薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。
忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。
缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。
忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗
风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。
完善我国中小企业薪酬管理实施对策研究
金晋哲
【摘要】：薪酬问题一直是制约中小企业发展的瓶颈。因为中小企业大都规模较小,资金不足,承受市场风险的能力较弱,在同大企业的市场竞争中体现出出生率高,关闭率也高的特点,所以在吸引人才方面,同大企业相比劣势明显;加之大部分中小企业对员工薪酬问题认识相对片面,往往只注重短期效果,忽略长期影响;注重单一货币方式,忽略其它方式;这些方面都对中小企业留住人才造成了不利的影响,从而使得中小企业的发展受到极大的制约。促进我国中小企业的发展,繁荣我国经济,重要问题之一就是做好中小企业的薪酬设计。 本文首先对中小企业企业薪酬分配理论加以概述,分析了企业薪酬管理的发展趋势,进而指出了中小企业薪酬管理研究的必要性;然后对中小企业薪酬管理的现状及问题进行了深入地分析;依据中小企业薪酬管理存在的问题,有针对性的提出了中小企业薪酬管理的对策与建议:遵循发展战略,匹配薪酬管理;衡量支付能力,调整薪酬结构;恰当做出职责分值评价,做好岗位评估体系;确保制度人本和谐,实施“绿色薪酬”;重视员工忠诚,对员工进行“高弹性忠诚付酬”;延长激励周期,建立虚拟股票与股票期权的制度;改变传统单一的福利模式,采用激励性福利模式;着眼公平导向,正确实施薪酬设计。本研究在总结了传统薪酬管理理论的基础上,结合中小企业实践,创新性的提出“绿色薪酬”制度,对中小企业在薪酬体系的设计与完善方面具有实际指导意义。
中文摘要3-4
Abstract4-6
一、导论6-9
(一) 论文的研究背景与选题意义6
(二) 论文的研究目的、对象和范围6-7
(三) 薪酬分配理论主要观点综述7-9
二、中小企业企业薪酬分配理论概述9-19
(一) 中小企业界定9
(二) 企业薪酬分配理论9-17
(三) 中小企业薪酬管理研究作用和意义17-19
三、中小企业薪酬管理现状与问题19-23
(一) 薪酬管理与企业发展战略不匹配20
(二) 薪酬制度科学性有待提高20
(三) 工资机制分配形式单一20-21
(四) 年薪制缺乏竞争性令优秀人才却步21-22
(五) 忽视薪酬体系中的内在薪酬22
(六) 薪酬结构中可变薪酬比例太低22-23
(七) 薪酬缺乏长期激励23
四、完善中小企业薪酬管理的对策建议23-46
(一) 遵循发展战略，匹配薪酬管理23-24
(二) 衡量支付能力，调整薪酬结构24-29
(三) 恰当做出职责分值评价，做好岗位评估体系29-34
(四) 确保制度人本和谐，实施“绿色薪酬”34-36
(五) 重视员工忠诚，对员工进行“高弹性忠诚付酬”36-38
(六) 延长激励周期，建立虚拟股票与股票期权的制度38-40
(七) 改变传统单一的福利模式，采用激励性福利模式40-44
(八) 着眼公平导向，正确实施薪酬设计44-46
五、结语46-48
注释48-49
参考文献49-51
后记51-52
原创性声明52
关于学位论文使用授权的声明52
CHRP论文选登——中小企业薪酬问题
是“薪酬”，还是“心愁”？中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰？如何运筹手中的资金，是否需要建立科学的薪酬体系，怎样发挥薪酬的最佳肌理效果，则是薪酬管理人员不断探索的目标与面临的巨大挑战。
薪酬管理作为一种智能管理活动，它必须服从于组织作战略管理的需要。战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。同时，战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的影响。因此，战略薪酬必须与企业的战略态势相适应，必须与企业的经营战略具有高度的相容性，必须随着时代的发展而变革，中小企业也不例外。
一、 中小企业薪酬管理面临的问题及原因
俗话说得好，不如意事常八九，使砂锅内没有十全十美的事情。
中小企业的薪酬管理亦是如此，虽然中小企业在发展过程中找到了一些薪酬管理得很好的管理手段、方法，但仍面临许多问题。
（一）薪酬体系不合理
薪酬体系是指
一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：
基本工资、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、 基本工资
在公司内部，员工之间的基本工资差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：
部分职位基本工资大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加 班；某些年资长者基本工资过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2、 奖金
薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，辛丑反映公司的经济效益部分非为效益
奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、 津贴
津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也是薪酬失却了其灵活性。
4、 福利
福利应是人人都能享受的利益。它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没什么效果。
5、 保险
保险企事业属于福利的一种，它是对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。
由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头、脚痛医脚，这已经成为中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争型与内部公平性的很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。
其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业在其企业发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了综合交错的薪酬局面。中小企业薪酬
随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开除不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，就比较容易得到加薪的机会；反之那些工作非常辛苦却不会在老板面前表功诉苦的员工，就算干的再苦也没有加薪的机会。真所谓“会叫的孩子有奶喝”。
再次，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，给据该岗位的岗位胜任力模型（知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机）等因素来决定；可变薪酬则根据员工个人及小、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。如何调整薪酬的合理比例，技能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。
（二）薪酬制度不科学
中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，辛丑矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：自一个历史较长的公司中表现为年资为主要的付酬对象；升职与加薪一个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具有竞争力，对内不公平、公正，对员工又无激励作用的境地。
（三）薪酬设计原则失当
大多数中小企业规模较小，工作条件、物质和福利待遇较差，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和时候藏开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。
对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”机能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。
企业薪酬设计应遵循“对内公平与公正性”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
（四）市场定位偏低
对于薪酬管理的定位问题，主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺
乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小企员工流失现象严重，员工（特别是中小企业的大学生员工）流动率高，成为困扰中小企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。
其实相当一部分中小企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬并正式企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。
二、 解决中小企业薪酬管理面临问题的方法
（一）导入动态、竞争性的战略导向
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。他在关注位所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。例如，有些企业将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。
确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受力之间是相互制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视
财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。
在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念。例如将企业薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名。实际上企业到底定位和中分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力于市场竞争力两个因素进行综合平衡。
确定薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。对于企业而言，薪酬文化的问题显得尤为重要。很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例，这些失败的案例告诉我们一个真理：薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵扯每一个人的神经，当人们对一种即使是“不合理”的分配制度习惯后，人们就认为它是“合理”了。
确定公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么？是以职位为基准？还是以能力为基准？还是以资历？关于薪酬模式的讨论各种薪酬管理书籍的解释可以说是五花八门，有人把它分为五种模式，即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历（年功）薪酬、绩效薪酬等五种类别的模式。因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式？而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的，因为在现实的操作中，无论采取何种薪
酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。
（二）完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。
工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，他让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多块），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现得好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良好循环。
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6%，良好的加4%，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。
建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面，应建立多重评估体制，这便
要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估，还应当包括相关专业的专家评估。应当看到，绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外，为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性，有必要另员工介入，从而形成“鱼缸效应”，使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。
（三）建立“以人为本”薪酬体系
领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必循对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件，岗位津贴等可能就更为有效。例如：员工实行“三工并存，动态转换”——即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。
因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并作出积极的反应，真正体现以人为本的思想。
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