院系：xxx学院 班级：xxx一班 学号：xxxxxxxxxx 姓名：xxx
一、传统白酒的市场运作模式
厂家→省级代理→地区经销→县级分销→各销售渠道→消费者
无论其形式如何变化，实际上产品销售的达成程度是体现在县级(含省、地中心城市分区)市场的动销情况好与坏。这种传统物流平台操作模式,也就是一级压一级,直到产品到达消费者手中。 S（优势分析）
集中表现在成熟品牌阵营里，新进二、三线产品没有或仅具备个别优势
1）良好的市场口碑,产品知名度和美誉度程度高
2）有着多年的市场运作经验,品牌力比较深厚，可有选择地进行品牌延伸 3）已为消费者认可和接受，主动消费频繁，属于畅销产品
4）供求关系中厂方占主导地位，渠道利润压缩，转化为线上品牌形象深化费用 5）销售网络完善，购买方便，基本无市场开发和维护费用
6）经营者忠诚度高,对自身渠道利润无太高要求，市场价格稳定 W(劣势分析）
集中体现在采用此销售模式的新进及复兴品牌产品上
1）品牌力不足，市场开拓期和导入期需要强势与地区大客户达成合作，磨合期过长，品牌建设和企业价值观理念难以达成共识，比较仓促，没有过多选择余地，一旦市场暂时未能看到开发成效，合作关系就会动摇，相互埋怨，不利于长期发展.
2）销售环节过多，产品导入期往往积压在各级经销仓库，不能形成真正翻单销售，不能接触销售末端和消费前沿，对销售的启动和延续性不利.
3）层级过多,各级市场支持比例不对等，加上费用截流，实际到达县级分销的支持极少，积极性不高，没有足够利润空间开发市场,终端布局难以形成，动销无法实现;不能直接对销售达成点形成支持
4）市场无主导权，往往只能依赖于少数经销客户的分销能力，而不能对主要销售环节——县分市场进行指导和支持，容易受地区经销反控制，进而从价格体系上威胁厂家和省代,要求更高的市场支持比例,形成无底洞.
5）相对应的，县级市场服务关系模糊,到底是为产品,还是为经销服务？既然是开发自身市场，各级经销赚取县分市场的利润有何依据和道理？因此，县级市场更多的是渴望更直接、更短平的合作关系,享受更大的利润空间和支持力度，直接用于市场建设。
6）市场信息的收集和汇总传达环节过长,往往无法及时而准确地得到第一手资料，也就无法第一时间作出市场调整和决策，市场机会难以把握,稍纵即逝，错过发展机会
7)物流管理和市场秩序管理难度加大，需要多级物流控制程序，而且需要一段时期去规范和统一，一旦出现扰乱市场行为，就要逐级查处，反应速度慢，往往查到源头时，整个市场已经充斥着外区域窜货，不仅影响当地经销商的市场利润和积极性，更直接地威胁到整体市场价格体系 综上所述，传统市场运作模式已逐步为广大经营者所唾弃，无论设置多好的价格利润空间,合作达成率和成活率不高，一旦市场支持减少，直接导致选择别个更有差价运作的产品,没有忠诚度可言，这方面失败的例子数不胜数.为此，市场也迫切需要更好、更直接的合作方式，双方真正共同投入，共同开发市场，实际上，他们需要的是销售渠道模式的真正“扁平化”。基于最优开发模式深入研讨和选择，围绕“渠道扁平化”理论体系，制订出白酒全国市场运作方案
二、白酒产品的新的市场运作销售模式:
厂家→省级代理→县级分销→各销售渠道→消费者；
省级代理一级，肩负中心省会城市的开发工作和仓储、物流配送工作,共同去拓展和维护市场，达成真正的伙伴合作关系。
操作要点：实际合作中，省代不再设地级经销商，而将整体市场视为县级市场看待，将区域内重点城市（开发费用较高）依市场开发需要拆分为数个特约分销商，全部实施相同市场价格展开合作，由厂家、省级代理和县级（特约)分销商签订三方合作合同，明确三方市场开发的责、权、利，由厂家和省级代理派员指导市场开发，市场支持和投入由厂家和省级代理依市场实际开发进度,依方案形式报批，直接以市场建设形式进行投放,不以任何形式和方式折现。将原来地级经销的利润空间用于市场建设，同时达到最大限度的把控网点，产生更大的网络推介力，管理难度提高了，成功的机率也提高了。 S（优势分析）：
1)直接与县级（特约）分销确定合作关系，大合同直接分解成小合同,容易达成合作；产品直接分解到销售末端，最接近消费前沿,迅速达成动销，形成消费氛围，由点连接成面,容易形成滚动式发展，市场开拓不受限制。
2）减少中间环节，直接对销售达成点进行支持,不存在资源截流问题,对当地市场开发支持力度大,经销商可以有更多的空间，充分利用自身社会关系和渠道资源,全力建设市场.
