行为面试法在人力资源招聘中的应用探析(1)

高等教育自学考试

毕 业 论 文

学生姓名： 晏洁琼 考籍号：010306102218 专业年级： 人力资源管理第10届 题 目：行为面试法在人力资源招聘中的应用探析

指导教师： 张明旭 副教授

评阅教师：

2012 年 4 月

目 录

1 引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 2 行为面试法的概述 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 3 行为面试法的设计 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3.1 行为面试法的设计前提 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3.2 制定面试方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3.3 设计面试流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 行为面试法的实施 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4.1 行为面试技巧 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4.2 面试要点与分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4.3 客观评估 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5运用行为面试法招聘的注意事项 „„„„„„„„„„„„„

结论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 图1 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

摘 要

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业对人才的需求也就达到一个相当高的水平，怎样为企业招募到最佳人选呢？在人力资源管理中，招聘工作是企业人力资源获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存与发展。本文着重探讨行为面试法在企业招聘过程中运用的方法和技巧，为企业在日后的招聘活动提供借鉴，以招聘到符合企业要求的人才，支撑企业在日益竞争激烈的环境中长期生存和发展。

关键词 行为面试法；企业招聘；应用

1 引 言

在平时的招聘面试的过程中，很多时候看到人力资源部招聘人员及各用人部门在面试时，都是比较草率的根据面试者个人喜恶感觉来评判一个应聘者，所以导致招聘的成功率非常低，那么如何应用一种有效的面试方法，使招聘人员能够从众多的应聘者中选拔出来，不仅可以实现预期业绩胜任工作岗位，而且可以超越预期业绩的优秀的人才。

自20世纪80年代以来，随着面试的逐步改进（如采用结构化面试），面试的预测效度才开始得到认可。行为面试法（Behavioral Description Interview，简称BDI）就是一种结构化面试，通过深挖应聘者在特定情境中实际发生了的行为反应来测量其胜任力。近年来，越来越多的用人单位在面试的过程中都在采用行为面试法，所以行为面试的预测效度已经得到了广泛的数据支持.

2 行为面试法的概述

行为面试法是一种注重行为而非注重主观印象的人才选拔方法，该理论的前提假设是人的过去行为是预测未来行为的最佳依据。通过分析空缺岗位的特点，确定该工作岗位的胜任素质模型特征以及预期业绩，需要达到的可量化的目标、会遇到的工作障碍以及在此障碍状况下应当采取的行为方式。根据岗位胜任力模型特征设计面试问题及评判标准。在面试中，通过探察应聘者在过去工作岗位或类似情境中的行为表现，预测在新的岗位上的业绩状况，以客观的行为表现为依据，作出聘用决定。运用这个面试方法，管理者能用更低的成本，更准确地为企业招聘到适合的人才，与其他传统招聘面试方法相比，行为描述面试法有三个显著特点：

2.1 关注应聘者的关键行为和经历

在行为描述面试法应用过程中，应聘者被要求描述其工作经历中的关键行为，而非感觉、判断或猜测，即使应聘者想要刻意隐瞒或修饰事件中的某些细节，在经验丰富的专业招聘人员刨根式问题的攻势下，应聘者的真实情况也会展现出来。通过应聘者对过去经历过的事件的陈述，招聘人员能够通过提问了解应聘者解决问题的能力、适应能力和团队协调能力及工作态度等重要信息，从而预测其在将来工作中的表现以及与应聘岗位的匹配程度。 2.2 可靠性高

行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性，主要是因为： 2.2.1招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问题，例如，招聘人员问：“请你讲一个最近在工作中遇到的沟通问题，你是怎样解决的?”，应聘者的回答只是联系实际发生的行为，而非主观臆断，因此可靠性会较高。 2.2.2每一个应聘者被平等和合理的对待，所有应聘者不管以前的背景如何，在应聘同一职位时，都被同等对待，所考虑的因素只与工作有关，不涉及个人隐私或外在特性，因此其获得的关于应聘者的信息相对客观，可靠性也必然较高。

2.2.3可系统、量化处理面试者的回答，决策的理由充分，最后的决定有充分的材料和面试记录作支撑，避免了因招聘人员个人偏好所造成的错误决定。 2.3 低成本高效益

我们的研究显示，相比传统面试的10%命中率，行为面试技术能够成功预测到未来工作的准确率为55%。根据社会人力资源管理的报告显示，51%的简历都有夸大事实。

3 行为面试法在企业招聘中的应用及问题分析 3.1行为面试法的设计前提

3.1.1 明确工作任务和胜任素质 太多，简单点

工作分析（又岗位分析）是分析者采用科学的手段与技术，对每个岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质和要求的过程。工作分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。工作分析是实施行为面试法的基础，通过工作分析识别和定义工作的任务和有效完成工作所需要的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge,Skills,Ability and Other Characteristics,简称KSAOs）,KSAOs被称为“胜任特征”或“胜任力”或“胜任力素质”。

