1.范围规划
（1）根据
事业环境因素：组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺
标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况
组织过程资产：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库
项目章程：中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件，是批准项目的文件，授
权项目经理在项目活动中动用组织的资源，要紧项目干系人都要在项目章程上签字，表示在项目需求与目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或者顾客招标文件为根据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为根据。 项目初步范围说明书：项目的范围就是项目团队工作的边界，项目的边界是通过项目范
围书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述全面到完全实现客户的要求并的到有关方（内部各部门、外部客户）共同确认认可，不管是主项目还是子项目，项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。 内容及要求见示例 项目管理计划：项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，
使其成为项目管理计划，内容因其复杂程度而异 （2）工具与技术 专家推断
样板、表格与标准 （3）成果
项目范围管理计划
示例：项目范围说明书
1. 2. 3. 4. 5.
项目名称及描述：简单描述项目所要解决的问题 项目目的：解释执行该项目的原因
项目目标：对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 项目要紧可交付成果：说明在项目完成后，可交给客户的产品或者服务 制约因素：指出项目受到的特别限制与制约，与解决或者替代的办法
6. 假设前提：指出制定项目计划时，对暂时无法确定或者以后极有可能变化的因素作出假
设
玻璃幕墙工程范围说明书
项目名称及描述：玻璃幕墙工程项目施工
该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要构成部分，其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用，对申报优质工程也起到一定的影响，务必引起高度重视，该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构，在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格，务必达到国家验收规范标准。 项目目的：
确定工作边界，明确职责、与其他各有关专业配合协作，减少交叉作业，提高工作效率及工程质量，节约投资。 项目目标：
时间：1月底进入施工现场，5月15日交总包单位验收
费用：项目预算52万元（仅人工费、材料费、小型工具费），全面科目见预算清单 质量：设计图纸应获得主体设计人（单位）与其他有关方的确认，进场材料及施工质量务必符合国家验收规范标准，现场安全文明施工等符合有关规定
项目要紧交付成果：符合设计图纸及国家验收规范标准，并经有关人员（单位）联合验收的合格产品。
设计图纸、变更文件、计算书等有关文件
国家验收规范、检验标准、技术规程等有关规定的验收资料 各阶段的验收移交报告 制约因素：
进场前与有关专业作交接清单形成文件，有关预埋件检查验收、缺陷处理形成文件，运输设备、架体使用，现场的用电防护、安全保卫、管理人员、特种人员的配置等形成文件。 里程碑计划与总包单位进度协调形成文件 假设条件：
资源满足施工要求，所有人员都具备上岗能力，专业协调，在没有特殊因素如：自然灾害、停水、停电、政府指令等不可抗拒因素影响下按时竣工。 项目要紧风险：组织风险、资源风险、技术风险
示例：项目范围管理计划
内容：项目范围是如何被管理与项目范围的变更是如何被集成到项目中去的，对项目范围所预测的稳固性的评估（可能发生范围变更的原因、变更的频率与变更量），清晰的描述如何对范围变更进行确定分配，规定如何核实与验收项目已完成可交付成果，是对项目范围说明书的全面扩展。
2、范围定义
（1）根据
➢ 组织过程资产 ➢ 项目章程
➢ 项目初步范围说明书 ➢ 项目范围管理计划 ➢ 批准的变更请求
变更通常是在项目工作的进行过程中识别与批准的，批准的变更可能会改变项目的范围，如：项目质量、费用估算、项目进度、实施工艺等。
（2）工具与技术
➢ 产品分析
系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析等技术。 ➢ 其他方案识别
头脑风暴法、横向思维法等技术。 ➢ 专家推断
有关领域的、经历过类似工程项目的技术人员。
➢ 利害关系分析者
利害关系者分析识别各类各样的利害关系者的影响与利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。
（3）范围定义：成果
➢ 项目范围说明书
项目范围说明书全面地说明了项目的可交付成果与为提交这些可交付成果而务必开展的工作。项目范围说明书还是所有项目利害关系者对项目范围的共同懂得，说明了项目的要紧目标，并构成了评价变更请求或者增加工作是否超出了项目边界的基准。 ➢ 请求的变更
能够在范围定义过程中提出，请求的变更通过整体变更过程提交审查或者处置。
➢ 项目范围管理计划（更新）
在项目范围定义或者项目实施中可能需对项目管理计划更新，将批准的变更申请纳入其中。
3、制作工作分解结构
工作分解结构确定了项目整个范围，把项目工作分解成较小的、相对独立的、内容单一的、更便于管理的、易于成本核算与检查的工作单元，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观的表示出来。 （1）根据
