建设银行发展战略解析

Ｉ￣ＩＦｈ　Ｉ专　题２３　【ｌ】国建设银行　Ｃｈｉｎａ　Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　Ｂａｎｋ　建设银行发展战略解析　中国工商银行城市金融研究所杨飞　２０１２年，建行结合自身股改上市以来的经验和对市场　未来发展的判断，提出了推进“综合性、多功能、集约化”转　型的战略定位。２０１　５年，全面阐述建行未来五年发展蓝图　的　中国建设银行转犁发展规划　（“ＣＣＢ２０２０”）正式下发执　建行在同业中拥有最全的金融牌照。在非银行金融领　域，该行拥有建信基令（控股６５％）、建信租赁（控股　１００％）、建信信托（控股６７％）、建信人寿（控股５１％）、建　信期货（建信信托控股８０％）、建银国际（控股１００％）、建信　养老（控股８５％）等７家子公司，在特定领域和区域，建行　设立了提供专业化和差别化服务的子银行，即中德信房储　蓄银行（控股７５。１％）和２７家村镇银行。２０１６年，建行再度　行。“ＣＣＢ２０２０”明确了建行向“综合性银行集团、多功能服　务、集约化发展、创新银行、智慧银行”的转型方向，以及建　设“最具价值创造力银行”的发展愿景。本文结合近年来建　行的发展态势，对其综合经营战略、渠道发展战略和金融科　技战略等进行了剖析。　一发力保险领域，建信财险公司和建信保险资产管理公司相　继开业。建行非银行牌照领先优势进一步扩大（见表１）。　（二）综合经营效溘凸显　、建行的综合经营战略　（一）建行综合金融服务功能健全　建行不仅金融服务种类齐全，而且综合经营的质量和　２０１７ｌ金融言行　２４专　题１国内　表１　建行的综合经营布局　建信人寿　保险　建信保险资管　建信财险　基金　建信基金　仕性银行集团和　功能服务，一＿．“ＣＣＢ２０ｖ２Ｌ０ｖ”－由Ｉ－，建行将“综合　，作　为未来重要的转型方向和战略目标。　在近年的实践中。建行着力强化母子　公司的交叉销售和业务联动，不断拓　展战略协同的深度与广度。这在很大　租赁　证券　建信金融租赁　建银国际　信期托　货　建信信托　建信期货　程度上激发了保险、基金、租赁、信托　等非银业务的发展潜力。实现了综合　经营的纵深化发展。　养老金　专业子行　建信养老金　中德住房储蓄银行　效益在同业中也“出类拔萃”。从整体看，截至２０１６年末，　建行综合经营子公司资产总额达３７０９亿元，较上年末增　长３９　１％　实现净利润５２．９亿元，同比增长３５．８％。从个　体看，近年建行多家子公司的市场位次大幅提升，经营业　租赁、信托等非银业务的发展潜力，实现了综合经营的纵　深化发展。　就建信人寿而言，其与母行的协同，首先体现在协同　机制的建设和完善上．一是建总行各部门与建信人寿对口　绩跻身行业前列。ｆｔ　如，建信信托受托管理资产规模行业　第一，建信租赁的租赁投放额行业第一：建银国际保荐承　各业务渠道建立了支持保障机制，在总行股权与投资管理　部的协调下，母子公司共同研究解决经营发展中的重大问　题，确保集团战略实施的一致性　二是明确了业务部门之　间的协同责任机制，建行从渠道、客户、产品等维度明细前　台部门联动责任，强调协同意识，中后台部门与子公司在　信息、风险、技术等方面开展共享，整合资源，实现成本节　约的协同效应；三是建立了协同执行的计划、考核与奖惩　机制，将战略协同指标纳入条线ＫＰＩ和分行ＫＰＩ考核体系，　销、并购项目数量同业排名均居前列。更值得关注的是，建　信人寿保费收入一直高居银行系首位。若考虑到建信财险　和保险资管的相继开业运营，建行保险业务竞争力有望进　步提升。　（三）建设综合性银行集团是建行战略转型的核心内　容　建行综合经营成效的取得与其发展战略密不可分。在　有效推动子公司业务的发展：四是坚持母子公司资源共享　机制，实现客户交叉推荐、服务对接、产品服务互补、信息　资源共享。　依托全面联动的协同机制，建行与建信人寿在日常工　“ＣＣＢ２０２０”中，建行将“综合性银行集团和多功能服务”作　为未来重要的转型方向和战略目标。在近年的实践中，建　行着力强化母子公司的交叉销售和业务联动，不断拓展战　略协同的深度与广度。这在很大程度上激发了保险、基金、　作中不断细化协同举措，使母子公司的联动得以落地。