论文--珠海格力战略分析

珠海格力战略分析

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倪敏

2009115054 战略管理 ** 2011年6月

2009115054 倪敏 战略管理

目录

一、 企业简介 .................................................... 1

（一） 珠海格力电器股份有限公司概况 ............................................................... 1 （二） 企业战略成熟度描述 ..................................................................................... 1

1、 战略成熟度数据及图表 ................................... 1 2、 战略成熟度总体描述 ..................................... 3 3、 用战略四要素分析战略成熟度 ............................. 4 （三） 企业成长类型及变化 ..................................................................................... 5

1、 企业的成长过程及变化 ................................... 5 2、 企业的成长类型 ......................................... 7

二、外部环境分析 ................................................... 7

(一) 一般环境分析 ................................................................................................... 7

1、 政治环境 ............................................... 7 2、 经济环境 ............................................... 7 3、 技术环境 ............................................... 8 4、 社会文化环境 ........................................... 8 5、 自然环境 ............................................... 8 (二) 产业环境分析 ................................................................................................... 8

1、 中国空调业发展过程 ..................................... 8 2、 中国空调业五因素分析 ................................... 9 (三) 营运环境分析 ................................................................................................. 11

1、 主要竞争对手分析 ...................................... 11 2、 市场细分分析 .......................................... 13 (四) 公司现状 .......................................................................................................... 13

1、 企业的关键成功要素 .................................... 13 2、 企业面临的机会 ........................................ 14 3、 企业面临的威胁 ........................................ 14 (五) EFE分析表 ....................................................................................................... 15 三、内部能力分析 .................................................. 16

（一） 企业功能分析 ................................................................................................. 16

1、 采购功能 .............................................. 16 2、 制造功能 .............................................. 16 3、 营销功能 .............................................. 16 4、 财务功能 .............................................. 17 5、 人力资源功能 .......................................... 18 6、 控制系统功能 .......................................... 18 （二） 公司现状 .......................................................................................................... 19

1、 企业核心竞争力 ........................................ 19 2、 企业的优势 ............................................ 19 3、 企业的劣势 ............................................ 20 （三） IFE分析表 ....................................................................................................... 21

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四、综合分析 ...................................................... 22 （一） SWOT综合分析 ................................................................................................ 22

（二） 业务组合分析 ................................................................................................. 23

1、 产品分析 .............................................. 23 2、 业务组合分析（BCG） ................................... 24 （三） 战略四要素分析 ............................................................................................. 24

1、 业务组合 .............................................. 24 2、 资源配置 .............................................. 24 3、 竞争优势 .............................................. 25 4、 协同优势 .............................................. 26

五、企业的远景与使命 .............................................. 26

（一） 企业的远景 ...................................................................................................... 26

1、 远景的内容 ............................................ 26 2、 远景的类型 ............................................ 28 （二） 企业的使命 ...................................................................................................... 28

1、 使命的内容 ............................................ 28 2、 使命的类型 ............................................ 29

六、公司层战略 .................................................... 29

（一） 专业化战略 ...................................................................................................... 29

1、 格力一直坚持专业化战略 ................................ 29 2、 专业化战略的实施 ...................................... 30 （二） 精品战略 .......................................................................................................... 31 （三） 国际化战略 ...................................................................................................... 31 七、业务层战略 .................................................... 31

（一） 业务层战略的选择 ........................................................................................ 31 （二） 业务层战略的实施 ........................................................................................ 32

1、 技术升级 .............................................. 32 2、 市场扩容 .............................................. 32

八、结语 .......................................................... 32 参考文献： ........................................................ 33

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一、 企业简介

（一） 珠海格力电器股份有限公司概况

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

（二） 企业战略成熟度描述 1、战略成熟度数据及图表

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(1)格力公司三个指数公式及计算结果汇总1

n战略洞察力指数：INIi1piBiGp行业i的总资产贡献率ii1n全行业的总资产贡献率

战略执行力指数：IMIi1nnpibip企业在i行业的利润率 iBii行业平均利润率i1战略成熟度指数（简称SMI）＝产业选择能力指数任务执行能力指数

INI20000.940INI20010.970INI20020.944INI20030.876INI20040.836INI20060.858INI20070.877INI20081.042INI20091.060

IMI20000.998IMI20011.198IMI20021.184IMI20031.056IMI20041.052IMI20061.270IMI20071.229IMI20081.325IMI20091.560SMI20000.938SMI20011.162SMI20021.117SMI20030.925SMI20040.880SMI20061.090SMI20071.078SMI20081.381SMI20091.654INI20050.838 IMI20051.264 SMI20051.059

