目 录
一．金晖公司人力资源开发与管理现状 ................................ 1
（一）金晖公司概况 .............................................. 1 （二）金晖公司人力资源现状 ...................................... 1 （三）金晖公司在人力资源管理方面的优势和不足 .................... 8 二．金晖公司所面临的外部环境 ..................................... 12
（一）焦炭工业的发展趋势 ....................................... 12 （二）国内同行人力资源管理现状 ................................. 13 （三）人才供给状况和竞争态势 ................................... 14 三．金晖公司人力资源管理与开发目标 ............................... 16
（一）金晖公司的战略目标 ....................................... 16 （二）金晖公司人力资源管理与开发的战略目标 ..................... 16 （三）金晖公司人力资源需求计划 ................................. 16 四．金晖公司人力资源现状与规划目标的比较分析 ..................... 22
（一）金晖公司人力资源规划目标（一期） ......................... 22 （二）金晖公司人力资源现状与规划目标的比较 ..................... 23 五．金晖公司人力资源规划的实施 ................................... 25
（一）金晖公司人力资源规划的实施策略 ........................... 25 （二）金晖公司人力资源规划的实施措施 ........................... 34 六．金晖公司人力资源规划实施过程中应注意的问题 ..................... 1
一．金晖公司人力资源开发与管理现状
（一）金晖公司概况
山西金晖煤焦化工有限公司（以下简称金晖公司）座落在我国优质煤产地――山西省吕梁地区孝义市。公司成立于1995年，由董事长李生贵独资创办，是一家集原煤开采、炼焦、煤气加工于一体的山西省大型民营企业，并具有自营出口权。公司主要业务是原煤、焦炭、煤化工产品，围绕主业的发展，公司在贸易、饮料、旅游、房地产等领域进行了积极的探索。争取在未来一段时期内，公司以焦炭生产的产业链条为主线，着力于炼焦主业的规模扩张、技术含量的提高以及产业链的延伸，发展成为大型综合性集团公司。截至目前，山西金晖煤焦化工有限公司拥有总资产约5.6亿元，年销售收入约6亿元，公司员工总数达到860多人。
（二）金晖公司人力资源现状
1．金晖公司组织结构
金晖公司下设一期工程和二期工程，1个合资公司（电厂），其中一期工程下设3个车间，1个中心化验室，12个管理部门。公司结构如图1-1所示。
金晖公司组织结构图董事长总经理生产副总生产技术科安全环保科机动科财务总监财务部营销副总销售部供应部综合办公室劳资人事科保卫科质检科中心化验室洗煤车间化产车间炼焦车间行政科
图1－1
2．金晖公司的人力资源结构 以下数据均为劳人科提供的数据
截止到2003年8月26日，金晖公司（包括一期、二期）共有正式员工865人，其中包括外聘员工21人。
按职务等级划分：公司高层人员11人，占员工总数1.3%；中层人员33人，占员工总数3.8%；基层管理人员185人，占员工总数21.4%；基层员工636人，占员工总数73.5%。
表1-1 员工职务等级分部表 层级 高层 中层 基层管理 基层 合计 副公职务 司领导 财务总监 部长科长 部长副科长 人数 小计 比例 10 11 1.3% 1 15 6 33 3.8% 车间正副主任 12 工段长 工长 28 77 185 21.4% 图1-2
80 一般管理人员 班长 组长 服务人员 工人 190 446 865 865 100% 636 73.5% 金晖公司人员层级结构图80.0%70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%高层中层基层管理基层
按年龄段划分：20岁以下的员工有61人，比例为7.05%；在21-30岁之间的员工有499人，比例为57.68%；31-40岁之间的员工有173人，比例为20%，41-50岁之间的员工有75人，比例为8.67%，50岁以上员工为57人，比例为6.6%。公司全体员工年龄结构如表1-2所示：
表1-2
年龄 结构 人数 20岁以下 21-30岁 61 499 57.68% 31-40岁 173 20.00% 41-50岁 50岁以上 75 8.67% 8.67% 57 6.60% 6.60% 合计 865 100% 100% 比例 7.05% 比例 图1-3
7.05% 77.68% 金晖公司全体人员年龄构成7%9%7%20%57%20岁以下21-3031-4041-5050以上
按文化程度来划分：公司本科学历人员6人，占全体员工比例为0.7％；专科学历人员50人，占全体员工比例为5.8％；中专学历人员247人，占全体员工比例为28.6％；高中及技校学历人员152人，占全体员工比例为17.6％；初中以下的员工有410人，占全体员工比例为47.4％。公司员工的学历结构如表1-3所示：
表1-3 文化 程度 人数 比例
本科 6 0.7% 专科 50 5.8% 中专 247 28.6% 高中及 技校 152 17.6% 初中 及以下 410 47.4% 合计 865 100% 图1-4
金晖公司成员学历分布图本科专科1%6%初中47%技校1%中专29%职高高中1%15%
按技术职称划分：公司具有高级职称人数为7人，占公司员工总数的0.8%；具有中级职称人数为21人，占公司员工总数的2.4%；具有初级职称人数为28人，占公司员工总数的3.2 %；无职称人员809人，占公司员工总数的93.6%。公司员工的职称结构如表1-4所示。
表1-4 职称 人数 比例 图1-5
金晖公司员工职称结构图1%2%3%高级中级初级无职称高级 7 0.8% 中级 21 2.4% 初级 28 3.2% 无职称 809 93.5% 合计 865 100% 94%
3．中高层管理者构成状况
公司中高层管理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员，共有44人，占全部员工的比例为5.1%。
