天津万达商业广场业态分析26

如果说，沃尔玛和宏牛鞋都这种低端消费业态组合还能借助金街的人气能够活得比较滋润的话，百盛的压力显然要大得多。百盛的定位是做高端百货，它的主要竞争对手是伊势丹和友谊商店这样的高端百货业态。相比之下，金街的几个传统百货商场，劝业场、中原百货、滨江商厦等，由于体制的原因，缺乏足够的竞争力，在定位上都纷纷放下身段，定位以中端消费者为主。而天津大部分高端百货都集中在以伊势丹、津汇广场、国际商场为核心的南京路商圈，加上试营业的现代城和正在招商的庄吉购物中心，这个商圈形成了一个高端百货业态高度聚集的中心，而在商业理论中，同业聚集的价值在于“扎堆效应”，也就是“最小消费半径内的最大可选择性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可以吸引来大部分的有相同消费需求的人群，人们可以在很小的消费半径内通过“比较购物”进行消费，但总之，不是在你家消费，就是在我家消费，肉都烂在一个商圈的锅里了。反之，业态分散尽管可以过于激烈的避免价格但却无法享受扎堆效应带来的好处。另外，天津的高端百货始终处于一种比较尴尬的局面，一方面是天津的

经济并不发达，2006年人均GDP刚超过5000美元，与广州人均GDP超过1万美元这样的城市相比，天津的高端消费人群数量比较少，总体消费能力与北京、上海、广州、深圳这样的经济发达城市有相当大的差距，另外一方面，具备高端购买能力的人群都是有车族，而对这个高端人群来讲，他们对购买半径这样的因素并不敏感，相当一部分人群去北京进行高端消费，这也对天津的高端消费市场形成了一定的分流。万达引入百盛这样的定位高端的百货，目的也许是希望通过不同的业态满足不同消费人群的需求，丰富万达商业广场的业态组合，但万达没有更深地考虑，类似象沃尔玛这样的业态吸引的客流对百盛几乎没有太大价值，而天津万达周边缺乏高端百货群，最近的高端百货也是1公里以外的远东百货和新世界百货，形不成一个高端百货群，这样百盛对高端消费人群的聚客能力被大大削弱了。如果说，百盛会死掉的话，它将死于孤立。即使不死，它也要撑很久，要等到天津的高端消费市场的进一步增长，以及周边高端百货业态的聚集，才能迎来曙光。

现在的国美电器，原来是灿坤3C数码广场。灿坤是来自台湾的小家电制造商品牌，八十年代末将生产基地迁至厦门，1990年以来，台湾灿坤3C连锁店陆续成立，其独树一帜的3C连锁模式在台湾获得了极大的成功，发展非常迅速。为进一步占领市场，灿坤决定将其在台湾经营成熟的3C店复制到大陆来。3C即指Computer计算机、Communication通讯产品、ConsumerElectric消费电子。2003年5月初，灿坤在上海普陀区开设了内地第一家3C连锁店。随后，灿坤又相继在厦门、上海、漳州开设了5家连锁店，并宣布以此为开端涉足大陆的3C流通领域。但对于天津的消费者来说，灿坤是个陌生的品牌，位于天津万达商业广场的灿坤3C数码广场自开业之日起就一直处于惨淡经营的状况。2005年7月，灿坤3C数码广场被国美收购，成为国美金街店。与以往的国美电器主要以家电销售为主不同，这家国美虽然号称是3C店，包括电脑、数码和通讯，但实际上经营的产品主要是以手机、数码相机、MP3为主的数码消费产品，这些数码消费产品与家电产品有使用简单、对服务要求不高的特点，而对电脑等产品的销售，国美把电脑当家电卖的模式显然与赛博、百脑汇、颐高这样的专业电脑市场无法相提并论，在这几家专业电脑市场，进场的商户都是厂家的代理商，在技术服务方面的水平显然要远超过国美，国美不可能为卖电脑招聘大量的专业技术服务人员，所以国美用卖家电的模式卖电脑是没有竞争力的。而国美3C中的所谓通讯产品其实就是手机，而在手机销售方面，国美3C无疑要面对来自南京路老长途局周围的无数手机卖场的竞争。在国美的选址开店策略中，把卖场开进象金街这样的核心商圈的例子并不多见，所以万达的国美3C店有商业探索的意义，但现在看，把这样一个专业卖场设在万达，国美面临的经营压力还是很大的，对体积很小的数码消费产品来讲，这个卖场的面积太大、楼层数太多，对这样的业态来