(2)格力公司的战略成熟度图表

1.7001.6001.5001.4001.3001.2001.1001.0000.9000.80012345678910战略洞察力战略执行力战略成熟度

图1.战略成熟度2001-2009年趋势图

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原始计算数据来源自《年鉴》及《年报》

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1.8001.6001.4001.2000.0000.5001.0001.0000.8000.6000.4000.2000.000战略执行力 战略洞察力 1.5002.000

图2.战略成熟度2001-2009年散点图

2、战略成熟度总体描述 (1)珠海格力的战略洞察力

电气机械及器材制造业是一个竞争激烈、行业整合速度、市场集中度不断提高的一个行业，而其中的空调市场的竞争更是如火如荼，其战略洞察力一直低于行业平均水平，直到09年起才开始略高于行业平均水平。

在中国空调企业发展过程中，1997年至2002年，产品供过于求。2003年到2006年，产业步入产能急剧扩张期，中国家电业进入完全竞争阶段。2006年开始，家电业进入重组阶段。但在2007年中国空调的内外销市场均取得上升的态势，以后逐年保持，终于在09年成功突破了行业内平均水平。

(2)珠海格力的战略执行力

珠海格力的战略执行力始终高于平均水平。虽然在04及05年有所下降，但在06年强势回归，目前保持着非常良好的发展态势。

从03年起，原材料不断涨价，并且空调压缩机出现缺口，并且在2004年，格力“忍痛”割舍了国美，诸多原因导致了其战略执行力两年的低谷。2006年除了继续强化与五星的全面合作外，格力又与永乐实现了正常合作。同时在区域市场还通过格力电器的代理商进入了苏宁、国美的卖场。同时公司成功在05年底成为全球家用空调“单打冠军”，并在2006年初提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，使得战略执行力迅速增强。2010 年公司掌握的空调行业三项核心科技达到国际领先水平，再一次了战略执行力的飞跃。

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3、用战略四要素分析战略成熟度

（1）2000-2001 战略成熟度迅速上升，突破了行业平均水平

公司在业务组合上坚持了专业化的战略，坚持实施精品战略 走空调器专业化生产道路。2001 年空调行业供求关系严重失衡，生产能力远远大于市场需求，市场竞争十分激烈，公司经营者审时度势，在数量与价格之间及规模与效益之间找到了平衡点，很好的把握了市场实现了规模与效益。

在资源配置上，公司一方面着眼于市场的开拓，从而壮大企业及其市场份额；另一方面则是注重研发，2001 年在新产品开发方面取得了丰硕的成果，完成新冷静王系列、蜂蝶系列分体机等机型的开发与完善，并且引进了大量先进的开发检测仪器设备，进一步提高了公司研发水平。

以上的种种都增强了格力的竞争优势。如知识产权，如强有力的技术创新能力，如专一化经营等等。此外，在这个阶段引进的“区域性销售公司”更是形成了公司另一大竞争优势—独特的营销格局。这个格局的形成业使得协同优势被更好的显现，从而战略成熟度在这两年完成了一次跨越。

（2）2001-2004 战略成熟度波动下降，跌至05年的最低水平0.88

在业务组合上，坚持实施精品战略，走空调器专业化生产道路。在严峻的市场环境下，实现了规模与效益的同时增长。

在资源配置上，格力强化了技术开发和新产品开发，进一步巩固专业化经营在技术水平、产品品种规格上的优势，并在产品质量上继续下工夫，使公司的产品质量提高到更高的水平。

在这段时期的严峻市场下，格力的竞争优势帮助它积极的审时度势。公司依靠严格有效的管理、依靠专业化的优势、依靠长期提供品质过硬的产品、依靠在消费者中树立的良好口碑、依靠在实践中独创的区域销售公司销售模式从而比较好的把握了市场。