中高层管理者文化程度：中高层管理者中大专及以上的员工有12人，占公司中高层管理者总数的27.3%，中专及以下有32人，占公司中高层管理者总数的72.7%。中高层管理者结构如表1-7所示。
表1-5 文化程度 人数 比例
图1-6
本科 2 4.6% 大专 10 22.7% 中专及以下 32 72.7% 合计 44 100% 中高层管理者文化程度结构图5%23%72%本科大专中专及以下
中高层管理者职称：公司中高层管理者中中级以上职称人数18人，占全部中高层人数的41%；初级职称人数2人，占全部中高层人数的4.5%；无职称人数24人，占全部中高层人数的54.5%。中高层管理者职称结构如表1-8所示。
表1-6 职称结构 人数 比例 高级 6 13.7% 中级 12 27.3% 初级 2 4.5% 无职称 24 54.5% 合计 44 100% 图1-7
中高层管理者职称结构图14%54%5%27%高级中级初级无职称
4．人员变动状况
2002年－2003年8月，中专以上学历员工流入170人，流出56人，净增加114人；其他人员流入174人，流出64人，净增加110人。公司2002年－2003年员工流入、流出情况如下表所示：
表1-7
本科 专科 中专 其他 人员 流入 流出 增减数
+5 0 +5 +32 -24 +8 +133 -32 +101 +174 -64 +110 +344 -120 +224 合计 （三）金晖公司在人力资源管理方面的优势和不足
这次在山西金晖的调研采用的是问卷与访谈相结合的作法。调查问卷按员工总数20%抽样，计划发放168份，实际发放165份，回收137份，回收率83%，有效问卷137，有效率100%，符合调查统计要求。访谈采用了个别访谈和集体座谈的方式。与公司董事长李生贵、总经理黄文德先生、二期总指挥史明钟先生、吴天铭副总、于世海副总和财务总监陈正刚及劳人科、财务科、行政科、生产技术科、安全环保科、机动科、质检科、销售部、供应部以及各车间的负责人和有关人员进行了访谈。访谈采用无结构面谈形式，并采写了大量的札记，得到了丰富的第一手资料。
经过深入的调研和分析讨论，我们认为，近年来，金晖在人才引进、人才的待遇和管理方面进行了大胆的改革和创新，广纳天下英才，吸引了一批高素质人才（外聘了管理和技术人员21人），同时在人力资源管理和开发方面也取得了一些好的经验。以人才优势带动企业的管理、技术、产品、市场的发展，企业得到了高速的发展，从中获得了巨大的实惠和收益。我们认为金晖公司在人力资源管理和开发方面的主要优势是：
公司领导层是一个有战略眼光、有较强的驾驭能力的、团结协作的领导集体，公司有核心。公司引进了一些行业内较高素质的人才，形成了一支人员素质较高、积极向上、战斗力强的领导队伍。
公司决策灵活、快速，有实用、灵活的、有竞争力的人力资源政策，在激烈的人才竞争中赢得了一定的优势。公司领导重视人才，对高层次人才很尊重，公司有较好的引进人才和使用人才的氛围。
在肯定成绩的同时也应清醒地看到，由于金晖的快速发展、企业机构和人员的迅速膨胀，企业的管理显得有些跟不上，在人力资源的开发和管理方面还存在不少问题，与同行业高水平的国内公司相比，企业的人力资源管理水平还有相当的差距；与金晖要成为地区有影响力的集团公司的目标要求还相差很远。目前企业所处行业的市场形势比较好，市场竞争还不是很激烈，企业仍处在快速发展中，良好的经济效益掩盖了一些问题，人力资源管理和开发方面的问题和矛盾还没有充分暴露出来。这些存在的问题，如不引起充分的重视，不及时采取措施加以解决，不仅会影响人才队伍的稳定，甚至还会制约企业战略目标的实现。通过调查，
我们认为金晖公司在人力资源管理工作中主要存在以下几方面的问题和不足：
1．缺乏系统的现代人力资源管理与开发思想，人力资源管理理念不完善。 金晖公司虽然对高层次人才非常重视，而且花了很大的精力和投资用于人才引进，但是对人力资源的再开发、创造人才自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制等方面缺乏足够的认识。把人力资源管理的重心放在了人才引进等人力资源管理的关键环节上是正确的。但是缺乏对人力资源进行系统、科学的管理和开发的意识，特别是对人员的培训和企业文化等关键环节重视不够，措施不利，人力资源管理理念不完善。
2．缺乏与企业发展相匹配的人力资源发展战略。
金晖公司有相当灵活的人才引进政策，面对市场和竞争对手，及时决策，灵活应对（比如高学历工资），为金晖公司吸引和稳定人才起了相当积极的作用。但从战略的角度看，对整体人力资源工作缺乏战略高度的统筹考虑，决策凭经验和感觉，政策缺乏系统性、连续性。“一事一议，一事一办”带有很大的随意性，影响人力资源工作的水平，不能对企业战略发展提供强有力的支持，对人力资源的管理和开发缺乏长远的考虑。
3．缺乏专家型管理人才、技术人才、营销人才等高层次人才，制约和影响了金晖公司的高速发展。
（1）各车间和有关职能部门的负责人，大多数都不是专业人员出身，是从下一级岗位提拔上来或是从其它岗位转移过来的，没有接受过系统管理培训。一些部门领导的决策能力和管理水平都不适应和跟不上企业快速发展的要求，影响决策和参谋作用的发挥，制约企业的高速发展。
（2）金晖公司目前缺乏能提出技术革新方案和带领大家进行设备技术改造、提升设备利用价值的专家型人才，而设备技术改造是金晖公司产品上档次、产量提升和降低成本所需的关键能力，它的缺乏势必影响制约金晖公司的技术水平和发展速度。
（3）金晖公司有一支销售能力较强的销售队伍（目前市场状况下），但是缺乏高素质的、既懂产品技术又懂市场营销、能进行市场策划和分析的高层次营销人才。当前，金晖公司正在走产业链上的多元化扩张道路，不同产品的销售需要不同的销售专业人员。营销能力的不够，势必会制约金晖公司销售额的增长。
4．人力资源部作为企业战略支持部门，其作用没有发挥出来。
（1）作为战略支持部门的人力资源管理部门的作用没有发挥出来，目前只是一个事务性的执行部门。人力资源管理部门没能够积极地参与到公司的战略决策和重大决策中，没能把人力资源的发展与企业的战略目标很好地结合起来，基本上陷在人才招聘和日常的事务中。缺乏人力资源管理和开发的战略思想。没有与企业发展相适应的人力资源规划，在新员工的招聘和高中层管理人员的培养上，没有明确的计划和目标，影响和制约了企业的发展。
（2）人力资源管理部门干部的人事管理知识技能较低。现在从事人力资源管理的人员上岗前未经严格的挑选和培训，对现代人力资源管理工作不熟悉，缺乏人力资源管理和开发的专业知识和技能，不能适应企业对人力资源管理工作的需要，制约了企业人力资源管理和开发工作的开展。
5．缺乏完整的人力资源管理体系，人力资源管理职能不健全、各部分之间缺乏有效的整合，人力资源管理工作停留在经验管理阶段。
