创造医药行业大品牌

知名度高的未必是大品牌。一个产品要成为大品牌应满足3个条件：信任、喜爱、销量大——前两个是对消费者而言，后者是对企业而言；前者是基础，后者是结果。很多产品虽然消费者信任、喜爱，但因为存在客户结构不合理、渠道混乱、费用失控等销售管理的问题，不能做大销量，因而没有成为大品牌。

有了大品牌，小企业就是大企业。没有大品牌，大企业也是小企业。要创造大品牌，笔者认为有一个“4S秘籍”可供医药企业参考。

第一个“S”：Select——选择有可能成为大品牌的产品 不是所有的产品都有成为大品牌的潜力。想创造大品牌，首先要选择有可能成为大品牌的产品。笔者经过大量的研究对比，发现成为大品牌的产品一般都具备以下6个条件： 效果好

药品最被看重的是功能属性，这是与其他普通商品最主要的区别。所以产品必须效果好，能够有效缓解或解除症状，能让患者真正满意。 有特色

独家、中药保护、特殊包装、独特剂型、更好的口感、先进的工艺等等。这些特色有可能会带给患者独特的功能性利益或情感性利益，并形成独特的品牌区隔。 定价合理

太高的定价会限制规模，只有合理的价格才会促使销售业绩通过国内庞大的人口基数而放大，从而获得较大的市场份额。当然，作为品牌产品，从产品上市运作之初就能保持一个在同类产品中相对较高的价格，这是品牌价值的体现。 可长期重复使用

心脑血管类、调脂类产品由于需要长期重复服用，忠诚消费者对销量的贡献非常大，所以这类产品中就更容易产生大品牌。 适用人群广

适应症广、禁忌症少的产品，潜在目标客户的基数大，有更大的成长空间。中药在这方面具有明显优势（如复方丹参滴丸、脑心通、通心络、地奥心血康等）。 能进入零售终端

主要指的是以后可以转为OTC或“双跨”的处方药品种。由处方药转为“双跨”或OTC的产品后，可以延长产品的生命周期。当市场被处方拉动、培育成熟后，可以进行广告拉动，进一步放大销售潜力。

第二个“S”：Strategy——做好策略规划

策略规划包含3方面的内容：市场策略、品牌策略和传播策略。 市场策略

主要是解决营销模式和结构的问题。大品牌产品一般以自营模式为主，企业应该有自营队伍。这样，公司的营销策略才能更好地贯彻实施。如果自己的销售队伍不强大，也可以在有条件的区域搞自营，在条件不具备的地区搞招商，但对代理商要加强管理，避免其短期行为。关系营销虽然仍起很大作用，但对准大品牌产品还是要用专业化学术推广模式，这样能增加产品的附加值，支撑高价格，延长生命周期。 对于OTC产品，要视产品的功效和验证标准的不同而选择是采取品牌化操作模式还是炒作模式。如果产品的效果不容易验证，则两种模式均可；如果效果容易验证，效果好可以炒作，效果不是特别明显就用品牌化操作模式。比如维生素类产品的效果不容易验证，采用哪种模式都可以；而止痛的贴膏类，因为效果如何很容易验证，如果效果非常好就可以炒作，快速

启动市场，如果效果一般就要进行常规的品牌化操作。 品牌策略

既然要做成大品牌产品，就要建立良好的品牌形象。OTC产品不能过分炒作，处方药产品也不能单纯靠关系营销。

对于OTC，广告是传播品牌内涵的重要手段。做广告要掌握3个层面的标准：一是制作上要精美；二是诉求上直接针对症状；三是产品特色如有可能，创意上要转化为消费者利益。投广告最终是要销量的。只有精美没有销量成不了大品牌，精美能塑造长期的品牌形象，直白能拉动短期的销量；制作精美的广告可以令人产生“产品也不错”的联想，直接针对症状的诉求可以方便患者对号入座。这是OTC广告颠扑不破的真理。斯达舒直接针对症状进行诉求，很快就成为了全国性的大品牌。如果产品有一些特色能转变成消费者利益，就一定要用非常浅显、直接、明白的话语表达出来。施贵宝的百服宁和东盛的白加黑特色一样，但是前者没有把给消费者带来的利益用老百姓的语言直白地表达出来，结果被“白天不瞌睡，晚上睡得香”的白加黑给抢了风头。

如果是处方药，医生教育就是最最关键的。要确立处方药的品牌内涵，首先要对产品仔细挖掘，结合当前的学术热点进行深度提炼，然后得出产品的关键优势以区别于对手。这个优势如果能提炼成概念就一定要提炼概念。因为概念便于记忆，一个概念就有可能改变一种习惯，并创造一种规范。比如吗丁啉的“胃动力”等。如果提炼不出概念就要提供充分的证据，满足循证医学的要求。当然不是说“关系营销”不重要，而是单纯的“关系”把药品变成了普通商品，不能体现其中的附加值，医生的笔认可了，内心未必认可。只有医生内心认可了，觉得这个产品确实好，才能做成大品牌。 传播策略