包　２０１７Ｉ金融言行　国内『专　题２５　表２建行与建信人寿母子联动的具体举措　举措　内　容　建信人寿与建行各条线以召开联席会议的形式，将支持保障机制和协同责任机制充分落地，如建　建立各条线联席会议　信人寿银保条线与总行个人部、机构部等相关部门通过联合召开银保监管新规业务研讨会等，加　制度　强产品、客户、销售等方面工作的沟通与部署；团险条线联合总行股权部、机构部等十余个部门建　立了定期的对公板块联席会议制度等。　在产品开发上，建信人寿针对建行客户和渠道的特点，完善产品设计体系与流程，着眼于建行已推　产品与业务流程相互　出的产品或服务项目，探寻客户的伴生需求，与建行联合开发产品。如推出保险与储蓄卡功能二合　融合　一的“龙卡”联名卡；开发针对建行贷款客户的“贷无忧”意外保障计划等一批与银行业务密切结合　的新型保险产品，使客户充分享受一站式金融服务的便捷。　建信人寿实现了与母行渠道的全面对接，建立了与建行私人银行对接的高端业务渠道，并借助互　渠道与服务深入对接　联网，大力发展网销、电销等新型渠道。建信人寿网销平台成功嵌入建行官网“悦生活”频道后，销　量突飞猛进。建行客户可在ＡＴＭ上便捷地买到建信人寿的产品，并可在网点自助终端、网上银行、　手机银行等多渠道实现保单查询和投保服务。　结合业务推动节奏和重点产品营销，建信人寿与建行开展了大量联合主题营销活动，同时在活动　开展各类联合营销　中加强追踪督导，及时向总行上报各分行代理建信保费数据，总行发文通报各类ＫＰＩ，督促分行加　大战略协同力度。　合作开发信息系统　建信人寿主动参与到建行新一代系统信息化建设中，共同开发新一代系统代理保险业务、客户信　息系统建设、知识库共享等项目，有效实现了建行集团内资源的共享。　建信人寿目前已与建行亚洲开展保单融资项目、与建信信托开展保险信托项目等创新型业务。其　中保单融资项目针对客户境外融资需求，开展保单境外贷款服务，在国内开创先河。　，强化子公司间联动　括建立业务条线联席会议制度、产品与业务流程相互融合、　渠道与服务深入对接、开展联合营销活动、合作开发信息系　（一）持续深化网点转型　建行自２０１２年起实施以“三综合”建设为主要内容的　统等等。例如，在产品开发上，建信人寿针对建行客户和渠　道的特点，着眼于建行已推出的产品或服务项目，探寻客户　的伴生需求，与母行联合开发了一批紧密关联银行业务的　新型保险产品，使客户充分体验到一站式金融服务的便捷　（见表２）。　网点转型已超过５年，这次网点转型的目标是打造综合性　网点、综合制柜员和综合化营销队伍。到２０１６年末，建行　综合性网点占比９９％；综合柜员占比９７％；组建综合营销　团队２．１万个，开展联动营销，覆盖全部综合性网点。通过　“张蓝图绘到底”的持续转型，建行对公司、机构、小微企　二、渠道发展战略　２０１７『金融言行　业客户的服务面不断扩大，网点综合竞争力明显提升。“三　２６专　题Ｉ国内　行针对柜面凭证种类多、通用－ｉＳ不足、客户填写繁琐等现象，从源　巴头对整个业务流程进行了彻底的梳理和设计．将柜面凭证由２４３　种精简到７５种．减少６９％。同时。建行打破部门间壁垒，开发了多渠道　协同预处理业务，支持客户通过网站、网银、手机银行、微信、预填单机等　多种渠道预约网点服务。　综合”建设不仅使建行在国内同业中率先实现了网点综合　服务新模式，更成为其打破“部门银行”格局的重要尝试。　（二）运用轻资产的新型工具和手段布局县域市场　点，借助其日常经营资金，满足客户余额查询、小额取现、转　账汇款、水电缴费等基本需求。该行计划２０１６年建成１万　家助农点，实现辖内乡镇全覆盖，行政村覆盖２０％。　同时，建行河北分行在资源丰富的乡镇及农村地区大　力发展“轻银行”，即与供销社合作建设“供销金融超市”。其　建行提出了“必须抓好城区、县域两个战场，关键要补　长县域短板”的战略导向。建行近两年新增的营业网点均设　在特大城市、中心城市、强县富镇等地。同时，建行着力向县　域地区进行资源倾斜，重点解决县域物理网点少、服务能力　不足的问题。２０１６年，建行提出“积极运用轻资产的新型工　运作模式为：县支行组建服务团队，开展驻点服务；依托自　助终端，为客户提供２４小时存取款、转账及自助缴费服　务。　具和手段拓展县域市场”的思路。