（1）人力资源管理基础工作薄弱。工作分析、职务评价等人力资源管理的最基础工作都未完全进行，没有规范、实用的工作规范和职务说明书。人力资源的管理和开发缺乏有效依据，很多工作只能凭感觉和经验来决策和处理，影响和制约了人力资源管理和开发工作的开展和管理水平。
（2）制度不健全。金晖公司在员工管理方面做了大量的改革工作，也建立了很多规章制度，在很多方面如部门岗位责任制等建立了一些制度，但是还不完善、不健全，没有一个完整的制度。在有些方面如招聘、晋升、内部交流、人才培养和培训等方面没有形成制度和规范。
（3）职能不健全。对培训重视不够，没有负责培训的机构和人员，培训工作开展得很少。
（4）未引进先进的管理方法和程序。
金晖公司每年从全国各地（主要在本地区）的高等院校引进学生。但是金晖公司人才招聘工作比较粗，在招聘计划、企业形象宣传、能力测试和结构化面试等方面的工作基本还没有开展，没有引进先进的招聘和测试手段，还停留在过去的靠经验的阶段，这无疑会影响招聘人才的质量。
缺乏完整、操作性强的绩效考核管理办法，人员考核方面，全公司缺乏统一完整的标准。
（5）在工资和收入分配政策方面缺乏系统性和科学性。调查结果统计显示：
只有37.0％的管理人员和30.％的工人认为与同类企业相比，公司薪资竞争力还可以；相反，有63.0％的管理人员和70.0％的工人认为与同类企业相比，公司薪资竞争力较低。这反映了目前公司的薪资水平亟待调整，以吸引更多的优秀人才为公司服务。员工对薪酬制度不满意程度较高，说明金晖公司在薪酬管理方面存在较多的问题，需要认真对待，采取措施理顺。
缺乏工作分析与职位评价的科学依据，凭感觉和经验确定不同学历和各岗位工资，造成不同学历人员之间的不平衡，影响利益分配的合理性，造成心理失衡。管理人员收入较低，影响管理人员积极性。
（6）在人员激励方面重物质，轻精神。群体价值观的引导、企业文化的策划和建设刚刚起步。在人员激励方面办法比较单一，强调物质奖励比较多，对精神和文化方面做得较少。
6．人力资源的开发工作开展得很少。
对培训重视不够，没有负责培训的机构和人员，没有培训制度和计划。除新员工培训外，其他培训工作开展得很少，对管理人员和技术人员没有开展系统和有计划的培训，30.0%的管理人员从未参加过培训，对现代企业来说，比例相当高；98%以上的员工希望得到培训。培训满足不了企业发展和员工的需求，制约了企业人力资源的再开发和人才的成长，影响企业发展的后劲和人才队伍的稳定。
二．金晖公司所面临的外部环境
（一）焦炭工业的发展趋势
1.焦化行业概况
焦化行业与经济发展周期和景气指数密切相关，尤其是与我国的冶金、建材和化工等高耗煤焦行业的市场状况密切相关，这些特点使得该行业发展具有明显的周期性；国民经济的周期性变化对钢铁行业的周期性影响往往波及到焦化行业,但由于汽车工业、机械设备制造业、基础建设的持续发展,使钢铁需求量呈增长趋势,因而使得宏观经济发展对焦化行业的周期性影响得到缓解。
据中国焦铁网统计，我国机焦能力已达1.2亿吨。近几年来，我国焦炭产量（机焦）快速增长，2001年共计生产焦炭13130万吨（其中：机焦9442万吨，比上年增加了690万吨，增长率为7.88%，改良土焦3688万吨），是世界焦炭生产的第一大国，焦炭产量占世界焦炭总产量的38%左右。
我国的炼焦工业在迅速发展，大型炼焦企业在不断的增加，到2001年，产焦炭100万吨以上的企业有24家，50－100万吨的企业有21家，其中大型焦化企业主要为大型钢铁企业的自有焦厂（生产的焦炭产品为自用），如鞍钢化工总厂年产焦炭457万吨、宝钢炼焦分厂397万吨、武钢焦化厂298万吨、攀钢煤化工公司237万吨、马钢煤焦化公司205万吨等，除此以外，即使是大型炼焦企业，其生产规模也主要是100－160万吨之间，只占整个市场的0.8%-1.4%，没有一家企业可以用市场手段影响价格，企业是市场价格的被动接受者，行业呈自由竞争态势，成本及能源的综合利用程度成为最重要的关键成功因素。
2．近期我国焦炭市场分析及趋势预测
我国是世界上焦炭出口大国，今年初以来，在国外焦炭产量下滑的情况下，
我国焦炭市场延续购销两旺的局面，国内市场供不应求，甚至出现有价无市、内销外贸价格不断上涨的现象。
据全国价格监测机构的监测资料显示，3月上旬，北方焦联体I级和II级冶金焦国内价格同比上涨了49.12%。另外，今年前三个月全国36个大中城市焦炭（冶金焦≥40毫米）平均价格分别为553.69元/吨和555.27元/吨和554.27元/吨，同比分别增长了2.51%、3.34%和3.06%。同时焦炭出口价格也上升较快，2002年12月出口焦炭平均价格为77.37美元/吨，2003年1月上升至84.63美元/吨；2月出口焦炭价格比去年年底上涨了23%，同比上升了80%；3月上旬，反映出口焦炭价格水平变化的北方焦炭价格指数比去年同期上涨了72.48%。
总体上看，今年冶金行业加上其他行业增加的焦炭消耗，大体上需要增加焦炭1100万吨。目前，国内没有这么多焦炭生产能力，焦化工业生产的焦炭满足不了国民经济发展的需要，而且制约我国焦炭供应的诸因素短期内不会发生根本改变，因此预计2003年的焦炭市场依旧会比较紧张，价格亦将进一步趋涨。
虽然焦炭价格趋涨对国内焦炭企业是一件好事，但要密切注意以下几个相关问题：一是焦炭销售在市场份额上出现变化，出口占全国产量的比例有可能下降；二是出口价格的不断上涨，会使国外的焦炭用户进行结构性高速或者考虑采取恢复和新建本地焦炉、扩大中国以外焦炭采购量等措施，以平抑过高的焦炭价格；三是内贸价格高于出口价格使我国企业违约情况增多，国外焦炭用户对我国焦炭长期稳定供应能力产生怀疑。因此，我国企业要从长远利益考虑焦炭生产和出口战略，焦炭生产、出口企业应重合同、守信用，同时注意出口数量和价格的基本稳定，成为国际焦炭市场稳定、可靠的供应者。 （二）国内同行人力资源管理现状
1. 山西焦化集团有限公司
山西焦化集团有限公司现有职工人数5193人，其中专业技术人员1399人。为培养自己的技术人才，提高产品的技术含量，筹建了山西焦化股份有限公司企业技术中心，该技术中心现有职工252人。其中科研和工程技术人员160人，享受国务院政府津贴的专家1人，博士3人，硕士3人。具有高级职称的20人（优异高级工程师4人），中级职称的42人（不含中科院山西煤化所及太原理工大学等科研院所高级专家）。山西焦化集团
有限公司积极推进知识管理——强调对知识的创造、组织、应用的管理。强调组织和员工的学习能力，重视员工的学习和成长，充分尊重人才，把员工的个人发展与组织的发展结合起来，最大限度地满足员工的个人发展愿望。
2. 金达焦化有限公司
借鉴优秀企业的实践经验，建立合理的，具有激励机制的工资、奖金分配办法，健全能者上、平者让、庸者下的用人管理制度，完善员工劳动保险，福利等方面的管理制度，为企业建立一支以中专、技校学历人员为主体的员工队伍。目前，公司员工631名，其中：大中专生占到总人数的30%以上，中高级工程技术人员占到总人数的10%以上。