进行工作分析的方法主要有关键事件法和任务推断法两种，分别适应不同的职位特点。如果待聘职位是企业内比较成熟、重要的，便可以选用关键事件法，采用问卷或访谈等形式，从与职位存在工作联系的上下级、同岗位从业人员及其他存在沟通关系的人员那里获取信息。企业需要了解待聘职位在工作中的典型绩效事件，如最佳和最差的事件，并作为职位关键事件；明确事件中在岗员工要面对的情景、工作目的、任务以及行为和结果：进而归纳出若干（一般5个左右）对应待聘职位的胜任素质。

关键事件法是工作工作分析较为常用的方法。但在某些情况下不容易收集到关键事件，比如，该职位在组织中只有一个或该职位是新开发的或该职位发生了实质性的变革等。在这种情况下，就需要从该职位的工作任务中推断出该职位的胜任素质。首先确认该工作任务所需的胜任素质。

例如，以招聘人事助理这一职位为例。通过关键事件法，该职位的胜任素质被确定为人员沟通、组织、跟进、主动性及专业知识。 3.1.2 针对胜任素质来判断实行行为面试法的必要性

应聘者是否具备招聘岗位所要求的胜任素质并不需要依靠行为面试法来识别，因为笔试、无领导小组讨论、评价中心等一些方法可以帮助企业很好地识别应聘者的某项胜任素质，所以在甄选出招聘岗位的胜任素质之后，企业需要针对每一项胜任素质确认实施行为面试法的必要性。

3.2 制定面试方案

3.2.1 确定胜任素质权重

在确定招聘职位的胜任素质后，有必要根据它们的重要性给每个胜任素质确定权重，通常采取1-5级权重，一旦确定最重要的胜任素质，其他与之相比就能得到一个从1到5的权重，如果所有的胜任素质在重要性上大体都相等，那么，就赋予每一项胜任素质相同的权重，如对人事助理来说，其胜任素质——沟通、组织、跟进、主动性以及专业知识在重要性上大体都相等，所以可赋予相同的权重。

3.2.2 设计面试问题

设计面试问题要以胜任素质为基础，每项素质对应两三个面试问题。问题的形成是通过提取每项胜任素质的行为描述来完成的。如果胜任素质是由关键事件法获得的，关键事件就成为编制面试问题的基础；如果胜任素质是基于工作任务推断出来的，那么问题就来源于对未来工作中最有可能遇到的事件的假设。设计的问题应尽可能含有最大限度形容词，如“最近的”、“最难忘的”、“最具有挑战性的”、“最困难的”、“最失望的”、“最大的”等等，让应聘者的回答可以具体到某一具体事件上。面试问题分为开放式问题和追踪式问题，开放式问题用来向应聘者询问事件行为的具体细节。

设计的问题一定要是行为性问题，而不是理论性问题或引导性问题。理论性问题主要询问应聘者的一般理论意见，引导性问题主要促使应聘者提供他认为你所期望的答案，这都不是询问具体做了些什么。行为性问题是希望了解应聘者曾经发生过的真实行为以及得到的工作经验。举例如下：

 理论/假设问题

Х“你认为作为一个领导应该如何帮助下属成长起来？” √“请举例说明，你是如何帮助下属尽快成长的？”  诱导性问题

Х“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是怎么做的？” √“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的？结果如何?” 3.2.3 构建评价量表

面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中面试官现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。

3.2.3.1 面试评价量表构成

姓名 应聘职位 面试项目（评价要素） 评价标准与等级 评语栏 考官签字栏 其他 性别 年龄 3.2.3.2 计分标准

要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。

评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。

将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量，如1、2、3、4、5„„分10、20、30、40、50„„；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。 3.2.3.3 面试评价量表格式

面试评价量表一般有三种：问卷时评价量表、等级标准评价量表、综合评价量表。

问卷时评价量表，运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由面试官根据应聘者在面试中的表现进行评审；等级标准评价量表，选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。面试官根据应聘表现给予评分；综合评价量表，按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问计分表、综合记分评价表三部分组成。

