的，按实际损坏情况赔偿维修费用，均需报办公室备案，属故意损坏的，由办公室报测绘与数据工程部纳入绩效及纪律考核。
（4）员工不得私自带领公司其他人员入住宿舍，确有需要的报办公室及测绘与数据工程部申请，严禁除携带除亲属外异性入住。
（5）入住宿舍员工需保持宿舍整洁卫生，养成良好的卫生习惯，短期入住人员需单独或集体每日打扫所入住房间及公共部分，反入住3天时间以上未参与清洁的，剥夺其入住寝室的权利，由室长或其他常驻人员做好记录。
（6）入住宿舍员工需遵守公共道德准则，除加班外不得早于5:00离开及晚于24:00返回宿舍，不在宿舍内大声喧哗及其他有严重影响他人休息的行为，遵守小区物业管理制度，凡被小区管理人员训斥或其他员工投诉并确认为不当行为的，剥夺其入住宿舍权利，并由办公室报测绘与数据工程部纳入绩效及纪律考核。 （7）入住宿舍员工应养成爱惜公共物品、节约用电的习惯，夏季室温超过30度、冬季室温低于0度方可使用空调，入住人员低于6人的，只使用一间空调房，凡入住空调房的员工按1.5元/天平摊当日电费，空调开启时间不得超过10小时，电费由办公室代为管理。 2、项目地管理
（1）项目地食宿由项目经理协调解决，按解决方式分为吃住包干及包住不包吃，对不负责饮食的项目地依照当地实际情况按一定的标准给予餐补，并报测绘与数据工程部及办公室备案。
（2）项目地住宿不包床上用品的，由项目经理提前通知员工自行准备好被套床单等，由项目经理统一购置被褥，统一发放后由各自保管使用，项目结束后上交项目经理，造成损坏的，按购置价格购买。
（3）项目地员工需保证正常的住宿秩序，未经项目经理批准，不得外出住宿或带领其他人员入住。
（4）项目地清洁由项目经理制定值日表，轮流负责，入住员工需养成良好的文
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明习惯及公共道德。
（5）项目地员工的公共行为纳入测绘与数据工程部绩效及纪律考核，有不当行为存在项目经理反馈及其他员工投诉的，由办公室及测绘与数据工程部查明确认后登记备案，情节严重的，按人力资源管理制度作违规处理。
（6）项目结束后，项目地购置的公共物品报办公室申请处理，经项目总监同意后带回公司或就地变卖，回公司后向办公室办理公共物品处理手续，并报项目总监备案。
三、财务审核管理 1、适用范围
本制度适用于测绘与数据工程部，与公司财务管理制度存在冲突的以公司制度为准则。 2、核算单位
（1）测绘与数据工程部费用分为管理费用、商务费用、项目实施费用，所有费用以项目为单位纳入管理，管理的第一责任人为项目经理，审核人为工程总监。 （2）项目实施费用包括：员工（含实习生）在公司或其他地点产生的培训费用（交通、食宿等），实习生在公司或其他地点产生的生活、交通费用，项目实施人员正常来往项目地与公司或其他指定地点的差旅费用，项目地购置公共物品和工具等费用，项目地住宿、饮食、交通及其他生活费用，项目地实施人员节假日等其他补贴，项目实施人员工资、福利、效益奖金，项目仪器设备折旧费，与当地项目相关人员因项目协调产生的餐饮、交通费用等。
（3）项目商务费用包括：为项目服务产生的商务宴请、礼金等费用，以及产生如上费用的公司其他人员的差旅费用。
（4）项目管理费用包括：因人力资源招聘产生的差旅、宴请等费用，与项目有关的验收、检查费用（除商务宴请及礼金外的），公司常规质量检查人员的差旅及工资费用（按其在项目地时间核算到天）。
（5）部分综合费用的分配，统一的招聘、培训等产生的费用按项目实际选用人数按比例分配入项目实施费用，淘汰人员产生的费用纳入项目管理费用。人员、设备由某一项目地转入另一项目地产生的差旅费用由两项目平摊核算费用。 3、报销管理
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（1）项目实施费用由项目地或实施中产生的由项目经理统一核算报销，其他情况产生的由公司办公室代为核算报销，项目实施费用需报工程总监审批备案后方可报财务部。