3. 武汉钢铁集团焦化有限责任公司
武汉钢铁集团焦化有限责任公司现有职工2640人，其中工程技术人员150名，高级工程师25名。公司非常重视人才培养，培训费达到销售额的1.5% ；营造学习型组织；用人员素质的提高带动企业生产经营的开展。加大职工基础教育设施投入，兴建了职工培训中心。实行业绩导向的分配体系，加大工资的灵活部分的比例；严格的末位淘汰制度，5%的淘汰率。
以上这些企业都有一个共同的特点，即不断改革创新人力资源管理，创造符合企业自身特点的人力资源管理，用良好的人力资源管理支持企业业务的良好发展。仔细品味他们的管理，虽然各有不同，但可以深切地感到现代企业都越来越重视人的作用，强调对人才的尊重和人才的培养；注重企业文化的建设，用文化来造就和培养人，营造学习型组织和个人；提供公平竞争的环境和严格的淘汰制度，激发每个人的活力。这些新的分配和激励方式，对金晖公司有相当的借鉴意义。
（三）人才供给状况和竞争态势
近年来，金晖公司招聘的应届大中专毕业生主要来自太原化学工业学院，山西煤炭职业技术学院，阳泉煤业专科学校，吕梁高等专科学校，太原理工大学等学校。
目前国内大多数焦化企业都在搞改、扩建工程项目，单山西就有华通焦化有限公司，金达焦化有限公司等几十家单位搞焦化技改或扩建项目。为吸引、留住高素质专业人才，会采用较高的工资和良好的福利、住房等手段。焦化行
业下一步都有良好的发展空间，对人才的需求肯定呈逐渐加大的趋势。金晖公司需要的主要专业（如煤炭综合利用专业、机电专业）的毕业生供给情况相当紧张，人才争夺将日趋激烈。
三．金晖公司人力资源管理与开发目标
（一）金晖公司的战略目标
金晖公司的总体战略可以确定为：以焦炭为主业，通过延伸煤－焦－化产业链提高资源的综合利用程度，建立公司持续的竞争优势。在未来的三到七年内，金晖公司成为以煤－焦－化产业链为主体，达到固定资产过10亿元、销售收入过35亿元、利润额为4亿元左右、焦炭生产规模为200－300万吨，集工商贸于一体的大型企业集团，并初步涉足新的领域，如房地产行业。
1．2004年：实现销售收入10亿元：一期及化产实现销售收入6－7亿元、二期投产后实现销售收入3－4亿元；
2．2005年：实现销售收入15亿元：焦炭及化产实现销售收入13亿元、10万吨甲醇实现销售收入2－3亿元 ；
3．2006年：实现销售收入29亿元：焦炭及化产实现销售收入20亿元、甲醇销售收入4－5亿元、煤矿销售收入4亿元；
4．2007年：实现销售收入35亿元。 （二）金晖公司人力资源管理与开发的战略目标
建立一支与金晖公司战略目标相适应的、精干高效的、高度团结的、具有金晖精神的一流人才队伍。同时构筑一个适应并且支撑金晖公司快速发展和高效运作的自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的现代人力资源管理开发机制。 （三）金晖公司人力资源需求计划
1．人员需求总预测
根据金晖公司的战略发展思路，2003年—2004年基本上不会大规模向新的领域进发，主要目标是把现在的几大产品做大，企业的产品种类不会有太大的变化 ，2004年实现销售收入10亿元；2005年增加甲醇项目；2006年增加煤矿项目；2007年达到销售收入35亿元。基于如此假设，我们借助企业的历史数据对未来的人力资源需求状况进行预测（具体数据见表）。
员工流动率的预测： 金晖公司目前员工流动率相当高，普通工人流动率在9%左右，大中专毕业生流动率达到40%左右，总流动率在20%左右。考虑随着金晖公司规模的扩大，企业为大中专毕业生提供的晋升机会增加和薪酬待遇的提高，大中专毕业生的流动率会有所下降。企业工作环境的改善和薪酬待遇的提高，普通工人的流动率也会有所下降。
企业人才的流动率太高、太低都不好。流动率太高，会造成人员的不稳定，会加大招聘和培训的成本；流动率太低，会造成该淘汰的人员淘汰不出去，影响企业职工队伍的活力，对企业的管理和发展也不是好事。金晖公司应保持一定的员工的流动率。目前大多数基础工业企业的员工流动率一般在5%-—10%之间，结合实际情况，我们认为金晖公司的员工流动率定为10%比较合适。
未来几年人员需求的预测：根据2002年、2003年的销售额和当年的人员数量算出人均销售额，用未来几年的销售额预测值预测未来几年的员工需求量；用当年员工预测值减去前一年的员工预测值，算出当年员工的增加量；将当年员工的增加量再加上当年的流动量，就可算出当年需要引进的人员数量。
表3-1 销售额与人员数量对照表 单位：100万元、人
时间 销售额（ 百万元） 员工人数（人） 当年需增加人数 当年员工流动人数 当年需引进人数 注：2003年工人人数指一期人数
250020001500100050002002200320042005200620072002 288.7 644 2003 420 708 2004 1000 988 280 99 379 2005 1500 1230 242 123 365 2006 2900 1907 677 191 868 2007 3500 2197 290 220 510
图3-1 员工人数变化趋势图
40003500300025002000150010005000644708988123019072197
图3-2 销售额与员工人数相关曲线
2．2003-2004年管理人员需求预测
2004年二期工程建成投产，根据我们设计的组织结构、岗位设置和岗位人员编制情况，我们对最近一年管理人员需求作如下预测（根据情况调整）。
2003年至2004年 管理人力需求预测
主要工作种类 当前人力 预计增加人力 每个工作种类预期人员流失 晋升 辞职 辞退开除 1、高层管理人员 2、中层管理人员 3、基层管理人员 合计 229 82 114 185 73 5% 10% 5% 110 33 9 5% 5% 5% 4 11 0 5% 5% 0 流失率 总需求 四．金晖公司人力资源现状与规划目标的比较分析
（一）金晖公司人力资源规划目标（一期）
1．新设立的组织结构图
董事长总经理生产副总生产技术部机动部质量部洗煤一厂洗煤二厂炼焦车间化产车间财务总监财务部营销副总销售部供应部行政副总办公室人力资源部保卫部项目与发展部 图4-1 组织结构图
2．人员学历要求
根据最新制定的《职务说明书》，要求公司本科学历人员17人；专科学历人员56人；中专学历人员259人；其余为高中及高中以下人员。公司中专以上员工的学历结构如表4-1所示：
表4-1
文化 程度 人数
本科 17 专科 56 中专 259 合计 332 3. 中高层管理者文化程度要求
根据最新制定的《职务说明书》，要求中高层管理者中本科及以上学历人员15人；大专学历人员15人；中专及以下学历人员0人。中高层管理者学历结构如表4-2所示。
表4-2 文化程度 人数 比例 本科 15 50% 大专 15 50% 中专及以下 0 0 合计 30 100% （二）金晖公司人力资源现状与规划目标的比较