3.2.4 选择和培训面试考官

在面试问题中，面试考官不仅要了解应聘者的行为，还要了解其行动背后的动机，因此，行为面试法要求面试考官有较高的面试技巧，比如追问技巧、谎言识别技巧等。另外，在面试中往往也不止一个考官，为提高面试的效度，首先要选出那些有智慧的、表现出有效面试技能的考官；其次要对考官进行培训。结构化面试不同于传统面试，面试考官需要具有良好的素质才能提高面试的信度和效度。面试考官需要具有相关的专业知识，掌握相关的员工测评技术。同时，面试考官需要具有丰富的社会工作经验，以及良好的个人品德和修养。在首次实施行为描述面试前，面试考官几乎都需要培训。培训的内容大致有：传统非结构化面试存在的问题、行为描述面试的优点、行为描述面试的开发、面试问题与笔录的技巧、评价误差的消除、实施行为面试的行为步骤和技术等。

3.3 设计面试流程

3.3.1 准备事项

面试前必须审阅资料，如履历及申请表，审阅的同时标注出重点关注的方面；具体的分析背景资料，准备发掘行为事例的问题；估计和计划时间分配。面试材料准备，包括应聘者的个人资料、结构化问题表、面试评分表、面试程序表等。结构化面试前的资料准备充分，有利于面试考官合理确定面试时间，并且有助于面试官充分获取应聘者的真实信息的同时，又不至于过于增加面试成本。面试人员的分工协作，一般来说参与面试的人员应包括：人力资源部人员、用人部门的人员，有事还需要有顾问专家的加入。人力资源部的人员负责工作、学习经历、薪资、福利、求职动机等一般事项的考察；用人部门人员负责技能、知识、工作经验等专业方面的考察；顾问专家则针对特殊项目进行考察。 3.3.2 开始面试

首先，欢迎应聘者，并感谢他安排时间前来面试，介绍此次面试的目的，向应聘者描述面试的流程。

其次，根据情况解释招聘岗位的基本内容。前面事项应不超过两分钟。

再次，根据审阅背景资料，要求应聘者澄清一些不明事项，同时利用这个机会了解应聘者离职的原因。如果应聘者在一个职位做了10年之久，他以前的工作经历就不需要详细询问了。这一部分只要询问重要的和相关的资料，花上五六分钟就可以了。

最后，也就是面试的核心部分，就是对各项能力的问题。问题的设计依据能力标准事先已经准备好，一般围绕一个能力问3个问题，问题尽量用简单朴实的用语。在准备适当的负责问题，留出记录笔记的地方。每个能力10分钟左右。 3.3.3 结束面试

到此，面试基本结束，面试官应该迅速审阅笔记，对需要澄清和补充的地方，及时追问。接着，面试官向应聘者提供一些岗位职责、职务、工作气氛、工作环境、薪酬福利以及晋升机会提供机会给应聘者提问。向应聘者解释接下来的程序，感谢应聘者，这一环节花5-10分钟。在结束面谈后，趁记忆新鲜，立马整理笔记，作出个人初步评分，对观察项目打分。

4 行为面试法的实施

4.1 行为面试技巧

在行为面试过程中经常用到的方法有事件访谈法、STAR模型等。 行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview，简称BEI），是McCleland&Dailey(1972)在J.C.Flanagan(1954)的关键时间技术（Critical incident technigue）基础上发展的一种访谈技术。BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，是一种开放式的行为回顾探索技术。这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technigue，简称CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT）访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉，以及结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。在开发胜任力模型的方法中，行为事件访谈法是最客观、最系统的方法。

STAR模型是四个英文单词各自首写字母的缩写，分别为Situation(情景)、Task（目的）、Action（行动）、Results（结果）.

这四个单词代表我们在主持行为面试时提问的四个方向，是对应聘者所回答的行为事件的具体性进行考察的框架。事件具体性的四个方向分别为事件当时发生的背景、当时背景下行为的目标、为了达到目标采取的行动、采取行动后得到什么结果。

了解STAR法则后，在实施行为面试的面谈时，提问的顺序是先以一个开放式问题引出，使应聘者进行行为描述，然后，用追踪式问题促使应聘者为事件的情景。任务、行为、和结果提供具体的细节。行为面试的面谈时间一般要一个小时或更长的时间。追问，在面谈中非常重要，面试考官不仅要询问应聘者在事件中的行为，还要探求其行为背后的动机。在询问追踪式问题时，就要借助STAR法则询问追踪式问题的具体步骤及内容包括：

通常我们的应聘者不会有意识的告诉我们完整的STAR，所以在面试过程中面试官需要善于追问问题，以得到完整的描述。

4.2 面试要点与分析

面试官要在面试过程中记录应聘者的回答，特别是在提问中需要重点了解的信息，比如关键事件STAR，面试行为、决策依据等。通常只要记录与带聘职位的胜任素质相关的核心词汇，以便于事后回顾和补充。面试官在面试过程中要能迅速判断应聘者所描述的事件是否属于有效的行为表现描述，通常无效的行为时间中会含有“经常”“有时”“常常”等含糊的叙述，或者“应该”“我会”“我想”“愿意”“将”“可能”等理论性或不切实际的叙述，或者应聘者对行为事例叙述不完整或者带有个人主观看法（个人信念、判断、观点）。