从实践看，该行正在从助　农点建设和供销金融超市建设两个方面布局县域市场，且　取得了较大成效。　（三）实施系统性的渠道与运营改革　在２０１５年初的总行机构改革中，建行将渠道管理职　能整合到原营运管理部，成立了渠道与运营管理部。根据建　行的规划，渠道与运营转型包括以下四方面内容：一是加快　以建行ＮｄＩ：分行为例，它将助农点建设作为开展县域　战役的重要抓手。该行通过与农村地区具有一定规模的超　市合作，布放“助农电话ＰＯＳ机”，将超市拓展为助农服务　物理网点布局优化和综合化建设，提升网点综合服务能力；　二是根据技术创新和客户消费行为变化，实施物理渠道分　表３建行新一代核心系统的四个特征　特征　内　容　组件化设计思路　通过组件封装形成应用和技术所需的各种能力，组件服务具有标；隹化和可重用的特点。　平台化平台化是未来的ＩＴ系统开发都基于１２个统一、标准的平台进行，这样的开发更加标准、简便，运行　开发模式　效率也大大提高运行风险得到有效控制。　，面向服务架构　（ＳＯＡ）　ＳＯＡ的原理如同搭积木，无论新旧系统释放出来的服务功能，都被封装为一个个积木块，通过渠道　展现给客户的最终功能室这些积木块的组合。某个积木块的调整不会影响其他积木块，重新组合在　一起后就是一个新的功能。　充分运用云技术　将ＳＯＡ部署在云环境中，支持通过添加更多低成本的Ｘ８６服务器达到整体处理能力的平滑线性　提升，实现动态调配资源。　智能化、主动式　主动感知安全态势，利用大数据技术分析客户交易行为及风险，通过安全策略的统一集中管理，灵　安全保障体系　活动态调整安全服务，实现安全与客户体验的平衡。　２０１７ｌ金融言行　国内Ｉ专　题２７　类管理，目标是将网点打造成“三个平台”，即产品展示平　台、客户交流平台和客户体验平台；三是实现渠道协同，所　有产品和服务全渠道协同部署和无缝衔接，提升产品服务　输送能力，形成多功能、交互式的全渠道服务模式；四是推　进业务运营集约化，加大前中后台分离与中后台集中力度，　实现运营管理高度自动化、集约化、专业化。　作为战略转型的关键一环，建行的渠道改革是一次较　多渠道协同预处理业务，支持客户通过网站、网银、手机银　行、微信、预填单机等多种渠道预约网点服务。　三、金融科技战略　（一）移动金融保持同业第一　建行提出，要构建与全渠道产品和服务高度融合的全　方位互联网金融体系，运用互联网思维和技术快速响应市　场客户需求，由传统的银行服务向全面电子银行服务模式　为彻底的、系统性的改革。它不局限于某个部门、某个渠道，　而是站在全行整体利益的高度，以客户为中心，用系统科学　的思想去管理渠道，致力于创建更加开放、平台化的渠道服　转型。　建行是国内第一家推出手机银行业务的商业银行。该　行于２００４年在国内率先推出ＢＲＥＷ版的在线手机银行：　于２００５年推出ＷＡＰ版手机银行：在２００９年移动互联网　萌芽之初，又推出了ｉＰｈｏｎｅ／Ａｎｄｒｏｉｄ版手机银行客户端。　建行手机银行不仅在推陈出新的步伐上领先同业，在用户　务模式，实现总体效能最大化。例如，建行针对柜面凭证种　类多、通用性不足、客户填写繁琐等现象，从源头对整个业　务流程进行了彻底的梳理和设计，将柜面凭证由２４３种精　简到７５种，减少６９％。同时，建行打破部门间壁垒，开发了　规模和市场占有率上也一直居同业首位。根据易观智库等　表４建行新一代核心系统的应用成果　举措　内　容　多元、精；隹的　营销服务流程　基于全行首个３６０度全景的客户信息视图，建成标；隹化、全周期的营销流程体系，实现客户差别化　管理：支持多渠道、新工具的营销商机合理布放和推送，实现大额跨行转账营销、电子渠道嵌入式营　销等接触点营销模式，实现基于客户位置的精准营销，全面提升销售能力。　统一、灵活的　定价管理机制　高效、洞悉的　财务会计管理　首次建立起全行统一的费率、利率、汇率定价管理体系，具备价格要素参数化配置能力，支持渠道、　区域、客户、账户、金额等７０多个维度的差异化定价，建立起单笔定价、客户关系定价、综合定价到　机会成本定价四层渐进的定价模式，充分满足利率市场化要求。　建成灵活的会计核算体系，支持多法人、多会计准则、多套科目体系，实现会计信息质量全过程控　制　建立集团财务报告和多维度盈利报告体系，提供翔实的管理、决策信息。　