1. 人员学历比较
金晖公司（一期）目前有本科人员6人，规划目标中要求本科人员17人，差11人；目前有专科人员47人，规划目标中要求专科人员56人，差9人；目前有中专人员239人，规划目标中要求中专人员259人，差20人。人员学历比较如4-3所示。
表4-3 文化程度 现有人数 岗位设计人数 图4-2
本科 6 17 专科 47 56 中专 239 259 合计 292 332 人员学历比较图300200人数10060本科现有人数1747专科岗位设计人数56中专259239
2. 中高层管理人员文化程度比较
金晖公司（一期）目前中高层管理人员中有本科2人，规划目标中要求本科人员15人，差14人；目前有专科7人，规划目标中要求专科人员15人，差8人；目前有中专24人，规划目标中要求中专人员0人，多24人。中高层管理人员文化程度比较如4-4所示。 表4-4 文化程度 现有人数 岗位设计人数
图4-3
本科 2 15 大专 7 15 中专及以下 24 0 合计 33 30 中高层管理人员文化程度比较图2520人数1510502本科现有人数大专岗位设计人数1570中专及以下1524五．金晖公司人力资源规划的实施
（一）金晖公司人力资源规划的实施策略
1．树立现代人力资源管理开发思想
著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产。”世界上许多成功企业的发展历程也表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。人力资源这一生产要素中最为活跃，最具有创造力，最有价值的要素，已成为公司不断发展的核心资源。在当今知识经济时代，人力资源应该把重点放在创造机制上，即定位于“创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。”所以，金晖公司 既要关注高层次人才的引进，把人力资源管理的重心放在招聘和薪酬等环节上，又要关注培训和企业文化建设等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，加强人力资源管理和开发各个职能的整合，对企业的人力资源进行全面的开发。
2．提升人力资源部， 定位为战略支持部门
随着市场竞争的日趋激烈，企业想更具竞争力，降低成本，提高质量，充分应用新技术，对日渐激烈的竞争作出快速有效的反应，企业的工作重点转移到如何管理企业的智力资本和组织整体智能，并将他们发挥极至。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。常言道：“打铁还得自身硬。”要想完成事业发展赋与人力资源管理工作的重要使命，金晖公司必须对人力资源管理机构进行再造，改变目前的不适应状况。
（1）将人力资源部定位为公司战略支持部门。
改变过去的人事管理比较狭隘和被动的局面，全面、主动地参与到企业的经营管理活动当中，为企业的战略制订和实施提供支持。
（2）规范人力资源部的职能
发挥人力资源部是企业战略支持部门的功能，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程，结合企业的战略规划制定人力资源的规划和措施，保证企业总体战略的成功实施。
与各车间和各部门负责人建立良好的伙伴关系。人力资源要配合业务部门的工作，支持业务负责人的经营活动，为业务部门提供服务。企业的人力资源管理和开发，很大部分的工作都需要各级管理人员的参与，许多具体的工作都是由部门来组织实施的，要保证人力资源管理和开发的目标实现，没有车间和有关部门的理解和支持是不可能的。这就要求人力资源部必须处理好与车间和有关部门的分权，作到权责明确，同时要加强部门和车间领导的人力资源技能的培训，让他们切实感到人力资源工作对绩效提高的作用。
为适应残酷的竞争，企业必须不断采用新的技术、结构、工艺、文化。人力资源部门必须采取必要的技巧来促成组织转变并保持其灵活性、可变性。例如，随着外部环境和企业战略的发展，企业需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需的技术和竞争力。
建立规范的人力资源管理制度。规范、严谨的人力资源管理制度是人力资源工作有效开展的重要保证和人力资源管理水平的体现。没有一套规范、严谨的人力资源管理制度，会导致工作中的随意和短期行为，影响人力资源的有效开展。
（3）调整加强人力资源部的力量
人力资源管理定位为企业战略支持部门，与过去的靠经验的人事管理有很大的差别，它对企业从事人力资源管理人员的素质和能力提出了新的要求。人力资源部作为企业的战略支持部门，要参与到企业的战略制订和实施过程中，承担着企业人力资源的管理和开发工作。人力资源管理人员应具备以下素质：精通人力资源管理开发业务；了解企业的主营业务和主要技术；有管理和经营知识；乐观、正直、开朗的良好个人品行；熟悉信息技术，能熟练运用信息技术开展人力资源工作。
针对这些要求，金晖公司应抓紧对人力资源的管理人员进行调整。引进高素质的人力资源管理人员，并对现有人力资源管理人员进行转岗，或对他们进行培训使他们适应新的要求。
3．加强战略人才的引进
金晖公司目前中层缺乏专家型管理人才、技术人员和高层次营销人员，而这样的人才，正是企业高速扩张、迅速发展所必须的人才。随着事业的发展、企业的膨胀，分权程度会逐步加大，下属单位的自主性和决策范围也将增大，形势的变化对公司管理部门的管理水平和人员素质提出了新的要求。将来分公司或子公司领导不再是部门负责人，他们不仅需要懂得开发，还需要掌握市场、财务、人力资源管理等更全面的技能和知识。战略思想和管理技能的要求明显增加，金晖公司的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过正规管理知识和技能的培训。随着企业的快速发展，对这一类型管理人员的需求量会进一步增加，仅靠自然成长很难满足需要。金晖公司应从社会上引进专家型管理人才，推动企业的管理向高水平发展。
4． 构筑完整的人力资源开发体系 （1）加强人力资源管理的基础工作
工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作，它们提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。金晖公司没有开展这项工作，所以很多人力资源的管理工作只能凭感觉和经验，影响了金晖公司人力资源的管理和开发的水平。金晖公司进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。
① 工作分析