➢ 组织过程资产 （2）工具与技术
➢ 工作分解结构样板 ➢ 分解
把项目可交付成果分解成较小的、便于管理的构成部分，直到工作与可交付成果定义到工作细目水平，能够可靠的估算工作费用与持续时间的位置。
（3）成果
➢ 项目范围说明书（更新）
假如制作工作分解结构过程有批准的变更请求，则将批准的变更纳入项目范围说明书，使之更新。 ➢ 工作分解结构 ➢ 工作分解结构词汇表
制作工作分解结构过程生成的并与工作分解结构配合使用的文件，叫做工作分解结构词汇表。 ➢ 范围基准
批准的项目全面说明书与对应的工作分解结构与工作分解结构词汇表都是项目的范围基准。 ➢ 项目范围管理计划（更新）
假如在制作工作分解结构过程中有批准的变更请求，则项目范围管理计划可能需要更新，以便将批准的变更纳入其中。 ➢ 请求的变更
在制作工作分解结构中可能对项目范围说明书及其构成部分提出变更请求，并通过整体变更操纵过程进行审查与批准。
4、范围核实
范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。核实项目范围包含审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。假如项目提早终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。范围核实与质量操纵的不一致之处在于，此过程要紧关系你验收可交付成果，而质量操纵要紧关心满足为可交付成果规定的质量要求。质量操纵通常先于范围核实进行，但两者也能够同时进行。 （1） 根据
➢ 项目范围说明书 ➢ 工作分解结构词汇表
工作分解结构词汇表是全面的项目范围定义的一个构成部分，并用于核实已提交并验收的可交付成果是否已列入批准的项目范围之内。 ➢ 项目范围管理计划 ➢ 可交付成果
可交付成果就是已经全部或者部分完成的，因而是指导与管理项目执行过程的成果的事项与物品。
（2） 工具与技术
➢ 检查
检查包含通过使用平行检验、巡视、旁站等手段推断、核实工程项目质量及可交付成果是否符合验收标准。
（3） 成果
➢ 验收的可交付成果
范围核实过程记载了已完成并通过验收的可交付成果。已经完成但尚未
验收的可交付成果也记载下来，并附有未验收的理由。范围核实包含工程项目实体及文件。 ➢ 请求的变更
在范围核实过程中可能提出变更请求，并通过整体变更操纵过程进行审查与批准。
➢ 推荐的纠正措施
纠正措施是为了保证项目将来的绩效符合项目管理计划而提出并形成了文件的建议。
5、范围操纵
项目范围操纵是对造成项目范围变更的因素施加影响，并操纵这些变更造成的后果。范围操纵确保所有请求的变更与推荐的纠正措施，通过项目整体变更操纵过程进行处理。项目范围操纵也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其他操纵过程结合为整体。 （1） 根据
➢ 项目范围说明书 ➢ 工作分解结构 ➢ 工作分解结构词汇表 ➢ 项目范围管理计划 ➢ 绩效报告
绩效报告提供了项目工作绩效的信息，如已经完成的中间可交付的成果。 ➢ 批准的变更请求 ➢ 工作绩效信息
按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息与数据，属于执行项目管理计划的一部分。工作绩效信息包含但不限于： 说明进度绩效的状态信息；
已经完成与尚未完成的可交付成果； 已经开始与已经完成的计划活动； 质量标准满足的程度； 批准与已经开销的费用；
对完成已经开始的计划活动的估算； 绩效过程中的计划活动实际完成百分比； 吸取并已录用且转入经验教训知识库的教训； 资源利用的细节。
（2） 工具与技术
➢ 变更操纵系统
项目范围变更操纵系统，记载于项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包含文字工作、追踪制度与核准变更所需通过的审批层次。范围变更操纵应当与任何综合项目管理信息系统结合为整体，共同操纵项目范围。在项目按合同实施时，该变更操纵系统还务必符合合同条款中所有的有关规定。 ➢ 偏差分析
项目实施结果测量数据用于评价偏差的大小。推断造成偏离范围基准的原因，与决定是否应当采取纠正措施。 ➢ 补充规划
影响项目范围的变更请求批准后可能要求对工作分解结构与工作分解结构词汇表、项目范围说明书与项目范围管理计划进行修改。 ➢ 配置管理系统 （3） 成果
➢ 项目范围说明书
假如批准的变更请求对项目范围有影响，则项目范围说明书在修改之后重新发出，以便反映该批准的变更。更新的项目范围说明书变成了将来变更的新项目的范围基准。 ➢ 工作分解结构（更新）
假如批准的变更请求对项目范围有影响，则工作分解结构词汇表在修改之后重新发出，以便反应该批准的变更。 ➢ 工作分解结构词汇表（更新）
假如批准的变更请求对项目范围有影响，则工作分解结构词汇表在修改之后重新发出，以便反映该批准的变更。 ➢ 范围基准（更新） ➢ 请求的变更 ➢ 推荐的纠正措施 ➢ 组织过程资产（更新）
偏差产生的原因、选定纠正措施的理由，与从项目范围操纵中吸取的其他类型的教训，均在组织过程资产历史数据库中记载并更新。 ➢ 项目管理计划（更新）
假如批准的变更请求对项目范围有影响，则相应的部分文件与项目管理计划的费用基准与进度基准在修改之后重新发出，以便反映该批准的变更。
示例：X X工程项目基础分部工程工作分解结构词典 WBS编号 1．1 1．2 1．2．1 1．2．2 1．2．3 1．2．4 1．3 1．4 1．4．1 1．4．2 1．4．3 1．4．4 1．5 1．6 活动名称 定位放线 砼灌筑桩 复合桩位 成孔 钢筋安装 灌注砼 土方开挖 砼基础 砼垫层 钢筋安装 模板安装 浇注砼 回填土 检验验收 历时估计 成本估计 （天） （元） 前导活动 责任人
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