购物中心经营管理的模式

购物中心经营管理的模式

经营管理从表面上看好像是一种极为静态的后勤作业，在既有的制度范畴，设定组织架构，一切按计划执行，经营管理的职责似乎是组织和制度的运作后的消极把关作业，只要年终业绩达到预期计划目标，则经营管理的人员大功一件，完成任务。但积极的经营应采取进取的管理策略，在组织运作过程中力求创新，是经营的组织体注入动力，同时使经营者降低风险。

购物中心的经营管理为适应各种不同性质及规模，多设计不同的执行模式，企业以坚强的组织架构来执行复杂的经营管理任务。但是组织架构功能的需求，并不在于呈现其应有的组织，而是依赖专业人员有效地执行，才能呈现其应有的功能，这些行政管理的成本，必须采取不同的方式转嫁到每个商店的经营成本中，因此应讲究精简、有效的组织架构。其经营管理组织架构模式的建制原则如下：

1、充分掌握管理的必要事项。

2、组织架构精简、有效率，制定明确的工作职责表。

3、结合横向独立组织，避免组织过于庞大。

4、设立任务性、功能性组织，取代常设单位，于任务完成后解散。

5、赋予组织弹性、充分授权。

6、制定报表系统流程，辅助组织管理。

7、采用协力厂商，购物中心管理机能外包。

基于前述原则，购物中心于确定业种之后进行购物中心整合分析，并配合任务性编组确定组织架

构安排人事，开始执行功能时间表，逐渐推展。

一、组织架构

（一）购物中心组织架构完成后，依原有的开发小组组成总管理处，管理处是一个经营管理决策中心，随着购物中心的开发进度来搭建一个管理效用导向的组织架构。总管理处可由总裁及秘书群组成，秘书群采用具有专业能力的专职人员，初期可为总裁的智囊团，未来可聘任于各相关组织部门，由于初期投入开发工作，熟悉完整的开发过程，有利于未来专职业务的开发。

（二）总管理处下设3个主要部门：开发、行政管理、承租人委员会。这3个主要部门并非立即成立，必需视发展阶段逐期组成，在整体发展期间，至购物中心开始营运，在前置规划的开发程序中，研究在哪一个必要阶段配合组织功能组成。

1、开发部：为购物中心开发前期功能性的编组，非永久性组织，一旦购物中心开发完成，予以解散或延用优良人才，参与相关的经营管理架构。开发部的功能在于执行购物中心的开发计划，包括协助厂商的监督、查核、验收，预算的有效执行，争议的仲裁及开发期间的管理运作，并于开发过程中吸收外来的资讯， 随时导正开发的阶段性成果。

购物中心开发初期，主题商场确定后必需配合开发计划，整合于开发整体计划中，各业种的需求也必需于开发过程中配合，因此事业发展组执行各业种及主题商店在开发过程中的各项配合工程，及设备的适当配置，配合电力系统、公共设施及动线规划等细节作业。

2、行政管理部：

行政管理部门组织成立于购物中心营运的倒数时间，行政管理部门是购物中心的灵魂，通过它的有效控制，使这个庞大的组织体运作自如。购物中心的行政管理任务大多为固定化、整体化，采取集中管理较具效力的功能，全部归纳于行政管理。由于行政管理费用必需分摊于各个营业单位中，因此

组织效率为经营成功要件之一，其一般性的组织任务为：

⑴安全警卫：安全警卫任务可采取外包协力厂商合作的方式，其优点可避免组织过大，经营可有效控制，又可精选专业机构协力执行，而行政管理部门只要责成专人监控、稽核其执行效果。

⑵财务管理组：负责财务规划、销货收入及支出管理，控制现金流量。

⑶维护保养组：财产设备使用前、使用中、使用后的管理维护，依季、月及年度等计划性执行。

⑷厂商咨询顾问：对各营业单位所发生的各项问题，提供有效改善建议。采取主动检查或被动由商店经营者提出。

⑸行政管理组：除购物中心日常事物外一切集中管理、绩效较高的联络性工作，结合管理可获得经济利益的事项等。

二、经营管理组织结构模式建立的思考：

由于国内经营管理观念及方法处于起步阶段，基于永绩经营理念，结合国外类似购物中心的经营者或聘请国外专业经理人，注重纯熟的经营管理理念与方法，配合经营管理构架及组织职能迅速有效的执行。因此未达到经济有效的目的，经营管理理念如下：