（3）2004-2007 战略成熟度回升，于06年再次突破平均水平，后两年保持平稳。 在业务组合上，格力的主营业务范围基本无变化。

在资源配置上，公司走的是创新战略，把很大一部分的资源投入在了创新上，

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从而成为市场的领先者。2005年，公司上下全面开展了红红火火的“自主创新”活动。创新战略的实施成功提升了战略成熟度！

在竞争优势上，格力在保持了前两阶段优势的基础上，一方面不断加强了科研能力，另一方面继续坚持以“技术、质量”取胜的方针，在空调设计中不仅融入了绿色，健康两个元素，其产品外观设计更是获得了诸多专利奖项。 考虑到协同优势。2006 年，在精品战略思想指导下，公司继续推进管理创新力度，大力推进卓越绩效管理。公司继续深入推行6 西格玛管理，开展QC 小组活动。这有效帮助提高了战略成熟度。

（4）2007-2009 战略成熟度强势上升，达到09年1.654的水平并态势良好。 在这个阶段格力受到了外部环境的考验，比如08年的金融危机，比如汶川地震及南方的雪灾，但是在汲取了前几阶段的经验教训后，企业的战略成熟度有了非常显著的提高，成功占据着空调企业的龙头地位。 以下是企业在此阶段的战略概述：

1) 进一步加大科技和产品开发的投入，掌握更多的核心技术，延伸产品链。 2) 进一步深化产业纵向发展，解决零部件配套问题，特别是压缩机、模具

两个合资项目

3) 抓紧落实“家电下乡”的工作，以产品的技术和质量来占领农村市场。 4) 继续加大力度，做好减员增效工作，重点是完善物流管理体系。 5) 加大自有品牌出口的力度。

从中可以看出珠海格力作为一个成熟的企业，在保持其竞争优势的基础上开始更注重于协同优势的发展。物流体系的完善及产品链的延伸无疑都是很成功的，提升了企业的价值，其中的战略成数的效用更是战略成数度大幅提高的重要原因之一。

（三） 企业成长类型及变化 1、企业的成长过程及变化 (1)创业阶段（抓产品）

1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋

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的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

(2)发展阶段（抓质量）

1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

(3)壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模)

1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

(4)国际化阶段(争创世界第一)

2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！

(5)创全球知名品牌阶段

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格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。

2、企业的成长类型

企业成长如同人的成长一样，是一个从量变化到质变的过程。

我们通常将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等阶段。

格力目前的成长正位于成熟期，是企业大有一番作为的鼎盛时期。特征如下： 1) 随着企业规模的扩大，其发展逐步由外延式转向内涵式，由粗放经营转为

集约经营。这使得企业的发展速度减慢，但效益上升。

2) 管理变得越来越复杂，对企业管理正规化、科学化的呼声日益提高。 3) 企业在多年经营中提高了产品知名度。有特色产品，甚至名牌产品。 4) 企业已逐渐形成自己的经营理念，培养出具有本企业特点的企业精神，创

出了企业名牌，在公众中树立起了良好的形象。

二、外部环境分析

(一)

一般环境分析

1、政治环境

“十一五”期间中国国民经济继续以较高速度增长。2010年GDP39.8万亿元，经济增长率10.3%2。走过“十一五”，中国的经济总量已经排到世界第二位，人均GDP超过3700美元，迈入了中上等收入的国家的行列。人均消费额迅速提高，为空调产业的发展提供了良好的宏观环境

2、经济环境

2009年，在全球经济形势依然震荡的背景下，国家对家电行业系列扶持政策的密集出台，这些政策持续至2010年，对空调行业起来推进作用。主要的行业

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数据来源：国家统计局 http://www.stats.gov.cn

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推动政策包括：轻工业调整和振兴规划、家电下乡、以旧换新、节能惠民政策等。

3、技术环境

我国空调生产的核心技术领域相对薄弱。加强关键技术的引进工作外, 要注意自身产品的开发能力的提高。在控制技术向智能化方向发展的同时,更应该努力开发应用节能环保技术, 使我国的空调制冷业快速健康的发展。

目前变频空调和定频空调相比，其独特的节能和舒适效果已充分体现，未来几年可能会成为空调市场的主流，因此应在现有的变频技术基础上加快变频空调技术的研究和新产品的开发。

4、社会文化环境

随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们更加追求生活的工作环境的舒适度, 消费者的个性化需求不断增加。