工作分析是人力资源管理工作的一项基础性工作。简单地说，它就是确定企业中各项工作的任务和性质并确定哪些人适合于这些类型的工作的过程，并制订出工作规范（工作的内容是什么）和工作说明书（雇用什么样的人来完成这些工作）的过程。它提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。
工作分析是招聘、录用人员的依据。根据工作说明书和工作规范上提供的信息决定岗位需要招募和雇佣的基本要求。
工作分析是决定报酬的基本依据。报酬通常是同工作本身要求及承担者所具备的技能，教育水平以及工作中可能会出现的危害人的身体健康安全等因素联系在一起的，而所有这些因素都必须通过工作分析才能得到确定。
工作分析是对工作绩效考核的依据。职务说明书提供工作绩效评价标准。 工作分析是培训的依据。工作说明书上写明的工作本身对雇员技能的要求，
应该说就是雇员应接受培训的内容。
② 职务评价
所谓职务评价就是指用一定的方法，将所有的工作岗位即职位，按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术高低，进行分类和分等的的过程。通过职务评价确定职位的相对价值，同时为薪点确定提供基础。
（2）建立和完善科学的薪酬体系
薪酬除满足员工劳动损耗给予补偿的基本功能外，还有吸引和留住有用人才，保持较好业绩水平，提高员工工作主动性和积极性的功能。
针对金晖公司目前在薪酬管理方面存在的问题，建议采取以下措施： ① 建立完善、科学的薪酬体系
在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系。薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资分类复杂，凭经验和感觉确定工资的做法，同时避免因工资结构太复杂而带来的管理上的麻烦和混乱。
② 建立完善、公平、绩效导向的奖金分配制度。科学设置奖金的分配系数，在科学考核的基础上，进行奖金分配。防止奖金发放的大锅饭，真正向有贡献的人倾斜，鼓励员工多做贡献。
③ 积极尝试高级管理人员和企业技术骨干“持股”等新的分配办法，激励他们为企业作出更大的贡献。目前国内的许多企业，特别是新兴企业也都在积极尝试这种分配和激励方式，收到了较好的效果。金晖公司也应积极筹划和尝试这种方式，以之激励和留住高层次人才。
④ 定期对企业的工资制度和薪酬水平进行检讨，并作出合理的调整。（3）建立严格科学的考核制度体系
绩效考核：员工的绩效考核是按照一定的标准，采用科学方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定工作成绩的一种有效的管理办法。
考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。考核的目的,是帮助员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，
从而改进他们的工作状况，确定他们的努力方向和所需培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。此外，绩效考核还可以确定企业整体和各部门的工作状况，发现工作中的问题，为企业中人力资源的合理配置和调整提供有效的参考。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献。通过帮助员工达成工作目标来实现公司营运目标。
① 建立完备的考核制度和严格的考核规程
金晖公司目前对员工的绩效考核工作还基本停留在粗放管理阶段，还没有形成规范和完整的考核制度和规程。完备的制度是考核准确的必要保证。
要有规范的考核流程；
要建立沟通制度和反馈制度；考核的目的是帮助员工提高绩效，激励他们更加努力工作。一方面企业根据考核结果对员工进行奖励、培训或交流，另一方面，企业应将考核结果向员工进行反馈，帮助他们对自己有一个更全面的认识，发扬优点，改善不足，从而改善绩效。
处理好考核制度与企业文化的关系。企业的考核制度应与其企业文化相适应并且相辅相成。考核制度必须适应企业文化，否则员工很难接受，也难收到应有的效果。好的考核制度也会促进职工价值观的变化，对企业文化有引导作用。
考核要做到公开、公正，双向双赢。 ② 建立科学、规范的考核指标体系。
建立立体考核体系，保证考核结果的全面和公正。所谓立体考核体系就是360度考核，包括上级考核、同级评定、下级评定、专家鉴定、员工自评等几个部分，员工在工作中接触到的人都有可能成为评估者。
建立针对不同岗位特点和对象的考核指标体系； 要注意定量指标与定性指标的结合。 （4）加强人员招聘工作
员工的招聘：是组织采取一些相应的科学方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。
招聘也就是选人，是企业人力资源管理与开发工作的起点，从企业新员工的招聘到高层经理的选拔都是该项工作的内容。有多少人可供选择，选出来的人才是否符合企业的需要、素质高低，都将影响企业培训、使用和留用的效果，当然
直接影响企业的生产经营效率和管理水平。做好选人工作是人力资源管理和开发工作的第一步。
企业要想招到高素质的人才仅有良好的愿望是不够的，必须要有一套规范化的程序。从招聘计划到广告、初试、面试、笔试、心理测试等每个步骤都要精心准备和认真策划。招聘成员的水平高低也直接影响招聘的质量。面对激烈的人才争夺竞争，招聘的任何一个环节出现问题，都会造成人才与企业擦肩而过，影响企业吸引和招聘高素质的人才。
良好的公众形象是企业良好的经济效益和社会效益的综合体现，良好的形象本身就是一种无形的广告。在招聘过程中要注意企业形象的宣传和维护，加强招聘人员的培训，提高他们的能力和水平，招聘人员本身就是企业形象的代表，他们的表现对招聘工作也有非常重要的意义。
（5）加强人力资源管理体系的整合
人力资源管理不仅强调各个部分功能的完善和科学，而且应注意整个体系的协调一致。各个部分不应再是支离破碎的，应强调各个部分的有机结合和相互呼应，从而保证人力资源管理的协调和系统化，防止出现互相影响，实现人力资源管理体系的整合，使整个体系的功能更加有效。
5．人才争夺
企业发展需要人力资源的支持。近几年高等院校相关专业的人才供给情况不会有较大的变化，人才需求的进一步加大，争夺人才的竞争势必进一步加强。金晖公司为了保证战略目标的实现，需要逐步地引进人才。面对激烈的竞争，金晖公司要想招到企业需要的人才，必须采取有效的措施来加强自身的吸引力，吸引和网罗人才。
（1）提供有竞争力的薪酬水平。
人才到企业工作最基本的目的就是获得报酬，这是劳动者维持生存和维持劳动力供给的基本需要。高层次的人才也毫不例外。报酬的高低从某种意义上也体现企业对人才工作和人才价值的认可程度和重视程度。有竞争力的薪酬目前仍是吸引和留住人才的重要因素和手段。目前，金晖公司的薪酬水平较低，常言道：一流薪水，雇一流人员，创一流效益。说的就是这个道理。虽然金钱不是最重要的，在其他情况相近的情况下，较低的薪水很难吸引到一流的人才，而且会导致人才的流失。所以金晖公司要吸引一流的人才，必须提供有竞争力的薪酬水平。