OTC产品如果涉及全新的概念和机理，患者理解起来可能需要时间，就需要用软文广告进行系统教育和深度说服。如果是投电视广告，一定要先在小的电视台试播检验效果，修改完善，以降低风险，要注意从低往高做的原则。

处方药传播则要从高往低做：先开国内顶级专家的圆桌会，得到他们的认可和支持，并邀请他们在公开场合（学术交流会）讲解、推荐该产品。然后通过国家级的专家教育省级专家，省级专家教育市级专家。医生在学术上都是听从更高一级专家的，所以从上往下做的效果最好。产品通过大专家的口说出来，会有助于建立良好的品牌形象，企业的工作主要是组织这些会议。也可以借助专业媒体，以函授教育的方式来完成这一工作。

第三个“S”：Sales——做好销售管理

策略规划完成了排兵布阵，定了战术，有了“弹药”，剩下的任务就是销售队伍在市场上“拚刺刀”了。

要使销售队伍愿意、有目的、无负累地拚刺刀，就要解决指标、政策、绩效和流程等管理上的问题，要做到指标落地、政策合理、绩效到位、流程完善。

第三个“S”：Sales——做好销售管理

策略规划完成了排兵布阵，定了战术，有了“弹药”，剩下的任务就是销售队伍在市场上“拚刺刀”了。

要使销售队伍愿意、有目的、无负累地拚刺刀，就要解决指标、政策、绩效和流程等管理上的问题，要做到指标落地、政策合理、绩效到位、流程完善。 指标落地

关键是订立指标时不能拍脑门决策，不能仅仅体现老板意志，而要尊重市场，从终端倒推。从每个目标医生每天接待多少个目标患者，到每个医院、每个区域，一路倒推出每个区域的

任务量，一般情况下不会有大的偏差，销售代表“使劲蹦一蹦能够得着”，这样的指标就能落地了。

政策合理“对外政策”

（对商业、代理商）一般都有行价，如果给代理的扣率很高，那就要求产品特色明显，厂家支持力度要大，要让代理商有信心。如果代理商操作起来确实利润空间不够，即便招商经理凭借高超的谈判技巧签下单子，代理商也不会重复进货，市场还是做不起来。“对内政策”就是奖励或提成政策，对销售队伍的激励作用是最大的，要做到“对员工有吸引力、在市场上有竞争力、公司本身有承受力”。 绩效到位

绩效考核指标要简化，主要考核回款、费用率、应收款、市场秩序维护等几项关键的定量指标，这样才能发挥导向作用，尽量不用定性指标。 流程完善

与销售关系密切的流程有：费用申请核销流程、订单处理和发货流程、退换货流程、物料申请流程等。完善流程的关键方法是要做到权责分明，落实好岗位职责，对外窗口实行一站式服务。

第四个“S”：Safeguard——做好品牌维护

品牌创造是一个系统工程，品牌维护同样是一个系统工程。

品牌价值包括理性价值和感性价值。产品效果好，能快速、显著地解除患者痛苦，没有或很少不良反应，就能实现理性价值，这是患者买药的初衷。包装精美、设计高档、口感好、有传奇故事（如同仁堂）、广告代言人值得信赖等元素，能增加产品的感性价值。但是，品牌价值也会因为自然原因和人为因素而被腐蚀。四环素、复方新诺明等30年前的“名药”基本上退出了市场，这是科技发展、产业发展的自然结果。而因为质量问题被曝光后造成的对品牌的损害则是人为的腐蚀了。 医药科学是实践科学，基本上不受时尚、时空的影响，所以品牌的自然腐蚀程度并不严重，管理者需要警惕的是人为的腐蚀。质量问题可使品牌面临灭顶之灾；面向消费者频繁地打折促销，不但有可能使品牌陷入价格的沼泽地，还会降低产品的可感知价值；频繁的窜货乱价也会使品牌夭折。

品牌维护工作要求企业在每做一项营销决策之前，都必须考虑不仅要达到短期业绩提升的目标，还要达到中远期品牌价值维护和提升的目标。大多数职业经理人迫于销售业绩的压力，只考虑近期目标而对中远期的品牌价值造成损害，所以企业高层要对品牌的维护切实负起责任来。

品牌维护的主要内容有：不要出质量问题，出了质量问题尽量不要被曝光，被曝光了要动用强大的危机公关能力进行妥善处理（例如史克的康泰克当年因ＰＰＡ事件直接损失近１０个亿，但损失的是短期的销量和库存，并没有损害品牌价值）；改进工艺、改善口味使患者有更好的服用体验（如神威“不苦口的软胶囊”）；提高对商业客户的服务质量（发货、退换货及时，增加培训内容，帮助提升商业客户的管理水平）；保持品牌形象的一致性和连贯性；尽量不做面向消费者的打折促销；避免选择低端媒体做传播；等等。