EPC总承包项目设计及施工管理存在的问题及对策

问题及对策

摘要：EPC总承包模式作为当前工程建筑领域一种全新的模式,一直备受关注。通过引入EPC总承包模式，能够为项目施工和管理效益提供切实的支撑和保障，促使我国在工程建筑领域施工方面取得较好的成绩。本文结合我国EPC总承包模式现状，就目前在EPC总承包项目设计及施工管理工作方面存在的问题和对策进行分析。

关键词：EPC 总承包模式；项目设计；施工管理 引 言

我国国民经济结构不断得到优化调整，加上结构供给改革的不断深化，在我国的工程建设领域中，EPC 总承包模式成为未来的发展趋势。笔者主要对如何促进 EPC 总承包模式中设计与施工一体化管理，提出了当前 EPC 总承包管理中存在的设计与施工体制分离，总承包实际的管理体系、经营条件、传统工作模式与工程总会承包运作规律不匹配，业主操作的不规范，以及目前国家对于 EPC 的政策法规对建设行为缺乏约束条件等问题，并对相应对策进行了几点探讨。

一、EPC总承包项目设计及施工管理存在的问题

1.1 传统的设计与施工体制分离问题得不到根本解决，EPC 模式原本是将业主项目管理的外部利益关系转化成总承包内部利益关系，增强设计与施工之间的融合，而大多 EPC 项目往往是施工单位把总承包项目接下来，签订的 EPC 合同名义上设计与施工为联合体，实际是以分包的形式把设计分包给设计院，再或者设计院把总承包项目承接下来，然后将施工分包出去，设计与施工实际上是总分包关系。依然是两家单位，两种独立的管理体制。组织机构、服务功能等方面满足不了工程总承包的要求，仍然沿用各自原有的组织体系，缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系，这种合作方式并没有将外部利益关系

完全转化为内部利益关系。但因为目前大环境下的设计与施工资质体制转型并不理想，以上述总承包方式虽然可以解决一时之需，但弊端却很突出，仍然是各自考虑各自的利益。

且设计方面传统工作模式尚未转变，以施工单位把总承包项目接下来，以分包的形式把设计分包给设计院这种现状来举例: 施工方任然沿用原有的项目组织体系，设计工作主要依靠设计院，而项目设计负责人为设计方的兼职人员，往往是设计方将图纸完成交给施工方后，又接到新项目的设计任务，施工方发现图纸问题找到设计方，设计方因为手头有了新的设计任务，而需要排队解决，这种情况下不仅没有发挥出 EPC 模式的效率，反而因为施工方在设计工作上主要依靠设计方，自己缺少专业的设计人员而无法进行设计的高效沟通，不仅没有增效反而是降效。况且现在许多的设计院的设计人员都是兼职在做多个设计项目，多数设计院设计人员工资体制都是保底+计件工资，多劳多得。无法做到对每一个项目的专心致志，不形成一个像施工方这样专门的项目团队，这样会增加 EPC 的风险和管理难度。

1.2 总承包商的经营条件不完善，根据相关资料，EPC 工程总承包模式从 20 世纪80年代开始被我国试点采用，已经历了30多年的发展，但是目前国内多数总承包商的基础管理依然薄弱。一是绝大部分总承包企业价格及主要设备材料数据库不完善，有的甚至还是空缺。二是目前工程总承包在外部资源方面，材料供应、设备制造、分包、咨询等资源整合体系根本满足不了 EPC 模式运作的要求。工程总承包项目资源需求存在高度复杂性和不确定性，有效组织资源、利用资源、准确的数据对工程总承包项目的实施非常重要。而在这种经营条件不满足的情况下，将严重制约的设计与施工的有效融合，因为无法合理规避“边设计、边施工”带来的经营风险，最终还是单纯的“按图施工”，这也很大程度上制约了总承包设计与施工高效运作。

1.3管理人员的专业素与 EPC 经营理念错位，传统的建筑施工企业习惯于按图索骥，施工企业要快速实现从 C 到 EPC 的转型升级的关键还在于及时转变观念，加强人才培养储备，尽快培养与工程总承包模式相适应的人才梯队。目前总承包商缺乏复合型的工程总承包管理人才，懂设计的人员施工业务能力薄弱，懂