（2）项目经理需预支备用金不超过3000元的，需填写预支款项申请单，报工程总监批准，预支备用金超过3000元的，除填写申请单外，由工程总监报总经理批准后方转交财务，在项目地的，可先填写电子申请单，以邮件方式上报，待返回公司后补充纸质申请手续，未及时补清手续的，不得再次预支备用金。 （3）项目经理单项采购物品在1000元以下的，可直接自行采购，单项采购物品在1000元以上2000元以下的需以纸质或电邮方式报工程总监批准，单项采购物品2000元以上的，由工程总监报总经理批准，相关手续在申请人回公司时补齐。 （4）项目经理应做好物资采购计划，1周内预计采购费用超过3000元的，需报工程总监备案，预计采购费用超过5000元的，需报工程总监及财务部备案待批。 （5）项目经理产生的项目协调费用200元以下的，可自行处理，超过200元低于800元的，需报工程总监批准，超过800元的，由工程总监报总经理批准。 （6）项目报销单据的填写除按财务规定的外，项目经理根据实际费用按类别填写测绘与数据工程部费用单，主科目按项目实施费用、项目商务费用、项目管理费用区分，次科目按培训费用、差旅费用、项目设备采购费用、项目公共物品采购费用、项目地住宿餐饮费用、项目地交通费用、项目补贴费用、项目协调费等区分。
（7）项目报销单据的附件，项目差旅费用、商务费用、设备采购费用需附上与报销金额、产生人员相符的发票，其他费用如无正规发票的，需提供供方单据，并有产生人员签名证明。
（8）项目经理每月30日前整理好当月项目产生的费用分类清单上报工程总监，并做好下月预计费用计划。 四、仪器设备管理 1、仪器设备购置
（1）工程总监在收到《**项目人力资源及仪器设备需求报告》后，经办公室配合清点已有设备，确定需购买的，由工程总监向总经理递交《仪器设备购买申请报告》，经批复后进入购买流程。
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（2）仪器设备交付公司后，经项目经理试用后由办公室办理入库，办公室经工程总监批准后向项目经理发放《**项目设备发放清单》，由项目经理办理领取手续，设备保管义务转交给项目经理。
（3）项目经理在项目地或其他情况需单独购买的设备，须以纸质或电子邮件方式向工程总监提出申请，经电子批复后购买，并将购买清单电传工程总监及办公室，待其回公司后补办入库及领取手续。 2、仪器设备的保管
（1）办理入库的仪器设备保管义务归办公室，办理了出库的仪器设备保管义务归领取设备的项目经理。
（2）项目地的仪器设备经分发后，保管义务归领取的作业组长，项目经理做好领取签名记录，公共设备如打印机等，保管义务归项目经理。
（3）仪器设备回归公司后，应及时办理入库手续，入库前办公室人员与项目经理应仔细检查，并在交接单上签字，办公室人员无法确定仪器状态的，做好记录说明，由下一领取项目经理补充检查，发现问题的，由办公室上报工程总监并追究前一项目经理责任，凡因未办理入库手续造成损坏的，责任方在该仪器设备的领用项目经理。仪器设备临时放置公司的，由办公室人员办理临时保管手续，并在仪器箱上贴上封条，交接双方签字确认，此时仪器保管义务归双方。 3、仪器设备的维修
（1）仪器设备使用者发现故障的，由项目经理及时上报办公室，经工程总监许可下，由项目经理采取送回公司入库方式，由办公室负责联系维修厂家，办公室在入库单上注明设备损坏情况，在维修完后通知项目经理办理出库领用手续。 （2）仪器设备故障可在当地维修的，由项目经理上报办公室备案，对主要测绘仪器设备，须返回公司送修，特殊情况在当地厂家办事处维修的，需以电子邮件并电话经工程总监批准。 4、仪器设备的报废处理
（1）对于损坏或使用寿命到期的一般仪器设备，如一般A3及以下打印机、对讲机等，无维修价值的，由项目经理归返至办公室，办理入库手续，办公室做报废登记。
（2）对于损坏严重的贵重测绘仪器和其他设备，由项目经理归返至办公室，在
