德邦物流管理幻境(下)

德邦物流管理幻境（德邦物流管理幻境（下） 2014年11月14日 网上一篇名为《德邦物流：员工爽才是好福利》的文章，描述了这样的场景： “想想大学毕业没几年，就开上豪车，打上高尔夫，指挥成百上千的手下干活，过年过节，还可以开着豪车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦变成了现实，这让他们在人前非常有面子。” 他们的这种理念对不对呢？ 其实，德邦的管理探索颇具实验色彩，他们将海底捞、德胜洋楼等企业用在农民工身上的模式转移到了大学生身上。但结果却告诉我们，对于这群有强烈自我主张的人，单纯用恩惠是感动不了他们的，单纯用感动进行管理也是不行的。 第一个误区是，德邦认为自己营造的家的氛围会让员工感动，但实际上，这种氛围适合于初入城市的农民工阶层，他们面对一个陌生的环境，需要组织的归属感。这个道理很简单，正如一度在网络上热播的“阿里郎打鸡血培训视频”，一群年轻的打工仔们，看似被洗脑后做出了让人啼笑皆非的举动，但他们却乐在其中。又如一群退休在家的老太太，一曲广场舞就可以让她们忘我投入。所以，海底捞和德胜洋楼的玩法才会让员工感动，他们用“家”凝聚了那些需要归属感的群体。 但对于大学生，他们早已经适应了这个环境，甚至早已经是城市的一部分，他们的考虑可能更加现实。简单来说，他们不仅需要那些激励的“花活”，更需要物质方面的收获来构筑自己生存的基础。所以，千万别轻易下判断，认为钱是次要的，那是“马云”们才有的超脱。即使到了高级职业经理人的阶段，也不要做这种判断，因为，钱是符号，可以佐证成就。 第二个误区也是大多企业的误区，即以为稍加恩惠员工就会生死相随，这种情况有，但不是在大学生身上出现。他们的诉求更加复杂而多维，某个维度上的诉求没有解决他们就有可能离开。企业的逻辑很强大，我给了你发展的平台，员工应该有感恩之心；这类员工的逻辑更强大，你不雇佣我，也要雇佣其他人，你说你为我付出，我不是也在为你做贡献吗？大家你情我愿，为何你不感恩我？ 其实，劳资双方是市场交易，要求一方感恩的想法本来就来自儒家的科层传统，与现代市场经济强调平等主体的理念本来就是不相容的。所以，当员工获得那些激励时，可能会有感动，但绝不能期待这种用感动来维系劳资双方的关系。要想长久、愉快地合作，还是要回归公平的市场交易。什么叫公平，只要交易自由，员工会用脚投票，员工流失应该是一个警示吧。 所以，德邦版中国式管理的溃败始于激励环节，激励不力导致没有能够感动员工，而后，高强度的牵引就会让员工反感。或者说，用感动管理这样一群人本来就只是一个美好的幻想。 培训造血坚持 培训造血坚持 德邦在“中国式管理”逻辑断裂的基础上依然能够屹立不倒，是因为培训体系充当了强力的粘合剂。其实，相比起激励来，他们人力资源管理体系中的培训反而加码了其竞争力。知乎上德邦的前雇员坦言：“德邦发展到今天这个规模，除了老崔，走谁都没什么太大影响。”更有人评价高管离职风波： “德邦内部确实有些震动，但是很快稳定下来了。为什么？因为德邦的人才培养机制实在强大，所有的岗位迅速被替补。现在的德邦，说得不好听一点，高管的流动是众人期盼，你不走，我哪有位置坐？赤裸现实的职场政治，也凸显了其人才培养的造血能力不容小视。” 所以，面对高管离职，崔维星依然稳坐钓鱼台，坚称影响不大，其原因并非打掉牙齿往肚里吞，而是有一个人才培养体系的支撑。尽管德邦在激励上乏善可陈，但不能否认他们做人才牵引的功力。 进一步看，德邦需要那种留人的效果吗？未必。一名前德邦人说： “在德邦，如果你的学习能力不超强，可能一直做营业员、接送货员，甚至只是搬运工。