施工的人员设计业务能力薄弱，这极大地制约了 EPC 的有效运作。在招投标中业主操作不规范，某些招标条件间接限制了一体化运作的发挥实践中，业主即使采用 EPC总承包模式发包，但在实际操作上却违背了 EPC 的本意。例如: 业主在前期留给承包商的运作空间不够，在招投标阶段留给工程总会承包投标的时间非常短，且条件限制的很苛刻，这种情况下，总承包方主要依靠业主给定的任务要求进行报价，这种方式给总承包方带来的风险很大的，也就是说投标报价阶段及初步设计阶段就限制了总承包的发挥，没有留给设计与施工方充分结合的时间，也并没有促进参与投标的众总承包方去各自发挥自己的优势，而是循规蹈矩。这种现状的影响了设计与施工的充分结合，时间紧张的情况下依然是设计主导按照常规模型及经验造价来进行初步设计。而初步设计形成的思路一旦确定，后期再改，说起来容易，但由于设计与施工体制问题尚未有本质转变，因此做起来非常难，反复的修改工作也会对整个项目管理部署产生很大影响，也导致了后期施工图设计时问题较多。再例如有的业主仍然习惯于从前的管理模式，大型设备如: 电梯，仍然由自己来进行工程设备的采购，导致设备供货期与施工相脱节。导致真正意义上的 EPC 总承包设计施工一体化管理难以实现。缺少能够规范市场行为的权威性文件，在工程总承包管理中对业主、施工、设计方的建设行为缺乏约束，也导致了总承包设计施工一体化的运作难以规范化开展。

二、EPC 总承包项目设计及施工管理对策

为尽可能确保 EPC 总承包项目得以顺利竣工，在项目施工过程中能够切实满足业主需求，同时确保总承包商及分包商取得较好的收益，必须采取相应措施加强 EPC 总承包项目设计及施工管理。

2.1重视优秀人才的培育

施工企业要立足 EPC 总承包项目设计及管理工作需求，重视优秀人才的培育工作。随着我国市场化进程的不断加快，“中国建筑”品牌迈向国际的步伐愈加稳健，项目投资方式、项目管理方式正在发生深刻变化，推动传统建筑业向工程总承包模式转型，已成为建筑业改革的重点。工程总承包项目管理师的培训工作，由“单一课程运营”进入“专业技术运营”的模式。

2.2加强设计和施工质量管理

由于 EPC 项目包括设计、采购和施工三个环节，只有将三个环节结合起来才能缩短施工工期。在 EPC 模式下，业主授予总承包商更多的权利，并有决策和实施的自由。在具体的设计和施工中，承包人可以根据实际情况进行详细修复，但不得违反工期要求。规划阶段是项目启动的基础，需要做出精确的安排。如果在设计阶段不注意指定的操作，将影响后续的材料采购和施工。在设计阶段，需要细化后续的施工周期，推动 EPC 模式的有效实施，确保项目施工的顺利进行，这样施工时间才能缩短，进而提高建筑质量。由于 EPC 项目采用一体化模式，

业主将项目交付给承包商，并对项目的生产经营负全部责任，但项目实施过程中包含了很多环节，每个环节的细节都会直接影响到工程质量，因此必须确保对工程环节进行监控。首先，做好材料品质的监控工作。对所有进场材料进行严格检查。一是检查材料规格、型号是否和预期采购产品标准一致，二是检查进场材料是否有生产合格证书，三是检查进场材料中是否存在材料破损等情况。其次，做好施工环节和施工细节的监控工作。严格按照施工图纸及质量管理要求，进行每个环节施工内容和施工细节的监控，一旦发现和施工规划存在不一致的情况，就要立刻了解情况，必要时返工处理。

2.3合理把控施工成本

EPC 项目合同一般会对整个工程项目的价格作出明确的规定，承包商的利润率相对较低，风险相对较高，导致利润与责任不平衡。为了保持项目施工的质量和效益，需要将成本因素纳入设计管理，细化施工所需的原材料，在保证工程质量的同时严格控制施工成本。另外，在工程建设期间，设计人员还应参考合同的内容，并根据合同规定的最高金额编制详细的预算报告，以控制项目成本。

三、结束语

综上所述，在当前 EPC 模式体制并不健全的情况下，EPC 模式管理真正做到设计与施工的深度融合、高效率运转并非易事，而设计与施工的资质及体制改革也是牵一发而动全身。在设计与施工在一体化运行方面存在的问题，需要我们不断探索创新行之有效的解决对策，循序渐进的去改变，文章指出了当前我国在

EPC 总承包项目设计和管理工作中存在的问题，并提出了具有针对性的 EPC 总承包项目设计及施工管理对策，旨在为类似 EPC 总承包项目提供参考

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