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工程总监监督下对损坏情况做鉴定，并出具《测绘与数据工程部仪器设备报废单》，由项目经理、工程总监、办公室三方签字后交办公室办理入库报废登记。 （3）对于遗失被盗仪器设备，由项目经理在发生意外时第一时间上报工程总监及办公室，待确定责任人后，由工程总监出具《测绘与数据工程部仪器设备遗失单》，由项目经理、工程总监、办公室三方签字后交办公室办理遗失登记。 5、仪器设备损坏及丢失责任处置
（1）对因仪器操作人员违反规定操作造成损坏的，其维修费用按照项目实施费用、项目经理、作业组长、操作员相对应5:1:1:3分摊。
（2）对因外界因素造成仪器设备损坏的，在维修费用减去外界赔偿费用后不够部分，按照项目实施费用、项目经理、作业组长、操作员相对应6:2:1:1分摊。外界因素是指不抗拒的偶发性事件，如第三方冲击、设备本身质量问题等。 （3）仪器设备因遗失或被盗的，按购置价格折成处理费用，按按照项目实施费用、项目经理、作业组长、操作（保管）员相对应6:2:1:1分摊。
（4）赔偿费用以该员工绩效考核工资和项目奖金工资之和封顶，不足部分纳入项目实施费用。
（5）责任人对处置有异议的，可上报工程总监或总经理，由总经理做最终裁决。
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安全管理控制
一、日常安全管理
1、测绘与数据工程部员工需遵纪守法，遵循社会公德，不参与非法、违法活动。 2、员工在外遵守公共秩序，不主动与他人发生纠纷，注意交通及其他安全，发生意外事故的，迅速寻求帮助并报告警方与上级。
3、爱护办公及公共设施、设备，注意用电、用水、消防安全，当发现有安全隐患时，第一时间通知办公室主管人员或上级，能在安全许可范围内的主动消除。 4、同事之间团结友爱，互相帮助，存在矛盾的，应主动寻求他人调解，不得发生争斗和第三方参与行为。
5、入住员工宿舍的遵守公共道德，不在宿舍内从事违法活动，不带陌生人以及通过微信、网络等结交的朋友进入。 二、生产安全管理（项目地）
1、乘坐交通工具应遵守秩序，人多时避免挤推，过马路及上下车注意前后安全，注意保护自己和仪器设备安全，防损防盗。
2、在项目地尊重当地民风名俗，敬老爱幼，举止文明，外出待人接物礼让当先，避免纠纷和矛盾产生，发生不当冲突的，保护自身及仪器设备安全为第一，注意忍让，及时通知上级。
3、遵守项目地生产和安全管理，不私自远行，晚上按规定时间就寝，如有个人原因外出的，需请示作业组长和项目经理，经同意并在外出单上签字后方可离开，并在规定时间内返回，外出短暂购物及其他正常时间内的正当行为不受限制。作业组长和项目经理做好外出记录。
4、外出作业乘坐简陋交通工具前注意查看交通工具运行情况，如遇明显不正常运行的，换乘其他车辆。
5、外出作业自行驾驶如摩托车、自行车的，驾驶员应具有良好的驾驶技能几驾龄，车况检查良好，及时维护，着重查看刹车及灯光系统，两轮摩托自行车只准乘坐2人，注意仪器设备的放置，仪器设备需与乘坐人或车辆有安全绳或背带牵连，不得单手扶拿仪器乘坐。上下车注意前后及停驶位置路况，仪器设备应轻拿轻放，乘坐汽车、火车等交通工具时，仪器应不离人，当存在较为颠簸路面时，
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应将仪器箱抱置座位上。严禁将仪器设备放置于长途汽车底箱，确因司乘人员原因放置的，应有一人注意坐于靠近底箱窗户边，注意观察中途情况。
6、控制点及支点位置尽量避免设置在道路中央及存在其他安全隐患的地点，严禁设置在高速公路或车辆较多的公路中央，无栏杆或低栏杆的高楼边、高堤边、河流边、高坡边等，确因通视或其他原因需设置在车辆较多的道路上的，注意在仪器设备前后一定距离放置交通醒目标志如仪器箱等，架设观测时严密注意车辆行驶情况，预计紧急情况时及时退离并维护仪器安全。