3）直接与县级分销合作，县级分销实际利润空间加大，相当于以前是销售最末端,不受重视，受上游经销层层盘剥,不能发展壮大;现在平台宽广,直接依傍大企业，成为当地市场行业龙头继而扩大销售网络，增强实力的远景可以预见，市场开发积极性高,合作意愿强烈.
4）由厂家和省代直接支持的方式下选择县级客户，可以是其他行业的商家，而不仅局限于酒行业，选择空间广阔。充分利用其在当地市场强势的社会上游关系，培养消费领袖;利用其资金资源,减少公司压力；协助做好物流管理；综合利用各种强势资源，加快市场建设进度。
5）市场反应快，市场信息的收集和汇总传达环节直接，能够及时而准确地得到第一手资料，能第一时间作出市场决策，把握市场先机.
6）对市场有绝对主导权，对主要销售环节——县级市场进行直接指导和支持，是资源供应的源头，有话语权.
7）物流管理和控制直接有效，对扰乱市场秩序者可快速处理，避免负面影响，同时不会影响市场开发进度。 W（劣势分析）
1）对厂方和省代工作人员素质和能力要求提高，他们直接指导县级市场的开发操作和投入方案制订，需要不断地通过培训和学习交流提升。
2）需要建立完善的物流管理系统，组建具有快速反应和敏锐触角的市场秩序维护队伍。 3）各级经销价格绝对保密，市场行为要规范，不能主动扰乱市场秩序，要求严格的法律合同形式进行约定和限制.
4）前期市场开发和导入期,市场业务人员数量要保证,相应人员费用要增加，稳定期可逐步收缩编制.
以一个省为一个区域，公司需利用配货商的相关证、照、办公地点和库房，除去核心市场的自主开发外，承担外区域市场的货物配送和市场管理,省级代理稳赚不赔.压缩去掉一级分销的利润空间来用于市场建设，避免了层层截流，这也是传统代理方式的创新 三、销售环节各角色行为表现：
厂家：负责提供产品及相应的市场支持和市场指导； 省级代理商：自营省会城市或一定区域的重点城市，赚取终端销售环节的高额市场利润，
并作为自身人才的培养和输送基地；对外区进行货物配送和市场开发，赚取分销价差利润；
特约分销：是指其它中心城区（主要指消费力超强，但同时开发费用高的城区)，以特约分销制形式进行拆分，根据市场需要选择数个城区特约分销商，各自负责相应的区域或渠道,供应价格与县级分销相同，但市场支持力度可加大，从而加快整体市场的开发进度.