（2）塑造良好企业公众形象
一个有良好公众形象、对社会负责的企业形象本身就是一种无形的广告。良好的企业形象是良好的经济效益和社会效益的体现，也是良好的内部管理和企业文化的外在表现。管理科学，文化和谐，当然会带来企业的良好发展，个人加盟企业也会有良好的发展空间和机会，这本身就构成对人才的巨大吸引力。拥有良好形象的企业员工，自然会受到社会的尊重和羡慕，也会增加员工自豪感和荣誉感，同样构成对人才的吸引。
（3）把招聘人才和培养人才结合起来，将招聘工作前移，先下手为强。 为企业拟招聘的对象提供实习、社会实践和暑期工作的机会，让他们了解企业，吸引他们到企业来工作。
（4）营造良好的用人环境和留人机制 。
企业招来人才，是为了使用人才和留住人才，如果招来人才没有用好和没有留住，也就等于没招。反过来企业用好人才，留住英才又是企业招才的基础，留不住人才的企业，谁还会感兴趣呢？在人才市场竞争如此激烈的时候，企业要广纳四方英才，更要留住、用好自家的人才。
① 要知人善任，把合适的人放到合适的岗位上去，发挥最大的人才效用。还要注意发挥组织的作用，要搞好团队建设。发挥团队作用，不仅可以实现“1+1>2”的效用，而且可以有效防止人才的逆向流动。常言道“铁打的营盘，流水的兵”。有了好的组织结构和健全的制度，企业将更加有效地发挥人才的作用。
② 营造公平竞争的用人环境和人才脱颖而出的机制。
鼓励内部流动、提倡内部竞争，构造内部人才市场。岗位出现空缺时，优先内部招聘。为人才发挥才能提供机会和舞台。
③ 引导、帮助员工进行职业生涯设计，把个人发展与组织目标协调起来。 ④ 创造良好的工作生活环境，关心职工的生活，增强职工的归属感，感情留人。
6．构筑人力资源开发体系，加强人力资源开发
（1）构筑人力资源开发体系，加强培训工作
企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或
水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。
培训的核心是开发员工个人的潜力以提升工作能力和工作绩效，开发组织的潜能以形成相互协作的精神从而提高组织的整体战斗力和绩效水平。
金晖公司在员工培训方面工作开展得较少，距企业的发展和员工的要求相差很远。高层领导对培训认识不深、重视不够，企业既无专职的培训人员也无专门的培训机构，基本没有开展对员工的系统培训。 一个好的培训体系培训内容应包括：提高和改善工作技能；新知识和新技术的传播；对员工进行心理素质和人格方面的训练；传播企业文化；培养共同的价值观。
针对金晖公司的实际情况，作好企业的培训工作，必须做好以下几方面的工作。
① 高层领导转变观念，充分认识员工培训对企业发展的重要意义，支持员工培训工作。培训在整个人力资源管理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节。特别是培训的前期是一个投入的过程，需要企业在人力、财力上的投入。所以，只有领导层充分重视，培训工作才能得以充分的开展。
② 建立完善的培训制度和机制，加强培训的管理。员工培训是一项技术性和专业性很强的工作，光有良好的愿望是不够的，必须用完善的制度和机制来保证。如培训需求和目标的确定、培训预算与计划的制定、培训实施、培训监控与评估等环节，都涉及许多部门和人员，都需要其他部门和人员的配合，任何环节的工作出现问题都会影响培训的效果和质量。
③ 设立专职培训管理人员 （2）营造学习型组织
所谓学习型组织，就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。21世纪最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快。
对于企业来说，组织学习不是空中楼阁，而是组织发展和管理实践演变的必由之路。一个组织有多种学习方法，但从原则上说，组织学习的能力取决于它积累无形资产的能力。由于无形资产要通过人来体现，所以人力资源政策是组织学
习的核心。人力资源管理的这一新角色，要求企业从战略设计、培训开发、评价与奖励、组织设计与控制等几个方面入手，为组织学习、为知识的传播和应用提供支持性的氛围和合适的体系。
对于员工来说，通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，他将实现“学习—修炼—提升”的转变。
从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用。也正是在这个意义上说，造就学习型的组织和学习型的个人是当今企业激励高素质员工的法宝之一。
要造就学习型的组织，必须对组织和其成员的价值观念进行更新，必须建立新的理念。良好的企业文化氛围和完善的人力资源政策，是最基础的工作。运用企业价值导向和良好的激励政策，引导员工把个人的发展与企业的目标结合起来，在企业内部形成良好的学习和积极向上的竞争氛围，鼓励、提倡员工自觉学习和创新，为企业多做贡献。
建立学习组织是一个长期的、循环不断提升水平的过程。所以，企业应有一个比较全面的计划，明确各阶段的任务，循序渐进，有针对性地开展工作。作到目标明确，有条不紊。
树立学习典型，把那些在工作中做出突出成绩，自觉学习，不断提高能力的员工，树为典型。使大家学有典型，赶有目标，引导广大员工追赶先进，向先进看齐。
建立学习型组织需要领导的参与与全员参与相结合。建立学习型组织本身就体现领导的思想和意图，领导的积极推动和参与，一方面是榜样的作用，另一方面也表现对此工作的支持和信心。学习型组织，本身就需要全体员工的参与，只有全体员工共同参与，把个人目标与组织的远景结合起来，主动学习，自觉创新，建立学习型组织才有可能真正变为现实。
要建立一定的考核和检讨制度，定期地对组织计划和目标工作的推进程度和效果进行检查和反省，找出问题和差距，及时采取对策进行调整，以保证整个工作的顺利进行和稳步推进。
（二）金晖公司人力资源规划的实施措施
1．招聘
根据人力资源发展需要做好人力资源的招聘工作。逐步从高校应界毕业生中吸收一批综合素质较好，有发展潜质的大中专毕业生进入企业做为后备储备力量，从基层起接受训练，根据各人的发展及适应能力进入跨部门换岗培训。
① 计划采取的招聘方式：
以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、推荐等。其中现场招聘主要考虑吕梁地区（介休、孝义）人才市场、太原人才市场。必要时可以考虑北京等。
每年12月底可以考虑到专业对口的院校预定毕业生，在每年的6、7月份考虑参加各院校举办的应届毕业生见面会等；网络招聘主要以前程无忧人才网、求职网、中国人才网、卓博人才网等（视具体情况而定）为主要媒体。