由于全球环境变暖和国家产业政策等影响，人们对空调的节能环保方面的要求再不断提高，节能环保型的空调正成为空调发展的一个趋势。

5、自然环境

大部分消费者使用家用空调器主要用来制冷。因此，夏季气候炎热与否是影响空调器需求的主要因素。中国南方地区的空调拥有率大多高于北方地区，广东、上海、江苏、浙江、安徽、湖北、湖南等平均气温较高城市空调拥有率较高，黑龙江、辽宁、吉林、内蒙古等平均气温较低城市空调拥有率较低。

由于近年来全球气候有逐渐变暖的趋势，我国北方城市空调器需求明显增长 (二)

产业环境分析

1、中国空调业发展过程

1978年中国空调产业开始生产。

80年代末至1996年是国内空调器产业发展的黄金时期。产业活动由以计划经济为主导转为以市场经济为主导。

1991年－1993 年间，中国空调器行业进入起步阶段。

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1994－1996年步入加速发展期。

1997年至2002年，产品供过于求。大型连锁电器卖场在中心城市逐步崛起。 2003年到2005年，产业步入产能急剧扩张期，重组加快，结构改变 2007年中国空调开始恢复，在内外销市场均取得上升的态势。

2008年度和2009年度，金融危机侵袭，产量、销量、出口三指标下滑。 2010年空调销量内外销强势增长，同比增长44.8%，全面超越了金融危机前的水平。行业集中度进一步提高。

2、中国空调业五因素分析 (1)现有企业之间的竞争强度分析

空调属于传统制造行业，行业竞争充分、技术成熟、产能相对过剩，市场竞争更多地表现在企业实力的综合较量上。这使得原来领导型空调品牌在技术、品牌、规模、成本等方面的优势更容易保持，这也是刺激空调行业品牌集中度提高的主要因素。激烈、残酷的市场竞争，其结果必然是促使空调业寡头竞争格局的形成。 目前空调行业的集中度较高，行业中的占较高市场份额的企业具有较高的规模经济。虽然二三线企业对一线企业构成的威胁不大，但各自内部的竞争强度是非常大的，尤其是三巨头之间的竞争一直都被外界津津乐道。

分 类 一线品牌 二线品牌 三线品牌 格力、美的、海尔 科龙、奥克斯、志高、春兰、格兰仕、LG、松下、三星 TCL、华凌、新科、海信、长虹 品 牌 表1.中国空调品牌一览

(2)新进入企业的潜在进入威胁分析

目前空调行业的集中度较高，行业中的占较高市场份额的企业具有较高的规模经济，空调的产业链发展较为完善，全新进入者的进入困难很大，壁垒较高。

1) “在位”企业威胁

如今的中国空调产业已经近乎形成了寡头垄断的格局，“三巨头”格力美的和海尔的市场份额之和早已超过了半壁江山。

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2) 规模经济作用

规模经济作用是传统的进入障碍。在位企业可以通过自身的规模效应，通过降低成本与新进入者进行价格战争，从而联合对抗新进入者。 3) 技术壁垒

2010年我国推出新的能效标准，将原来空调5级能效改为3级能效，并淘汰掉原来的3、4、5级定频空调。新的标准在提高了技术壁垒。

(3)供应商分析

1) 上游行业状况:控制器、压缩机。原材料厂商的控制力很强。

2) 资源供应状况:钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机

的控制力减弱。

3) 供应品可替代性及重要性:铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源

铜的依赖性。

4) 供应者集中度:控制器比较集中，主要为日、韩厂商；而压缩机的控制已

打破，格力自建压缩机厂，并且通过凌达扩产。 (4)买方分析

买方的议价能力今年来不断增强，主要归结于以下两点原因：

4) 苏宁国美以及各大网上商城的崛起使得经销商对市场价格的驾驭能力逐

渐降低。虽然格力拥有其专卖店，但终究逃不过市场无形之手的操纵。 5) 互联网的运用使得有关制造商成本的信息更加透明化，买方与卖方信息

更加对称。同时其本身也成为了销售和分销的渠道。

(5)替代品分析

在空调行业的领域中，虽然竞争一如既往的激烈，但是替代品的威胁并不大。从功能上来说，空调主要用于夏天的制冷和冬天的制热。制冷功能的替代品有风扇和冷风扇；制热功能的替代品有暖气设备、电暖器，而这些在中国已经处在淘汰的边缘。新兴的替代品有太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调，但目前不是主流。