7、架设仪器严格按照规范进行，应仔细查看地形地貌，放置安全醒目标志、确认稳固可行后方可架设，架设时应注意附近行人、车辆情况，严禁单手拿出仪器，严禁在脚架不平稳状态下放置仪器，严禁在底座螺栓未稳固下手离开仪器，架设平整后应检查脚架、仪器稳固情况。
8、观测仪器时注意身体与仪器的接触，避免碰撞，及时注意周边情况，遇到紧急情况需避让的应保护仪器和自身作出避让，避让后再按原程序架设仪器。 9、搬站换站时，应先将仪器关机，松开各制动旋钮，回原三脚螺栓，镜头按仪器操作手册方向放置，然后将仪器卸下后平稳放回仪器箱，卸下仪器时严禁手离开仪器，放置仪器箱注意仪器朝向，如遇阻塞或活动不灵，仔细查看，待正确放置，仪器箱关闭自如后方可锁紧。
10、短距离30米内换站时，可在确定脚架高度无阻挡、地面平稳、行人车辆较少情况下，一手扶置仪器，一手扶植脚架步行搬站，严禁长距离、周边情况复杂、地形不稳情况下手持搬站，严禁搬站时手离开仪器。
11、各仪器架设后，严禁仪器观测人员或看守人员离开仪器1米范围，特殊地形下四周无其他人、无车辆、无小动物类需要观测人员进行其他必要行为的，通知组长经许可确定仪器稳固后方可离开，仪器需在观测或留守人员视线范围内，严禁邀请陌生人看守仪器，严禁私自离开仪器设备。
12、持标员或其他作业员应注意活动范围内作业安全，遇到犬蛇类、不明坑、深草地、深林地、施工地、杂乱荒弃房屋厂房、河堤边、深渠边、工业管道区、工业危险区、公共危险设备区等地点时，应注意自身和仪器安全，寻求合适作业方法，不得强行穿越和踩踏，注意和作业组其他人员保持联系，遇紧急情况及时返回并寻求帮助。
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13、持标员应注意标尺安全，立标前应仔细观察周边环境，如遇高压线、特殊管道、及易滑落物时，应避让并通知仪器观测人员采用其他技术手段观测。 14、作业组内保持通讯畅通，对讲机不得随意更换频道，各作业员手机保持正常使用状态，遇信号不好的区域，作业组长应及时向项目经理提前汇报。 15、作业过程中发生与社会其他人员产生纠纷、发生生产安全事故的，作业组长第一时间通知项目经理和工程总监，并寻求社会其他帮助，造成仪器设备损坏的，不得隐瞒，及时上报，将损失降低到最少程度。
16、作业组长应根据天气情况合理安排工作时间，如遇大风、大雨、雷电、冰雪等异常天气时应暂停作业，并组织人员设备处于安全状况下。
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文件管理及保密控制
一、文件管理 1、外部数据
（1）由项目产生的甲方或其他方交付公司的基础数据称为外部数据，外部数据分为电子数据和其他介质数据。
（2）外部数据以项目为单位，按照交付的时间交由办公室存档，办公室将数据刻录成光盘和其他介质的数据保存于档案室，并将清单和电子数据拷贝给工程总监一份。
（3）外部数据的复制和借用需由该项目项目经理办理，由其他人代领的在经电话或电子邮件确认后方可，项目经理返回后补办领取手续。 （5）外部数据领取后应妥善保管和使用，领取人为第一责任人。
（4）外部数据损坏或丢失的，由项目经理及时通知办公室，情节严重的上报工程总监。 2、公共数据
（1）公共数据是指可用于多项目的电子数据或其他介质数据，如某项目技术报告类、商务标书类等。
（2）公共数据由办公室存档并根据项目来源和时间及时更新清单，办公室每月将清单发至工程总监备案。 3、项目数据
（1）项目数据是指由项目作业产生的生产数据，包括电子数据、技术报告、工作总结、图件等。
（2）作业小组每天形成的生产数据包括仪器的测量文件、坐标文件以及成图文件，作业小组日生产数据需按照项目规定的格式当日汇总至项目经理或项目副经理，项目经理需每周将生产数据发送至工程总监。
（3）项目经理做好项目数据备份工作，每周做好数据汇总刻盘。
（4）项目其他介质数据由使用者或生产者保管，属于图件制作的按除向项目经理发送其电子成果外，每周需将图件上交至项目经理或项目副经理。项目经理将图件清单发送至工程总监。