德邦每天有很多人离开，每天又会有很多新人进来，如果学得不够快，很快就会被新人超越，能够超车的人就上去，不能的，要么离开，要么一直呆在原地。呆在原地你也难受，工作压力大，自己也没有发展，所以只有离开，这种离开不是员工抛弃德邦，而是德邦淘汰员工。” 所以，账面上的离职率并不能说明问题，某种程度上，员工离职是一种正常的换血机制，是德邦乐于见到的。这种新陈代谢使得每个岗位上都有新生力量，而新生力量又是标准化培养出来的，成本低，又有冲劲，这笔账怎么算都划算。拉姆查兰的《领导梯队》和《人才管理大师》等书中就反复提到一个观点，员工在各个管理岗位上的逐级锻炼是最好的培养模式，所以，这种换血本身就成为了德邦人才培养体系的一个重要组成部分。 唯一想起来有些不是滋味的是，这种玩法可能让德邦成为了竞争对手的“黄埔军校”，面对以前的蓝领或低阶管理人员流失，崔维星可能不为所动，但到了能够影响战局总监级的高阶管理人员，崔维星又作何感想？虽然坚称是正常流动，恐怕也会有所触动，以为给家给面子可以留住这些人，但人家的现实要求却不仅是这些。 经营成功才是关键 经营成功才是关键 德邦屹立不倒并持续发展的另一个重要原因是其成功的经营。纵观中国式管理的标本，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝……无一不是经营上的成功者。激励上的疯狂，与经营上的惊喜，是个先有鸡还是先有蛋的问题。但毫无疑问，成功的经营是“中国式管理”能够逻辑自洽的最重要环节。换个角度看，如果有经营上的成功，是不是“中国式管理”又有何妨？ 在经营上，崔维星的战略眼光远比德邦宣扬的激励“花活”来得实在。 定位专注。德邦物流的战略很清晰——以建设完善的物流配送服务网络战略，打造全国最大的零担物流运营商。既不做合约物流，在发展初期也不做快递（当前，德邦快递已经开始运营），他们瞄准的，是零担物流这样一个巨大的蓝海。 相关资料显示，中国零担物流的市场规模超过数万亿元，从事这一行业的有70多万家公路运输公司。而行业内前十位的零担物流企业市场占有率总和，也不超过10%。这个庞大的市场还没有真正意义上的绝对领先者，即便是今天的德邦物流，也才占了2%左右。为此，崔维星坚持拒绝了诸多大客户，而德邦的深耕也获得了更大的市场空间。另外，在德邦并不缺少现金流的前提下，他们却几乎没有涉足金融，这也是一个另类。 服务体验。德邦始终坚持“自建网络、自购货车、自培员工”的策略。崔维星认为，只有覆盖各地才有更好的服务，但也只有自己建网点，资源才掌握在自己手上，企业才有未来。自建网络显然比加盟模式来得更慢，但德邦选择稳步发展，宁愿放慢脚步。自营的店面显然能够提供更加标准化的优质服务，崔维星很明白，服务是德邦的优势，牺牲掉这个优势，德邦就失去了生存的根基。另外，营业网点自建，也使得德邦物流提高了市场敏锐度，可以准确把握客户的需求，以及更加精确地指导公司对物流运营中心的选址。至于在员工培养上，德邦用嫡系培养的“德邦人”注入管理系统，无论是在管理岗位上，还是在蓝领岗位上，都出色地支持了生产，为顾客制造了高品质的服务体验。 点评：有了这两处战略性的投入，德邦累积了足够的战略筹码，这才是他们得以笑傲行业的重要原因。 后记德邦是一家优秀的企业，但他们并不是“中国式管理”的新标本，“让员工爽”是创始人的美好愿景，却遭遇了人性现实。问题来了，如果德邦这样的投入不足以感动知识分子（大学生），如果未来都是人人主张个性的时代，那么，海底捞、德胜洋楼等企业打造的“中国式管理”会是未来吗？我们会不会走入了一个幸福企业的误区？在追逐不可能追逐到的幸福？