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(三)

营运环境分析

1、主要竞争对手分析

中国空调一线企业由格力、美的和海尔构成，被外界成为“空调三巨头”。 格力空调奉行“技术第一，营销第二”信条，它专注于空调技术的研发，尤其是在定频空调领域，进一步巩固了行业龙头的技术优势。格力的另一大差异化战略是自有渠道的开发，进一步摆脱家电大卖场的束缚，在全国开设一万多家格力专卖店，开创了家电行业的竞争新策略。

美的在空调方面主打变频空调，且在广告费用方面投入很大。美的重点布局家电下乡，将高端产品平民化。这使得美的近年来市场份额逐步上升。 海尔相比另外两大巨头非常注重品牌战略。其选择的是高端市场，且拥有很多差异化的技术，这些技术使得海尔的空调更加智能化，更难满足高消费群体的需要。另外，海尔坚持用自主品牌开拓海外市场。

(1) 三大品牌2008-2010年三大财务数据比较3 总资产 2010年 2009年 2008年 格力 65,604,378,125 51,530,250,678 30,799,961,770 美的 42,054,037,520 31,657,627,470 23,383,586,427 海尔 29,267,156,192 17,497,152,530 12,230,597,778 表2.三大品牌2008-2010年总资产比较

营业收入 2010年 2009年 2008年 净利润 2010年 2009年 2008年

格力 60,431,626,050 42,637,291,053 42,199,715,680 美的 74,558,886,120 47,278,248,260 45,313,461,923 海尔 60,588,248,130 32,979,419,367 30,408,039,342 表3.三大品牌2008-2010年营业收入比较

格力 4,275,721,624 2,913,450,350 2,102,744,339 美的 3,127,097,380 1,891,901,830 1,033,024,670 海尔 2,034,594,666 1,149,474,620 768,178,067 表4.三大品牌2008-2010年净利润比较

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数据来源：和讯网 http://www.hexun.com

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(2)三大品牌2011年品牌关注度比较4

图3.2011年第一季度空调品牌关注度排行

(3)三大品牌的管理竞争力比较

(4)分析总结

从财务数据来看，格力相比于美的和海尔有着浑厚的企业基础和出色的盈利能力，并且拥有着很好的上升趋势及潜力。

从品牌关注度出发，格力的市场形象与良好口碑为其奠定了坚实的消费者市场，关注度大幅领先于美的和海尔。

从管理竞争力来看， 格力的管理竞争力与美的、 海尔差不多，领先优势不大。

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图片来源：百度数据研究中心 2011年5月

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2、市场细分分析

目前空调市场大致可分为3个细分市场：定频空调、变频空调、中央空调。 跟据互联网免费调研数据中心的数据表明，目前挂式空调受欢迎于立式空调，非变频空调受欢迎于变频空调。原因很大一部分是价格的问题，所以那两个细分市场在未来有很大的发展空间。

未来空调市场竞争趋势，将会从规模化的大众品类转向更为专业和功能化的细分市场竞争。而格力已经凭借前瞻性的市场策略和创新科技的发展理念，在多个细分市场取得了绝对的领先优势，格力厨房空调、会客厅空调、商务移动空调、隐形嵌入式空调等已经成为了家用空调细分时代最具代表性的产品。格力创立了家用空调的细分新市场、技术新标准，彰显出其敏锐的市场洞察力、卓越的科技创新力，以及强大的行业领导力。 (四)

公司现状

1、企业的关键成功要素5

根据对格力和美的企业的外部环境的全面分析，得出了以下10项空调行业的关键成功要素： 关键外部因素 产品发展空间 产业扶持政策 海外技术合作 消费者 行业集中度 海外市场拓展 原材料 能效标准提高 行业敏感度 产业竞争强度 总计 表5.外部因素评价罗列