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（5）数据生产类项目数据需每日做好数据库备份，每3日将最新的数据库成果交由项目经理或项目副经理，项目经理每周将数据库汇总成果刻盘保存，并将其复制后按项目规定格式交付工程总监。
（6）作业员因故离开岗位的，其生产数据由项目经理检查并保管，由项目经理向办公室报告交接情况，属于自行离职且没有交接的，第一时间通知工程总监和办公室。 4、项目数据规范
（1）地形图、地籍图类生产数据，按照项目文件名---作业区域名---作业区域子名---生产者---生产日期+图件名，DWG格式统一储存为CAD2004格式，如：
（2）数据生产类数据，按照项目文件名---作业区域名---作业区域子名---生产者---生产日期+文件名，如：
（3）数据库生产类数据，按照项目文件名---作业区域名---作业区域子名---生产者---生产日期+文件名，数据连接说明以TXT文档形式编写，如：
（4）权属调查类数据，按照项目文件名---作业区域名---作业区域子名---生产者---生产日期+文件名，调查子文件夹名归到调查户名，如：
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二、保密管理 1、保密范围
（1）公司的经营情况、资质情况、人员构成情况。 （2）与项目有关的运作情况。 （3）外部数据、公共数据和项目数据 2、保密规定
（1）测绘与数据工程部所有员工需签订保密协议。
（2）测绘与数据工程部员工不得随意透露公司的商业机密和运作情况。 （3）测绘与数据工程部员工不得将公司数据拷贝、借阅给任何公司以外方。 （4）测绘与数据工程部员工不得将本项目资料未经项目经理许可拷贝、借阅给其他项目人员。
（5）项目阶段性结束后或员工离职，个人电脑及储存设备需经项目经理在备份完整后清空有关项目的数据。
（6）项目阶段性结束或验收后，项目经理将所有与项目相关的数据、图件等在工程总监的监督下整理备份交付办公室，并清空自身电脑和储存设备。 （7）各种数据的第一责任人为保管人和项目经理。
（8）项目经理应每月以电子邮件或书面方式向工程总监汇报保密执行情况。 3、事故及响应
（1）发生保存数据的电脑或存储设备破坏或丢失、图件、报告类文件丢失的事故，责任人应及时通知项目经理，并上报办公室和工程总监，评估事故影响。 （2）项目攸关方、公司或其他第三方发现存在公司数据外传情况并通报公司的，由工程总监牵头，组成事故调查小组，并在接到通报3日内做出调查，上报公司管理层，事故或造成严重后果的，经公司管理层同意采取报警等措施，并冻结该项目的运行。
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人力资源管理控制
一、人力资源类别
测绘与数据工程部人力资源主要由项目经理、项目副经理（见习经理）、作业组长、作业员、实习生等构成。 1、 项目经理
（1）对本项目的实施技能把握熟练，具有对项目整体控制能力。 （2）对人力资源具有一定的管理经验和能力。 （3）有良好的沟通能力和技巧。
（4）无不良嗜好，具有良好的职业道德和心理素质，团队精神佳。 2、作业组长
（1）对本项目的实施技能掌握较为熟练，熟悉项目中使用到的仪器设备及软件操作。
（2）良好的团队精神和学习态度。 （3）服从管理，待人诚恳，能吃苦。 3、作业员、实习生
（1）态度端正、上进心强、主动学习、肯吃苦。 （2）与人友善，服从上级。 二、人力资源需求
项目经理在接触项目、实施项目中应及时把控人力资源需求，向工程总监及办公室汇报人力资源需求类别及数量。
工程总监在对公司项目做统筹安排后，每月向总经理汇报人力资源运行情况，对潜在人力资源需求及时上报并与办公室协调沟通。 三、人力资源培训与考核 1、人力资源培训