县级分销：是指以行政县或区为单位,选择分销商进行合作，形成整体销售氛围，快速分销和市场动销。
县级（特约）分销标准:
1）理解和认同厂家企业和产品核心价值观,有共同发展目标和长远规划,能接受厂家人员的指导和建议。
2）具备百万级流动资金实力，确保能从容应对销售旺季的库存储备。 3)具备一定的当地社会高层或政府背景关系。
4）完善的仓储物流管理和配送能力,确保货物能准确无误地送达。 5） 有专门的白酒销售人员。
6） 严格执行相关分销合同中约定的条款。 四、管理制度 (一）厂家管理
市场导入期省级经理的首要工作:针对公司下达的目标任务,依据区域的分销系统作目标的分解，建立网络分布图和战略地图，依由主到次、由易到难原则展开招商工作 1、 区域市场信息的收集与分析
区域营销人员要掌控整个区域分销市场,就必须事先收集所辖区域市场的详细信息：区域市场容量？这是为了分析区域划分标准和年度任务科学定量；区域分销市场渠道成员集中程度？这是为了分析分销市场覆盖范围和渗透程度大小;区域竞品集中程度？这是为了分析该区域市场竞争品牌进入数量的多少以及涉及到费用投入的大小；区域分销市场占整个消费市场的份额？这是为了分析该区域市场的“蛋糕”有多大，值不值得花费心思进入；区域总体销售增长率？这是为了分析该区域市场整个产品消费发展潜力;备选城市区域经销商年经营额，这是为了评判现有经销商经营规模等。
收集完区域市场信息还需要进一步分析，才能制定可行的区域拓展规划.区域营销人员多方求证、实地查证,多访问与其相关的人员,如同行、下属、经销商、下级分销网络等，进行多层次、多角度的访谈，力求获得最真实的情况;然后开始着手拟定区域拓展规划，划分出重点区域市场、次重点区域市场及一般区域市场,最终形成市场开拓战略分布图. 2、分销商的开发与选择
分销商的选择是白酒销售模式体系设计与开发的关键环节，主要在于协助地区经销商强化和扩展下级分销网络。分销商的开发一般通过四种方式：现有经销商网络整合、定向招商、人员巡访招商、区域招商会等。现有经销商整合：经销商自身网络资源丰富，只需要进行筛选固定的分销合作伙伴；定向招商：有目标性地选择符合标准的分销商,比如就找经营同类竞品产品的经销商；人员巡访招商:最简单的就是扫街式随机拜访分销商；区域招商会：经销商有实力，有号召力，并且区域较大，可以通过区域小型招商会来开发分销商.分销商经销区域范围一般不外乎三种：地级城市市区各区域、县级区域、城郊。需要事先明确，避免后期市场运作发生不必要的纠纷。现在选择现有经销商网络整合和定向招商两种方式，因为市场需要建立了一支对该市场具有相当了解的城市经理团队,要求必须对市场有透彻的了解，才能更好的指导市场开发。
区域营销人员需要协助地区经销商对目标分销商的考察，进行资质认证,宁缺毋滥。分销商的资质选择：仔细研究备选分销商相关的资料,看分销商各项资质是否符合公司要求的标准，信息资料是否属实；实地调研，观察其分销能力，根据重要性筛选，坚决剔除某些不
合格者；对备选分销商的考察，除了关注硬件,更要看其经营意识和理念是否与公司经营理念合拍共鸣，硬件可以积累,但经营意识等软件是无法在短期内改变。 （二）对经销商管理
宗旨：让白酒公司的各级经销商成为当地市场的明星企业。 1、各级经销商业务队伍的完善(基础工作）
针对白酒品牌要求各级经销商成立专门白酒销售队伍,并要求按渠道或区域划分工作分工； 针对白酒品牌、产品、阶段方案的计划和实施，及时给地区经销商和县级分销业务队伍进行培训.
2、经销商日常管理
要求省级经理和地区经销商之间保持紧密联系和沟通,不间断地与经销商交流公司经营理念和白酒市场销售情况；
对市场出现的问题和经销商经营短板和发展困惑提出合理化建议； 对经销商违规市场行为要坚决予以阻止，并及时向上级分管领导汇报；
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