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权数 0.05 0.1 0.1 0.15 0.1 0.05 0.15 0.15 0.05 0.1 1.00 关键因素的罗列是与负责美的集团的同学讨论后得出的结果。虽然说中国有空调三巨头，但考虑到近年来海尔多元化进程不断加快，在空调方面的专注度与经营成果早不如从前，它的关键成功要素会涉及到更多的因素，所以没有将海尔纳入空调行业关键成功要素讨论组。

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2、企业面临的机会

（1） 产品发展空间---商用机有市场潜力挖掘的空间：相比于民用机而言，商

务机的市场无疑是广阔的，可以在这个领域有一番作为。

（2） 产业政策扶持---政府推出有力的产业政策扶持：国家\"节能惠民\"等一系

列政策对空调价格下调产生了正面的影响。2010年对空调等家电行业而言可以称为\"政策年\"，在\"节能惠民\"、\"家电下乡\"、\"以旧换新\"等政策也加速家用电器的普及。

（3） 海外技术合作---外部合作与技术引进：与大金合作，建立协同竞争的整

合模式增强格力掌握变频技术，扩大相关产品的市场份额，通过大金在世界范围的影响力和技术上的支持，促进格力更好地拓展国际市场。 （4） 消费者---消费趋势的变动（环保意识，需求多样化）：如今的消费者对绿

色，健康，节能等词语的关注已大大超过对价格的关注，满足消费者需求的同时商家也看到了更多的商机。

（5） 行业集中度---行业集中度的进一步提高：在2003年的行业整合后，空调

行业的结构不断变化，终究形成了格力、美的和海尔三足鼎立的寡头垄断格局。

（6） 海外市场拓展---产品加大对外出口：2010年前10个月，我国对拉丁美

洲和对印度出口空调均同比猛增1.4倍，对巴西出口更是激增2倍。随着2014年足球世界杯和2016年奥运会临近，巴西空调市场需求仍有大幅增长空间。但这个机会的背后也有着海外激烈竞争的威胁存在。

3、企业面临的威胁

（1） 原材料---原材料价格上涨：原材料价格在近几年增长迅速，而空调行业

又因为激烈的竞争售价不断下调，所以原材料价格着实令人头疼。 （2） 能效标准提高---新能效标准提出，生产成本增加：更新旧的生产线使生

产成本上升。

（3） 行业敏感度---变频空调市场上反应稍慢：变频空调属于高端产品，价格

较高，格力可能考虑到中国市场的特点，开始并没有对其给予充分重视，所以起步较晚，研发速度也慢一些。

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战略管理 珠海格力战略分析

（4） 产业竞争强度---与海尔美的之间的价格战：2010年，原材料价格上涨、

需求下降、库存压力增加、节能产品补贴减少等多重利空，让空调企业的价格战成为必然。 (五)

EFE分析表

关键外部因素 机会 1.商用机有市场潜力挖掘的空间 2.政府推出有力的产业政策扶持 3.外部合作与技术引进 4.消费趋势的变动（环保意识，需求多样化） 5.行业集中度的进一步提高 6.产品加大对外出口 威胁 1.原材料价格上涨 2.新能效标准提出，生产成本增加 3.变频空调市场上反应稍慢 4.与海尔美的的价格战 Total 0.15 0.15 0.05 0.1 1.00 表6.外部因素评价矩阵（EFE）

权重 等级6 加权分数 0.05 0.1 0.1 0.15 4 3 4 4 0.2 0.3 0.4 0.6 0.1 0.05 4 4 0.4 0.2 3 3 3 3 0.45 0.45 0.15 0.3 3.45 结论：

◆珠海格力电器有限公司EFE矩阵总评分为3.45，高于平均水平3。其能够较好的对外部环境中的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式来利用机会和规避风险。

◆相比之下，美的的EFE矩阵总评分为3.4，同样高于平均水平而略低于格力。由此可见，在空调行业的竞争中，格力和美的在处理外部关键成功要素的时候旗鼓相当，而格力终究通过自己的努力而略胜一筹。

6

分值范围从5.0（企业在该要素上的表现突出）到1.0（企业在该要素上的表现很差）

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三、内部能力分析

（一） 企业功能分析7 1、采购功能

格力自身的产能规模已经很大，加上之前与日本大金合作，双方联合采购上游原材料，再加上通过凌华扩产压缩机，因此目前上游原材料价格上涨对格力来说没有大的压力。格力拥有很好的采购功能，有能力消化上游的涨价压力。  比较：美的通过上下游一体化和与东芝的合作保证了压缩机的数量和质