在建行集团层面统一客户信息、产品、机构、总账管理，构建全球风险管控体系和综合营销体系，共　联动、协同的　享渠道交叉营销、共享资源集中运营、共享机会内外业务联动，全方位支持集团一体化管理。目前，　集团一体化管理　子公司中德银行的２Ｏ余项主要业务已纳入建行柜面渠道，中德将借助集团庞大的营销服务网络，　低成本、快速地推进“全国性专业银行”转型；另外，建信人寿相关工作也将全面展开。　２０１７　Ｊ金融言行　２８专　题Ｉ国内　第三方机构发布的数据，建行手机银行在交易量、交易额、　创新模式、提升内部管理精细化水平及客户体验，经营管理　转向“以客户为中心”取得初步成效：在营销服务方面，建行　用户数量、活跃用户数等方面持续排名第一。同时，在苹果　和安卓应用市场（ＡＰＰ　ＳＴＯＲＥ）上，建行手机银行的下载量　能够实现基于客户位置的精准营销。当客户使用建行手机　银行或自助设备上办理业务时，系统会查找附近网点或者　也名列银行业综合排名第一。在外部机构进行的手机银行　用户体验满意度调查中，建行同样位列四大行之首。　为适应移动互联网的“井喷式”发展，建行提出了移动　特约商户，然后通过短信、微信、手机银行向客户推送营销　信息。在定价机制方面，建立了全行统一的费率、利率、汇率　优先战略，即在产品部署和用户拓展上优先发展移动金融。　定价管理体系，形成价格要素参数化配置能力，支持渠道、　区域、客户、账户、金额等７０多个维度的差异化定价，具有　单笔定价、客户关系定价、综合定价、机会成本定价四层渐　进的定价模式。据此建行能够开展实时对公贷款定价测算，　测算结果科学、有力地促进了对公产品营销。在财会管理方　面，建行可以清楚地知道每笔交易来自哪位客户、通过哪个　渠道、哪个产品、由哪位客户经理完成。由此积累出极细粒　度的海量信息，包括从客户、产品、渠道、分支机构、客户经　理等维度归集的业务量、绩效等数据，据此推动经营战略的　落地（见表４）。　截至２０１６年末，建行手机银行用户２．２３亿户，微信银行绑　定用户３６２３万户。目前，手机银行在转账、缴费、基金、贵　金属等业务上已成为建行服务客户的第一大渠道。　（二）重塑新一代金融ｌＴ架构体系　通过转型来增强优势和提升能力，与之配套的ＩＴ能力　必须率先突破。建行于２０１　１年启动了新一代核心系统（简　称“新一代”）建设，目标是打造满足未来１０～１５年转型发　展需求的信息技术平台，并以此为抓手实现战略转型的落　地。“新一代”不是简单的优化改造，也不是单纯开发一个新　的信息系统，而是从业务到技术，从流程、数据到应用的全　面重构。经过近５年的实施，建行成功推出了面向服务的　新一代ＩＴ架构体系（见表３）。　整体看，建行“新一代”从根本上颠覆了过去的“部门　级”ＩＴ系统建设模式，成功实现了向“企业级”研发模式的全　面转型。具体看，“新一代”包括三大领先优势：一是业务与　ＩＴ融合。ｌＴ架构与业务架构紧密衔接，严格继承来自企业　级业务建模的成果，最大限度考虑了全行范围的共享和复　用要求，消除了“竖井”，避免了条块分割和功能冗余。二是　以客户为中心。面向服务的架构实现了对客户的深刻洞察　及灵活应变，服务流程的调整变得更加简单，可有针对性地　满足客户需求。三是支持快速产品创新。通过组件的共享，　综上所述，就综合经营战略而言，建行将综合性银行集　团建设作为战略转型的核心目标，并通过母子公司常态化　联动机制的落地和完善，实现了综合经营“量”与“质”的双　双提升。就渠道发展战略而言，建行提出“运用轻资产的新　型工具拓展县域市场”的思路，为打破“部门银行”格局，持　续五年推进网点“三综合”转型。建行的渠道改革是一次彻　底的、系统性的改革，意欲实现渠道总体效能的最大化。就　金融科技战略而言，建行提出“移动优先战略”，其手机银行　用户及交易规模长期居同业首位。为满足未来１Ｏ～１５年　转型发展要求，建行面向服务的“新一代核心系统”已投产　应用，并成为推动战略转型落地和开展以客户为中心研发　服务的抓手。建行各项战略的落地和执行十分坚决，且取得　可以达到灵活响应和快速创新的目标，使产品创新更便捷、　更迅速。　了较大成效，传统的体制机制障碍被逐步打破。这也成为其　竞争力持续提升的重要原因。　结合“新一代”核心系统建设，建行再造业务流程、优化　２０１７ｌ金融言行