企业目前工作流程存在的问题

企业目前工作流程存在的问题

传统现行的治理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去，有关人员给出相应的打算。但给出之后双方往往就不再沟通，等打算到期一查，往往发觉那个地点没有完成，那儿没有完成。

企业现行经营治理模式存在的咨询题企业现行经营治理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化治理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最差不多的工序,如此工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提升,同时对各个经营过程实施严格操纵。

在当时,由于工人素养低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提升了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人进展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营治理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加大了部门治理。进入80年代,基于这两种理论的经营治理模式日益显露出弊端,企业家和治理学家认为它要紧存在以下几个咨询题:

一是分工过细。一项产品或服务的提交活动，要通过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时刻长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。科层组织理论的操纵主张和等级结构，决定了它受有效治理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加治理幅度来保证有效领导。在科层制治理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提升，但却弱化了整个组织的功效。随着治理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中

的失真，导致企业治理存在层次重叠、冗员多、成本高、白费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步进展。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速进展和治理工作的日益复杂化，客户索赔难道要通过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量持续下降。

二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关怀本部门的工作，并以达到上级中意为准。“顾客确实是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他职员并不关怀生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益动身，这就不可幸免地存在本位主义和相互推委现象，这些差不多上不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适，不能满足顾客的实际需要；或者“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。我们能够经常在军工部门中看到这种现象。军工部门在完成国防定单的时候，总是倾向于追加预算。他们强调先进的技术设计能力，专门少考虑商业或可生产性准则。

同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。许多案例表明，细微的设计改进（如螺丝孔的重新定位）将极大简化装配过程。同时，细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳，从而改进总体质量、提升产量。 类似的，许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他阻碍创新人员的参与而导致的。例如，许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷：没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突，缺乏用户培训体系，用户需求定义不准确。

再看一个例子，模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等

咨询题时，CAD/CAM技术人员不用负任何责任。

三是组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多治理人员作为和谐器和监控器。治理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，治理费用居高不下。帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜爱为自己聘请尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己聘请部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大伙儿忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石讲“攘外必先安内”，关于企业来讲依旧有道理的。生产一线的冗员是比较容易发觉并加以精简，难在所谓的“治理层”。

四是职员技能单一，适应性差。过细的分工增加了职职员作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，职员缺乏主动性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个不作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织进展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和治理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。

公司能够利用自己的内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的差不多情形，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。如此，领导就不用天天把职员叫到跟前进行交流，直截了当在软件里就能够监控整个打算的实施，并及时作出调整。

解决思路--流程再造

流程确实是做情况的顺序。企业的流程，确实是企业完成其业务获得利润的过程。以顾客利益为中心，以职员为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程确实是围绕这三个目标进行的。

流程再造提出了与往常解决思路（从企业内部查找提升效率的突破口）完全不同的思路：站在企业不处，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（因此还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。

流程再造确实是企业规模化以后，由组织过程重新动身，从全然摸索每一个活动的价值奉献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和治理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”确实是“使流程最优”。

在传统企业中，组成企业的差不多结构是职能相对单一的部门，由这些部门分不完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯；在以流程为中心的企业，企业的差不多组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责操纵，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种能够真实地观看、操纵和调整的过程。

1993年，哈默和钞票皮发表《企业再造》，按照Hammer与Champy的定义，“业务流程重组确实是对企业的业务流程（Process）进行全然性（Fundamental）再摸索和

完全性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特点的现代企业经营环境。

在那个定义中，“全然性”、“完全性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

全然性再摸索表明业务流程重组所关注的是企业核心咨询题，如“我们什么缘故要做现在的工作？”、“我们什么缘故要用现在的方式完成这项工作？”、“什么缘故必须由我们而不是由不人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最全然性的咨询题的认真摸索，企业可能会发觉自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。 完全性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋俗同时不要考虑一切已规定好的结构与过程，制造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。

戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一样意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有明显的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客制造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描画为一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效治理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。流程要面向顾客--包括组织外部的和组织内部的顾客。流程跨过职能部门、分支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的

传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它进展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了庞大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业治理革命。据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR打算,有15%的企业表示正在主动考虑。人们期望运用这一“新的工业工程理论\\\"来加速企业自身的进展,提升企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力。

企业流程再造的特点是：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善治理流程；二、舍弃陈旧的治理做法和程序；三、评估治理流程的所有要素关于核心任务是否重要。用心于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

3 流程再造的原则

企业流程再造的原则为：

组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是讲应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化周密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，因此采购部需要查找供货商，讨价还价，发出订单，验收物资然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，同时关于采购贵重物资的确能显示出专业化采购优势，然而关于铅笔这类廉价的非战略性物品，