（1）培训分为内训和外训，内训是指公司内部组织的业务和技能培训，外训是指由其他单位、上级部门或公司聘请的其他人员进行的培训。
（2）公司定期每月对项目经理做指导性培训，培训可在公司进行也可通过网络
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形式。
（3）项目入驻前，所有项目参与人员须在公司进行实施及管理制度培训。 （4）所有项目的实习生需在公司或其他指定地点进行技能和管理制度培训，并由项目经理或其他指定人员考核，通过者方可参与项目实施。
（5）项目入场后，项目经理需组织参与人员进行不短于2日的操作培训，对技能严重不合格者予以劝退，对自身态度恶劣的坚决予以辞退处理。
（6）公司每月向测绘与数据工程部员工发放电子版的培训资料，所有员工在阅读后一周内需通过电子邮件方式汇报不低于1000字的学习情况。 2、人力资源考核
（1）项目经理考核分为入职时、项目进场后15日、项目进行中每2月。入职时由工程总监及人力资源总监考核，其他轮次考核由工程总监进行，考核采取询问、笔试、实地考察等多种方式，考核结果报总经理和办公室。
（2）作业组长、作业员考核分为入职时、项目进行初期、项目进行中每月，入职时由工程总监和项目经理考核，其他轮次由项目经理进行，考核结果由项目经理以书面或电子邮件方式报工程总监。
（3）实习生由作业组长考核，考核为项目初期、项目进行中每月，考核由作业组长向项目经理汇报，项目经理统计整理后以电子邮件方式报工程总监和办公室。
四、人力资源晋升与淘汰 1、人力资源晋升
（1）除项目经理外的试用期员工在试用期内自认达到转正标准的，由其向项目经理提出转正申请，项目经理作汇报意见，经工程总监批准后报办公室备案可执行转正，但试用期不得低于1月。
（2）所有试用期项目经理均为见习项目经理，见习经理的考核由工程总监判定，公司特别指定的除外。
（3）项目经理以下、作业组长以上级别的员工在认定自身可以从事高一层次岗位的，可直接向项目经理提出晋升申请，项目经理将申请转发给工程总监，并提出考核意见，由工程总监认定后报办公室备案。
（4）作业组长以下级别的员工在认定自身可以从事高一层次岗位的，由其向项
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目经理提出晋升申请，由项目经理直接考核认定，并报工程总监及办公室备案。 2、人力资源淘汰
（1）见习项目经理在试用期内被认定不符合项目经理标准的，由项目经理上报工程总监，经工程总监考核后予以降级。
（2）作业组长在试用期内被认定不符合作业组长标准的，由项目经理直接考核予以降级。
（3）作业员、实习生在试用期或工作期间被认定不符合工作标准的，经作业组长反馈后，由项目经理直接辞退并办公室备案。
（4）组长及以上级别的员工的降级处理需报工程总监及办公室备案。
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生产绩效考核控制
一、项目分类
测绘与数据工程部生产绩效按项目分为权属调查、地籍测量、数据处理（含数据库建设）。 二、考核对象
作业组长、作业员，项目经理作业生产部分按作业组长标准执行。 三、考核方法
考核方法采用定量法，即每个作业组（员）在其项目作业中的作业成果量，作业成果量的质量标准参照该项目实施方案执行，不同的项目的标准成果量由工程总监制定。 四、绩效考核 1、权属调查项目 （1）标准成果量
权属调查标准成果量由工程总监按照项目实际情况制定。 （2）考核方法
权属调查作业组由2人组成，按如下完成标准成果量情况计算生产组绩效考核。 完成户数 标准成果量70%以下 标准成果量70%-100%以下 标准成果量以上 绩效考核业绩部分 0绩效 70%----90%绩效 100%绩效, 备注 按递增比例计算 作业组长对作业员进行组内考核，考核以绩效指数（所占整数绩效的百分数）形式上报项目经理，作业员的生产考核结果计算方法为：作业组绩效比例*作业组长绩效指数。