所记录的要点也可以成为分析应聘者是否说谎的依据。比如：应聘者在叙述中介绍自己组织过大型的活动，当面试官问：“活动花费总额是多少？”“活动花费主要在哪些项目上？花费分别是多少？”等细节问题，面试结束后通过核算组织活动的总花费和各项花费之和是否匹配来判断应聘者的行为描述是否真实。一般这种细节问题，如果应聘者是所描述的行为事件是虚构的，则没有办法在短

时间内将总经费刚好分配到各项目费用中去。在应聘者的描述行为表现过程中，要善于追问细节，往往细节问题才是行为描述有效性的判断依据。

4.3 客观评估

面试官须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应聘者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，面试官必须有计划地发问，认真聆听、观察、记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。

在进行面试评分汇总前，面试官要各自单独地根据原先定下的工作要求对应聘者打分，评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好做准则。若记录没有支持证据，该工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。不同的应征者有相同的回答或类似答案出现，面试者还要进一步检测评量表，看看是否给予相同的评分。相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，面试官变给予高分，反之则给予低分。做好评分后，汇总每个胜任力素质的平均成绩，即最终评价结果。在统计完成后，要将同一职位的所有应聘者进行评分比较。根据胜任能力素质的比重及得分计算出应聘者的权重得分，最后汇总，进行排位，得分第一的应聘者可以优先考虑。

5.运用行为面试法招聘的注意事项

从性质上看，行为面试法属于结构化面试。由于有规范的提问问题可以对同一职位的应聘人员提基本相同的问题，同时又能给面试官在提问的顺序而已追问的灵活性。评价面试的有效性，必须从面试过程和实施结果两方面入手。面试过程包括面试问题标准型和面试操作的规范性；实施结果包括人才保有率和人才继承性。在面试中，要适度控制面试官随意发挥的空间，以保证面试的标准化。由于职位的信息存在变动性，所以企业管理人员应该根据职位及其工作职责的变动，随时调整相关的行为特征，以确保再次招聘的准确性。面试结束后，人力资源部还可以通过回访的形式征求应聘者对面试设计和实施的看法和建议。

结 论

行为面试法相对于传统招聘方法有着突出的优势。但是行为面试法的实施并不是一件容易的事情，它是一个需要很强技术性和技巧性的系统工作，需要大量的面试前的工作以及面试结束后的分析整理而且不是每个招聘人员都会使用的方法。只有经过专门培训和大量实践的招聘人员，才能够在面试过程中得心应手，保证为企业招聘到最佳人选。

致 谢

大学生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实，当我写完这篇毕业论文的时候，有一种如释重负的感觉，感慨良多。

首先诚挚的感谢我的指导老师张明旭老师，他在忙碌的教学工作中挤出时间来审查、修改我的论文。还有陈思婵老师以及教过我的所有老师们，你们的严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习的榜样；

感谢陪伴在我身边的同学、朋友，感谢他们为我提出有益的意见和建议，有了他们的支持、鼓励和帮助，我的大学生活才会如此充实。

参 考 文 献

[1] 王垒,人力资源管理[M].北京:北京大学出版社,2001. 11，第一版. [2] 张晓彤,如何选、用、育、留人才[M].北京大学出版社,2005.6 [3] 张靓,招聘中行为访谈法的应用，中国集体经济，2007. 2：127

[4] 王登亮，行为访谈法在面试中的应用技巧，中国人力资源开发网，2007.3 [5] 谭艳玲 戴良铁，《基于行为时间面谈技术的面试提问方法》，《经济论坛》，2005，第16期

[6] 舒兆平，《工作分析：人力资源管理的基础工作》，《中山大学学报论坛》2001，第4期

[7] 付亚和，《工作分析》，复旦大学出版社北京，2003.

[8] 肖鸣政，《工作分析的理论和方法》，兵器工业出版社，1996，第一版 [9] 廖泉文，《招聘与录用》，中国人民大学出版社，2004年版

[10] 彭祥民，荆小娟，员工素质模型，中国人民大学出版社，2003.2:127 [11] 徐君，《企业在人员招聘中存在的问题及对策》，价值工程，2002第3期 [12] 李芝山，《行为描述面试法》，企业管理，2009，第2期 [13] 王相平，《现代企业员工招聘对策》，企业管理，2006，第6期 [14] 薛琴，论基于岗位胜任力模型的人才选拔，江苏商论，2007，9:32-34