这一流程就显得笨拙而缓慢了，同时往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。

现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部能够在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购打算。当与流程关系最紧密的人自己能够完成流程时，大大排除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了治理费用，然而这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如关于企业要紧设备和原材料，依旧需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，依旧要以全局最优为标准的。

将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了如此一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的职员没有能力处理自己产生的信息。而今相伴着IT的运用和职员素养的提升，信息处理工作完全能够由低层组织的职员自己完成。福特公司确实是个专门好的例子。在旧流程中，验收部门尽管产生了关于物资到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应对款部门。在新流程下，由于福特公司采纳了新的运算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提升了流程效率，使得精简75%职员的目标成为可能。

将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的咨询题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，立即人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范畴的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全能够在保持灵活服务的同时，获得规模效益。下面我们看看惠普公司是如何做到这一点的。惠普公司在采购方面一惯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清晰自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，关于变化着的市场需求有较

快的反应速度，然而关于总公司来讲，如此可能缺失采购时的数量折扣优待。现在运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依旧是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此把握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位按照数据库，向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提升150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，同时由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。

将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，能够缩短开发周期。然而传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试时期往往就会暴露出各种咨询题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业能够和谐并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，如此能够缩短产品开发周期，减少不必要的白费。柯达(上海)公司确实是成功的一例。面对竞争对手富士公司持续推出新产品的挑战，柯达毅然弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程(Concurrent Engineering)技术，注意开发过程中各组织的和谐，把原先需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。

使决策点位于工作执行的地点，在业务流程中建立操纵程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时刻也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式治理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，因此一线工作者能够自行决策，在流程中建立操纵，这就为压缩治理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦职员成为自我治理自我决策者的时候，金字塔

式组织结构以及相伴着它的效率低下和官僚主义，也都会消逝。以下是MBL（Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保单申请程序的例子。MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须通过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨过5个部门，须经19位职员之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时刻中怎么讲有多少是制造附加价值（Value-added）的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于制造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时刻都在从事不制造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时刻都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的平常工作，但是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部运算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提升60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯独方案确实是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设置一个新职位--专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、运算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的咨询题时，他们才要求专家关心。这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且排除了中间治理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

从信息来源地一次性地猎取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。然而，由于不同人、不同部门和组织关于信息有各自的要求和格式，不可幸免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，能够将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。

概括为三个核心原则：坚持以流程为导向的原则；坚持以人为本的团队式治理的原则和坚持顾客导向的原则。在追求顾客中意度和职员追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。因此流程再造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够连续进展的能力。

要紧的操作原则是：

1、围绕结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是工序进行组织；

2、注重整体流程最优的系统思想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，排除本位主义和利益分散主义。

3、让那些利用生产结果的人进行这些工序，使责任和利益相统一，调动了工序实施者的主动性，又使流程成为有人负责的过程，幸免了相互推委扯皮。传统企业里的销售人员从市场上顾客那儿得到的新的产品需求后，将其交给研发部门，然后就只能等待，既不能对开发工作做日程上的监督，也不能对开发中的咨询题提出建议，然而他是公司里对这件事最清晰也最关怀的，因为结果决定着他的销售业绩。明显，这是一个糟糕的流程，但我

们差不多适应。

4、建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量排除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了治理费用和成本，更重要的是提升了组织的运转效率及对市场的反应速度。

5、在真正产生信息的实际工作中处理信息。

6、把地域上分散的资源当作集中资源对待。前面提到的联邦货车公司的例子中，过去，选择那家工厂加工样品，就在同一家工厂制造模具，不可幸免的，有时一家工厂的制造能力符合要求，但模具加工能力不适合，有时模具加工出来了，但生产车间任务繁忙，无暇加工样品，也有相反的情形。总之，恰好工厂的技术合适，各车间也刚好有空余加工能力，如此的情形是难得的，因此一样情形下，流程是在不和谐中运行的，效率因此低下。而现在，公司负责样品设计的工程师随时按照当时各工厂的情形调整流程的实施地点--自由选择模具的加工工厂和样品零件的生产厂。加工能力得到充分发挥，流程的效率自然就得的了极大提升。

7、把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动终止后把所有结果拼凑起来。

8、在工作中决策，让工作过程实现自我操纵。

9、从信息源一次性捕捉信息。利用IT手段和谐分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，和谐分散与集中之间的矛盾。

10、新流程应用之前应该做可行性实验。

11、再造必须顾及受阻碍的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。事实上，人们咨询的第一个也可能是唯独的一个咨询题是：这对我有什么好处？如果再造的设计者完全集中于逻辑和设计方面的咨询题，漠视实际工作者的感受，忽视与实际工作者--最后的变革实施者和流程实施者的交流，变革就专门难得到认同和支持，最终，变革的努力专门可能被繁重的个人利益压跨。

12、再造应该在12个月内初见成效。