如某月A组绩效指数为90%，作业组长给予作业员绩效指数为80%，则该组作业员最终绩效指数为：90%*80%=72%。
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作业员不服组长绩效指数的，由项目经理裁决。 2、地籍测量项目
（1）权属调查标准成果量由工程总监按照项目实际情况制定。 （2）作业组划分
根据人力资源配置实际情况，将项目组划分为如下类别： 实习组：组长与组员均由实习生组成；
见习组：组长由见习组长（试用期组长）级员工担任，组员由实习生或测工级员工担任；
一般组: 组长由组长或以上级员工担任，组员由实习生或测工级员工担任 （2）绩效责任
作业组基本绩效为完成宅基地及集体建设用地标准成果量户数的测绘、调查表补充，按作业组类别，相应的绩效责任如下：
实习组：第一月需完成标准成果量的70%，第二月需完成标准成果量的80%。 见习组：见习组第一月需完成标准成果量的90%，第二月需达到标准成果量标准。 一般组：一般组第一月需完成标准成果量。 （3）绩效考核 1）实习组
实习组在连续作业第十个工作日，日测量效率未达到标准成果量的0.02%的，对该组进行调整，对责任人予以辞退。实习组作业2月后未达到基本绩效目标的，扣发绩效工资并予以调整。 第一月： 完成户数 标准成果量50%以下 标准成果量50%-标准成果量60% 标准成果量60%-标准成果量70% 标准成果量70% 第二月:
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绩效考核业绩部分 0绩效 70%----80%绩效 备注 按递增比例计算 80%----90%绩效 100%绩效 按递增比例计算
完成户数 标准成果量60% 标准成果量60%-标准成果量70% 标准成果量70%-标准成果量90% 标准成果量90%以上 2）见习组
绩效考核业绩部分 0绩效 70%----80%绩效 80%----90%绩效 100%绩效 备注 按递增比例计算 按递增比例计算 见习组在连续作业第十个工作日，日测量效率未达到标准成果量的0.03%的，对该组进行调整，当月末未达到效率指标的，扣除当月绩效。第二月未达到一般组绩效指标的，对该组组长级别予以调整，并按下表扣除当月绩效。 第一月： 完成户数 标准成果量70%以下 标准成果量70%-标准成果量80% 标准成果量80%-标准成果量90% 标准成果量90%以上 第二月： 完成户数 标准成果量80%以下 标准成果量80%-标准成果量90% 标准成果量90%-标准成果量100% 标准成果量100%以上
3）一般组
一般组在连续作业第十个工作日，日测量效率未达到标准成果量的0.03%的，对对该组进行调整，当月末未达到效率指标的，扣除当月绩效。第二月未达到一
绩效考核业绩部分 0绩效 70%----80%绩效 80%----90%绩效 100%绩效 备注 按递增比例计算 按递增比例计算 绩效考核业绩部分 0绩效 70%----80%绩效 80%----90%绩效 100%绩效 备注 按递增比例计算 按递增比例计算 27
般组绩效指标的，对该组组长级别予以调整，并扣除当月绩效。 第一月： 完成户数 标准成果量90%以下 标准成果量90%-标准成果量100% 标准成果量100%以上
注意：未完成标准成图的不计入总户数，未完成对应调查表填写的按未完成对应调查表总户数的80%计入总户数。
4）作业组长对作业员进行组内考核，考核以绩效指数（所占整数绩效的百分数）形式上报项目经理，作业员的生产考核结果计算方法为：作业组绩效比例*作业组长绩效指数。
如某月A组绩效指数为90%，作业组长给予作业员绩效指数为80%，则该组作业员最终绩效指数为：90%*80%=72%。 作业员不服组长绩效指数的，由项目经理裁决。 3、数据生产项目 （1）标准成果量
数据生产标准成果量由项目经理按照项目实际环节情况制定，每环节制定标准成果量。 （2）考核方法