② 实施目标注意事项：
1） 招聘前应做好准备工作。与用人部门沟通,了解特定需求；熟悉招聘广告（招聘职位与要求）的撰写；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单；招聘人员的形象。
2） 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈。
2．培训
建立人员培训开发系统，运用业务培训、岗位调配、工作丰富化等手段，使现在人员胜任现在及未来的工作要求。建立工作质量标准，有针对性地进行管理人员的培训与开发。
① 方案实施细则： 人员类型 主要工作 培训内容 战略管理、经营过程控制、企业组织管理、高级管理人员 拟订战略决策 组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等 中层管理人员 公司经营目标的具体执行管理学基本知识、运作管理、时间管理、管者，起承上启下的作用 理沟通、生产管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等 技术人员 竞争对手先进产品 /技术培训，焦化行业应技术发明、设计、创新改造 用需求培训，生产管理技能培训 销售产品 竞争对手产品/技术知识培训，行业应用需求培训,销售技能培训 企业文化培训、安全培训和业务培训 市场人员 新员工 尽快达到岗位要求 ② 重视对新员工的培训 1）对新员工培训的目的：
使新员工了解企业的基本情况，掌握各项方针、政策、规章制度，理解企业的文化，尽早融合到员工队伍中去； 使新员工尽早掌握工作要领和工作程序、方法，熟悉工作标准，履行岗位职责。
2）培训的内容及方式:
企业文化培训：企业价值观、经营理念、经营方向等。
业务培训：学习相关行业、企业及有关工作岗位的业务知识、工作流程、工作要求。
A：由企业领导以及高级技术人员，给新员工开设专题讲座，以案例形式讲解本企业的生产经营活动、经验和教训，以使新员工掌握一些基本原则和工作要求，以便于新员工尽快适应工作。
B：派遣素质高、有经验的技术、管理人员以师带徒的形式，对技术岗位、管理岗位的新员工给予具体、细致、系统的指导，使新员工尽快熟悉业务内容和工作方法。
3. 绩效考核
绩效考核的激励主要通过下面手段来实现： 激励方式 晋升 加薪 可收到效果 给员工以更高的成就感和责任感，满足员工自我发展的需要 肯定员工的工作业绩和能力直接的与长期的表现 奖励 上级的鼓励和表扬 奖金 福利待遇 4. 薪酬管理
鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥 令员工随时感到受关注和尊重的简单方法 肯定员工的工作业绩的直接表现 激励员工提高工作效率，避免出现人浮于事的现象 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度在很大程度上制约 着公司的人才队伍建设，对公司的造成了较大的影响。通过人力资源规划对 公司各阶层人员现有薪资状况的了解，本着“对内体现公平性，对外具有竞 争力”的原则，要尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。
① 薪酬方案的制订原则：
致力于解决三个“公平”问题：即外部公平性、内部公平性和自我公平性。 1) 自我公平。即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比。与自已的付出相比，相当多员工对目前收入水平不满意（29%）和很不满意（10%）。薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。
2) 内部公平。即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意和很不满意。
3) 外部公平。即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。与公司外部相比，29%的员工对目前收入水平不满意和10%的员工对目前收入水平很不满意。薪酬外部不公，难以引进外部人才。
② 具体实施方案：详见《薪资制度》。 ③ 实施目标注意事项：
1）薪酬体系和管理制度，是以能激励员工、留住人才为支点的。要充 分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。
2）建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，如生产副总、财务总监等特殊人才，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行
管理，另50％由公司另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。 5. 制定接班计划
制定有序的接班计划，有效避免人才中断的风险，同时激发管理人员思考有关未来人才需求的问题，使开发计划具体而有针对性。使员工知道努力的方向，提升其工作价值，这样，员工绩效飞速提升的同时企业绩效也水涨船高。
6．降低企业发展所急需的各类人才的流动率。
重点管理好特殊人才群体的流动，如重要岗位人员、机要岗位人员、专业岗位人员以及技术专家等。
7．建立用人淘汰制度。
以岗位工作业绩为导向，强调把考核做为管理的重要手段，实行优胜劣汰，保持竞争活力。
六．金晖公司人力资源规划实施过程中应注意的问题
1．高层管理者的支持和重视是关键
人力资源是企业最重要的资源，人力资源管理与开发工作的实施，是企业的一件大事，企业的领导层必须给予充分的重视。企业的人力资源工作，涉及面广，牵涉每个人的切身利益，需要各个部门的配合，没有高层的支持，工作的开展和管理的改革都会有相当的困难，难以达到预期的目标。
2．引导员工积极参与
人力资源管理与开发的目标受众是企业的员工，员工技能的加强，团队的建设都需要员工的努力和参与，没有员工的积极参与或员工有一定的抵触情绪，都不可能达到预期的效果和目标。所以在规划实施的各个阶段都应加强与员工的沟通，听取他们的意见，请他们积极参与到人力资源管理与开发工作中来。
3．加强工作的计划性
无论人力资源管理开发体系的建设还是人力资源规划的实施，都不是一蹴而就的事情，都需要一个过程。要保证工作有条不紊地进行，必须有良好的计划作保证，稳步推进。
4．人力资源部要树立良好的职业形象。
企业人力资源的工作主要由人力资源部负责开展，良好的专业水平才能保证工作目标的实现；同样，良好的职业形象才能赢得上级和员工的信任，工作也才能顺利开展。
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