1、国际化：吸引国外投资者以技术合作，使国际经营管理理念生根并塑造特殊的风格。

2、永绩经营:迎合社会化需求，结合社区发展建立形象，呈现永绩经营的服务企图，降低风险，提高经济效益。

3、共中求同的独立自主的经营管理架构：知名商店让其呈现独特性增加集客力，并总体经营管理

整合为一致性的服务品质，以发挥全方位服务功能的组织架构以执行卖场管理、市场行销、租赁管理等目的。

购物中心基本运作机构设置及各部门职能

一个大中型购物中心除设置总经理负责全面工作外，还应分别设置商业、物业、行政副总经理岗位协助总经理分管商业、物业、行政管理工作；这不仅是合理的工作分工及总体工作目标完成的需要，也是企业关键团队建设及人才梯队开发的需要，更是分权管理的需要；

依据工作需要，本人从多年的实操经验中总结认为：大中型购物中心的管理至少应分别设置财务、行政、信息、人力资源、招商营运、策划、物业、工程等八大部门（或中心）全面负责其商业经营及物业管理的具体工作业务。

财务工作职能：

是负责公司商业及物业经营之全面财务管理工作部门。主要职能为：财务策划、税收统筹、资金收支、财务管理、财务核算、财务分析等。

人力资源工作职能：

是公司人力资源战略规划、人力资源制度建设人力资源规范管理的重要部门，具体职能是：员工招聘、考核、培训、薪酬福利、人事异动、员工关系、奖惩、纪律监察；企业文化建设及政府相关部门劳动用工手续办理及事务衔接等。

行政工作职能：

是处理公司日常行政事务的综合管理部门，主要职能为：监督公司各部门制度的制定和执行、部

门工作协调、会议决定的工作跟进、目标（计划）管理、行政资产管理、行政采购、对外接待、公司宣传及形象维护、仓库管理、日常行政事务处理、法务及对外协调事务等。

信息工作职能：

负责公司商业经营、物业管理所需的全面信息平台建设的工作保障部门，具体职能为：商业（物业）资源信息系统、经营服务系统（ERP系统、POS系统等）、综合管理系统、公司网站及办公自动化实务等公司信息管理综合服务系统的研究、开发、应用、维护、完善及发展。

策划工作职能：

是负责公司商业经营、物业管理全面品牌建设、促销推广、企业文化策划的专业保障部门，具体职能为：企业CI建设、品牌战略实施、广告经营管理、商品陈列规范、商业活动策划及实施、传媒管理及对外公共关系建设等。

招商营运工作职能：

是负责公司招商、营运管理及全面顾客服务体系建设工作的核心业务部门，主要职能为：商业项目定位、商业资源调查、目标商家定位、目标客户群细分、商业业态规划、卖场动线设计、品牌控制管理、招商合作条件制定、招商引进及洽谈、商户资质审定、合同签定、商户档案管理、商户进场管理、商业经营管理、后续资源储备及招商调整、营业管理、商品物价（质量）控制、销售策略制定、销售数据分析、顾客服务体系建设等。

物业工作职能（含住宅）：

是负责公司商业群楼及住宅日常运作服务的主要业务部门，主要职能为：绿化、清洁、消杀、安保、顾客/业主咨询及服务工作等。

工程工作职能（含住宅）：

负责公司商业群楼及住宅所需的设备运行、保养、维护及施工管理工作的专业业务部门，具体职能是：负责对公司所管辖的机电设备和公共设施进行有效的、科学的管理和维护，保证各种设施、设备正常运行，对业主、租户提供有偿服务及装修工程的监督管理工作等。

以上仅为大型购物中心基本运作机构设置及各部门职能管理模式。当然，由于每个购物中心的面积、结构、业态等因素不同，可依据实际情况予以调整。