数据生产作业员按如下标准进行生产绩效考核计算 完成标准成果量 标准成果量70%以下 标准成果量70%-100%以下 标准成果量以上
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绩效考核业绩部分 0绩效 80%----90%绩效 100%绩效 备注 按递增比例计算 绩效考核业绩部分 0绩效 70%----90%绩效 100%绩效, 备注 按递增比例计算
作业员每月生产绩效考核指标为环节绩效考核指数按环节所占工作日数比例累加，如某作业员地籍前期数据处理生产绩效指数为80%，前期数据生产占工作日比例为30%，地籍前期数据录入生产绩效指数为90%，前期数据生产占工作日比例为50%，地籍后期数据处理生产绩效指数为90%，前期数据生产占工作日比例为20%，则该作业员每月当月绩效考核指数为： 80%30%+90%*50%+90%*20%=87%
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涉及服务外包管理控制
一、服务外包
服务外包是指公司将项目中的一部分给予公司以外作业人员或单位进行实施。
二、服务外包需求分析
服务外包需求产生于公司在对项目进行接触后，人力资源或技术储备不足以按项目所需时间点完成的，或在项目实施中，因人力资源、项目进度要求等方面需要公司以外资源进行支持的。由工程总监或项目经理在《**项目人力资源及仪器设备需求报告》中进行预计，并报人力资源部备案。 三、服务外包方式和价格的确定
服务外包的方式由工程总监和项目经理确定，服务外包价格由总经理召开办公会予以确定。
四、服务外包单位或个人的选择
1、服务外包需求产生后，由工程总监、人力资源部对已在公司备案的、或其他联系的外业协助单位和个人联系，以了解其人力资源提供情况；
2、对可以参加服务外包的单位和个人通知其负责人参与服务外包项目的说明，告知其项目情况、服务外包形式和价格等；
3、对知晓项目服务外包方式和价格后愿意参加实施的单位和个人进行初步筛选，筛选由总经理召开办公会确定； 五、服务外包合同的签订
确定服务外包单位后，由工程总监起草服务外包合同或协议，经总经理审批通知服务外包单位或个人签订。 六、过程控制
1、服务外包单位或个人筛选时，应重点考察其项目实施能力，特别是项目经理和作业组长的约谈问询，作为筛选的重要评分依据；
2、服务外包合同或协议应重点体现质量监控环节，服务外包的作业标准不低于项目技术设计要求，服务外包的过程检查和成果交接频率应加强；
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3、服务外包项目的管理者为该项目公司项目经理，接受工程总监的指导和督查； 4、服务外包项目签订合同或协议后，由项目经理起草《**项目服务外包质量控制方案》，重点制定质量控制方法、检测标准、检测时间，文件交接的时间、频率、方式和责任人等，报工程总监批准后实施，以控制项目风险。
5、服务外包实施第一周，由项目经理对其实施能力做出评估，并报工程总监，对评估认为不合格的，报总经理审批后，暂停服务外包作业单位或个人的作业，通知其进行整改，对整改无意愿或整改3日内无显著进步的，服务外包合同终止，并要求其退场。 七、检查与验收
1、服务外包作业单位申请验收的，由其向项目经理提交内部验收申请，向项目经理提交标准的作业成果。
2、项目经理向工程总监转交内部验收申请，由工程总监确定验收方法、内容、标准、时间等。
3、内部验收进行后，由工程总监签署验收意见，需要整改的责成改正，成果认为可以使用的，由服务外包单位提交所有成果资料，项目经理配合交接工作。 4、项目验收前，项目经理通知服务外包单位对其成果资料按照验收标准整理，并要求其参与项目验收，确定验收程序和设备及人力资源投入等。
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