讲，2层足够了。这样的卖场，每平米的销售额太低，虽然租金低，但物业的运营费用太高。另外一个需要注意的细节是，在国美金街店的门口，有一个小广场，这个广场对人流进国美有相当大的负面影响，在一步差三市的商圈，这样一个广场对商家可能就是一个致命的陷阱。从商业建筑规划的角度讲，这完全是个败笔，缺少对商业街人流动线规律的把握。当然对于万达来讲，当初规划时是否有外部因素的影响现在不得而知。

位于万达商业广场E座的万达国际影院，在万达商业广场的业态组合中填补了休闲娱乐这项空白，在现代商业业态组合中，注重以休闲娱乐等体验经济为核心的业态已经成为一种趋势，正在取代过去核心商圈主要满足人们购物需要的传统模式。万达国际影院最早叫华纳国际影院，2005年，由于国家在电影院线开放的政策发生重大变化，导致华纳国际影院全线退出中国市场，华纳将其股权转让给万达，华纳国际影院变身为万达国际影院。事实上，具内部知情人士透漏，原华纳国际影院只是华纳对万达的一个品牌授权行为，影院并非由华纳直接投资建设，换牌子其实只是解除了了品牌授权关系而已，与影院股权转让没有关系，这个影院的投资者和经营者其实一直就是万达自己。对于万达，设计影院这种业

态，并且获得华纳的授权，目的在于吸引年轻的消费群体，华纳这块美国的电影娱乐的牌子对吸引电影消费者有着巨大的价值，同时对于E座一层的商铺销售和招商也有着巨大的商业价值。在这种合作模式中，万达获得的不仅是华纳的牌子，而且在影院的设计规划上无疑也会得到华纳的帮助，比如影院业态对物业的要求，影院的层高要高达10米，如果不是预先做好规划，任何一个按普通商业要求设计的商业物业都无法开设电影院线，有华纳提供帮助，万达完全可以按照世界一流院线的模式进行设计，所以呈现在我们面前的万达国际影院，可以说不仅是天津，而且在全国也是一流的影院环境。当然，这里存在的一个问题是，美国人恐怕忽视了中国电影市场与美国电影市场的巨大差异，在影院的设计上，缺少本土化的思考，多厅制是国际上院线建设的流行模式，但每个厅的规模，万达设计得显然太大了，在影厅的规模设计上，应该形成大小相配的组合，而且要以小厅（100人左右）为主，而目前万达的影厅设计，每个厅的规模都一样，显然不符合观众多样化的需要，这不能不说是个败笔。这个败笔对万达影院最直接的影响，就是物业运营成本太高，影院很难盈利。

同样设在E座的大食代，与亚惠美食广场的经营模式大致相同，大食代是来自新加坡的餐饮品牌，在上海和北京都有多处连锁店。大食代的经营模式，是一种餐饮管理公司的模式，自己并不直接为客户提供餐饮服务，而是给那些为客户提供餐饮的经营者提供了一个卖场环境，大食代从万达将物业整体包租下来，对卖场进行定位、规划设计、装修、招商、提供统一收银、统一餐具、就餐桌椅、统一的卫生服务等运营管理服务，向进场商户按销售额收入扣点以及卫生服务等费用。应该说，在万达商业广场的业态组合中，大食代与万达国际影院形成了一种非常和谐的业态互补局面，大食代的客户完全来自于到万达看电影的影迷，而大食代本身属于休闲式快餐，与写字楼里完全为填饱肚子的快餐并不一样，大食代在餐饮种类、定价、就餐环境等方面都满足人们对休闲餐饮的要求，客单价平均在25元左右，比正餐便宜，比普通快餐要贵一些，对于前来看电影的影迷来说，他们大部分都是年轻恋人，可以在等待电影开场之前的时间到大食代就餐，即填饱了肚子、还不丢面子、价格还比吃正餐便宜、还可以等电影开场，一举多得。对于万达来讲，设计这样的业态组合，一方面可以给消费者提供更完善的服务，一方面可以对消费者的价值进行更充分挖掘，万达可以通过向大食代收取较高的租金来实现自己的价值，弥补经营影院带来的亏损。

