惠普企业文化：惠普中国的“舞龙”细节

惠普企业文化：惠普中国的“舞龙”细节

惠普正在琢磨它的人力资源治理方案的每一具细节，它认为人力资源上升到战略性高度，要修炼洞察力。

“一具企业就像是中国的舞龙，作为战略的龙头摆了不少次，人力资源治理的龙尾必须要跟得上。惟独如此，你的表演才有人看，你的企业才有竞争力。

“惠普中国区副总裁、行政总监张国维形象地描述人力资源与企业战略之间的关系。

经常有人将中国惠普比喻成中国IT产业中的“黄埔军校”，因为从这个地方输出的除了电脑和打印机外，还有中国IT产业的先锋。并且，越来越多的中国企业情愿花费高额的培训费，让其高层治理者去同意惠普商学院的“洗脑”。

“惠普之道”在中国演绎得确实这样精妙？惠普文化究竟给它的职员带来了什么？

卓越论

《21世纪》：在惠普人力资源治理的理念中，一具卓越的工作环境要具备哪些要素？

张国维：创新和变革是企业的生命力，惠普也别例外。我们所说的卓越的工作环境首先要能快速应变，对妨碍企业的任何变化都要及时、有效地做出反应；其次，惠普将过程与结果并重，因为处事的过程涉及到公司的声誉和个人的品德，而注重结果是提醒每个职员要对自己的工作负责。总体上说，一具卓越的工作环境意味着在合作的基础上，每个人对自己职责都特别明确，并能够将预测和结果操纵在一定的范围之内。

《21世纪》：创建这种卓越的工作环境的目的和效果是什么？

张国维：人力资源治理的整个方案包括任何一具细节的设计，目的基本上要与公司的战略相互匹配。战略性人力资源的进展源于一种洞察力的进展，假如人力资源的能力与公司战略一致，说明那个公司的人力资源是有竞争优势的。

惠普公司已有xx多年的历史，战略别断地调整。开始的时候惠普需要产品和技术创新，因此从历史的角度看，尽管“hp”的标志没有变化，只是技术上差不多获得了长脚的进展。但是从另一具角度来看，惠普在对外界的反应方面，需要加强内部治理的高效性。卡莉。费奥瑞纳加入惠普未来，关于企业的运作速度、成本治理等作出了明确的战略规划，但在规划变成现实的过程中，企业需要更强有力的执行力，这也算是惠普如今挑选马克。赫德的原因。

人力资源治理始终是配合公司战略的。其一是要建立同时培养具有战略特征的、有巨大潜能的、有责任心和上进心的职员团队；其二人力资源要变成企业战略的伙伴，去帮助企业实施战略。

动成长

《21世纪》：惠普是怎么让每个职员来真正理解公司的战略？

张国维：惠普本身的是一具“动成长企业”，它的含义是惠普在习惯外界变化别断“动”的并且，还要进展。不少企业别能达到两者平衡。比如，中国的“舞龙”，有时你会发觉这个龙头差不多摆动四五次了，龙尾摆动很吃力，索性它就别动了。这是不少公司如今存在的咨询题，我形容如此的企业是“口吃”企业，也算是企业的战略都在高层治理者的头

脑里，职员疑惑。

我们有个培训是让所有的职员都可以清楚地阐述出惠普公司的“动成长企业战略”是什么，这是第一步；第二步让职员可以理解什么原因如此的企业战略关于公司和客户是有价值的；第三步经过具体的例子，让职员体味到那个战略是怎么指导具体工作的。因此惠普职员都知道惠普的战略是什么，什么原因那个战略对客户是有帮助的，用那个战略怎么指导日常工作。

《21世纪》：在帮助职员了解公司战略的过程中，公司的人力资源体系发挥何种作用？

张国维：惠普公司对职员进行大量的培训和教育，其中培训着重在技能方面，教育则更侧重价值观念、行为的培养。我们别做“炸油机”似的企业，需要什么样人才就去市场雇佣什么样的人才。惠普是“加油站”似的企业，它别断地习惯战略的需求和职员的自身需求。因此在惠普工作的职员要面临的是怎么对自己进行科学有效的时刻治理，因为培训太多。

人力资源进展属于业务导向型，但它的设计必须思考个体的愿望和需求。因此惠普有一具治理机制，鼓舞职员在公司正确的支持和引导下进行自我治理学习。算是所有的职员加入到惠普公司未来，他／她都会拿到一具全面的学习打算，上面清晰地写明了什么时刻、什么时期要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课（E－learning）。每一种课程，都有一定学分。也算是说每个职员在别同级别的时候，都要在完成工作任务的并且完成一定的学分。关于惠普的职员来说，学习能力是他能否进展和获得成功的另一具重要因素。

《21世纪》：特意化的培训制度又是怎么设置的呢？

张国维：惠普的培训分为两大类。一种是平台式的，一种是专业化的。要求职员在具备惠普需求的基本素养并且，具备所在部门的专业素养。

惠普设置了“惠普职员的进展学院”，特意负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新职员培训教育，所有刚加入惠普的职员，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容要紧是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的治理者，同意领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文治理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层治理者进行的基础的专业技能培训。

从另外一具层面来看，惠普的培训制度是台阶式的，职员进展到别同时期，企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。

《21世纪》：如此的培训机制能否让惠普留住了大量的人才？

张国维：通常大伙儿会认为关于企业来说，流淌性越小越好，其实别一定是如此。因为企业也像人体一样要新陈代谢。因此在治理过程中，我们很少关注整体流淌性，而是要看别同层面的职员的流淌性怎么样。我们固然希翼具备高潜能和高业绩表现力的人尽可能少地流淌，而别断淘汰低潜能和低业绩表现的职员。职员的年龄、学习能力和业绩表现都在变化，因此流淌也是正常的。我们人力资源治理的任务算是将这种流淌限制在一定范围之内。