在万达商业广场的业态组合中，E座的申格体育属于次主力店，A座的宏牛鞋都也是次主力店，但毫无疑问，申格体育在品牌形象、运营管理上都比宏牛鞋都要更专业。申格体育定位是体育用品（主要是运动服）的渠道服务商，其消费群体与到二楼万达影院看电影的群体有一定相关性，申格体育在内场设置的攀岩设施是一种很好的体验营销手段，对活跃整个卖场的氛围起了很好的作用。从招商的角度讲，申格体育是补充招商过程中替代原来的万达时尚广场的零散商户进场的，王建林曾经在总结万达订单模式时，慨叹招商过程中，营业面积在5000平米以上的主力店比较容易确定，但营业面积在2000－3000平米的次主力店非常难找，所以说，申格体育替万达解决了一块烫手山芋。

站在开发商的角度，招商环节设计招商策略时，设计业态组合无非考虑引入的商家能给自己带来什么样的价值，这种价值体现在：名气、利益、人流等层面，说白了，我招你进来，要么你是响当当的商业巨头能在名气上给我带来好处，要么你知名度不大但你这个业态赢利能力很强能承受我的高额租金，要么你的业态有很强的聚客能力能给我带来大量人流，或者三者作用都不具备，但能给我形成一个业态补充，满足客户的多样化需求，或者把万达的规模撑起来。

从上面的角度分析万达商业广场的业态组合，我们可以得到这样的启示：

1。从提升万达商业广场品牌价值角度看万达的业态组合，沃尔玛对提升万达的整体品牌形象具有标志性的作用，一提万达，人们自然地会联想起沃尔玛，甚至对于不熟悉商业地产这个行业的普通消费者来讲，有相当一部分不知道万达与沃尔玛之间的关系，他们只知有沃尔玛，而不知有万达，沃尔玛的形象完全淹没了万达的形象。对于万达来讲，沃尔玛则具有灯塔型客户的作用，在招商环节，其它商业巨头往往是看沃尔玛进驻了才下决心进驻，这就是招商中灯塔型客户的价值。有了沃尔玛的示范作用，百盛、百安居、国美、华纳影院等与沃尔玛等若干国内外商业巨头形成的组合构成了一个业态组合的整体优势，这种整体优势，完全改变了和平路原有的商圈结构，形成了和平路新的商业地标。

2。从聚客能力的角度分析，沃尔玛具有最高的聚客能力，原因在于其属于拼价格的日用消费品零售业态，万达影院、大食代对聚集客流也由突出贡献，原因在于他们属于万达商业广场中休闲娱乐业态，加大休闲娱乐等体验型消费业态是综合性购物中心发展的一个趋势。另外宏牛鞋都、申格体育在聚客方面排第3位的是百盛，做为定位中高端百货业态，其对聚客的贡献其时在于其规模以及业

种的丰富的。除此以外，分布在万达商业广场的外店的也有比较高的聚客能力，他们主要包括眼镜、服饰、快餐、手机销售、婚纱摄影等业态，外店对万达的贡献最突出的地方就是构成了业态的丰富性。而百安居、国美这样的专业店在聚客能力上对万达的贡献比较有限。他们对万达的贡献在于撑起了整体的规模。

3。从对租金的贡献上，一般而言，业态的规模以及品牌知名度与对租金的贡献是成反比的，业态规模越大、品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低;业态规模越小、品牌知名度越小，其每平米的租金就越高。但就万达而言,王建林声称其实行的是平均租金概念,即每栋物业的主力店不论是什么业态以及其品牌知名度以及盈利能力如何,都实行统一租金,目的在于避免在全国范围内复制万达模式时分别与不同商业机构进行谈判的麻烦,也避免被这些商业巨头相互压价。就各种业态对租金贡献而言，贡献最高的是外店，其次是申格体育、大食代、宏牛鞋都这样的次主力店。而象沃尔玛、百盛这样的主力店对租金的贡献非常有限，基本都属于无利可图甚至亏损的租金水平。低租金的商业巨头在万达的业态组合中所占比例过大，是万达项目整体盈利水平不高，妨碍它上市发行REITS的一个重要原因，借了商业巨头的势就要在租金上让利，这是一对矛盾。对于万达来讲，如何平衡主力店、次主力店以及外店的在规模上的构成是一个需要研究的课题。

以上就万达商业广场的业态做一简单分析，总体而言，万达在业态规划和招商方面整体是比较成功的，局部还存在一些问题。对于国内很多商业地产开发商而言，万达都是一个值得学习的榜样，通过案例分析，借鉴万达成功之处，避免犯万达犯的错误，是我们对万达进行总结分析的目的所在。