量。但是美的的生产对铁和铜的依赖性非常大，而其自身对这一方面的压力缓解能力相当有限，采购能力总体稍弱于格力。

2、制造功能

制造是企业的生命力源泉。作为空调巨头，格力的生产制造能力也是有目共睹的，对制造的满意度、效率及效果都较高。

在全球，格力拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地。

公司拥有各类国家级认证科研实验室300多间,4500多名技术研发人员和3500多项国内外专利技术。家用空调年产能4000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。

 比较：美的公司目前在国内有顺德、广州、合肥、芜湖、武汉、荆州、重

庆、邯郸等9大生产基地，海外有越南及埃及生产基地。能够在第一时间满足需求量的要求。尤其美的在目前科技含量较高的变频空调的生产上更是在国内领先。制造能力与格力不相上下。

3、营销功能

格力的营销能力是有目共睹的，它可谓是制造了一场营销革命。 （1） 返利政策

格力最常用的返利措施有两种，一种是“淡季返利”，另一种是“年终返利”。前者用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好的把经销商

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功能分析法需要与行业在位企业进行比较得出。在这里选择美的集团作为比较企业，由于它在各方面的竞争力都不逊于珠海格力，是格力旗鼓相当的在位竞争对手。

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和企业栓在了一起。后者则使经销商信心进一步增强，为下一年的返利政策的埋下了有利的伏笔。 （2） 联合代理模式

联合代理模式也称为区域销售公司模式。特点是由厂商联合组成区域性品牌销售公司，同一渠道、统一网络、统一市场、统一服务。同时，这种模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好解决了利益的创造和分享的问题。 （3） 专业代理模式

专业代理模式的具体表现形式为格力空调专卖店。格力在保持原有销售渠道不变的情况下，进一步把销售渠道深入到了最终端，从而有效减少了厂商冲突。  比较：美的公司在全国各地设有强大的营销网络，在全国拥有60多家销

售分公司、1万多家的品牌专营店、高达6万多个销售网点，实现了从大中城市向县城乡镇以及农村市场的立体化覆盖。此外其设有数十多个海外机构。拥有中国营销总部、国际事业部两个营销平台。然而在制造了销售革命的格力面前，美的仍有追赶的空间。

4、财务功能 （1）财务情况概述

格力公司的财务业绩表现自公司成立以来一直良好，财务结构正常，在公众中享有一定的财务信誉。上市后定时公开财务报表，受公众监督。

格力较高的净资产收益率主要是由于较高的主营业务利润率，而资产周转率与同业相比较低，格力电器今后应当加强资产管理的水平，进一步提升其资产的盈利能力。

（2）格力独特的财务模式

格力电器采用用生产经营所产生的流动负债来满足生产经营所需要的流动资产的应用战略，可以减少公司投入资本量，在销售利润率不变的情况下，可以提高资本的盈利能力。

格力电器通过挤占上下游资金形成了很强的融资能力。由于采用先付款后发货的营销模式，导致格力电器不仅有大量的预收账款存在，而且还有大量的应收票据的存在，实现了其特有的财务模式。

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 比较：美的作为一家成功的上市公司，也拥有同样健康的财务功能。

1) 盈利能力强，资金回笼状况好。2010年美的公司的营业收入已经达到

746亿元，利润总额达到49.6亿元，维持着美的的充足的现金流量。 2) 银行信用好，融资能力强。得益于美的的高信用 3) 财务体系规范，诚实信用。 5、人力资源功能

格力目前拥有8万多名员工，人力资源功能完善。薪酬分固定工资、浮动工资、绩效奖金、专项奖励和股票期权，利用浮动工资、股票期权、绩效奖金来促使员工充分发挥其积极性，对有突出贡献的员工采用专项奖励。

（1） 公司为员工提供畅通的职业发展通道及完善的培训，同时提供外派培

训、自我开发学习、出国工作、学习、考察机会。

（2） 环境激励：公司投资新建员工生活区，提供现代化的集体公寓。 （3） 物质激励：公司为员工提供全员合法参保、带薪年假、节日慰问金、

各项补贴等福利。 公司为员工上下班提供免费交通车服务，提供午餐补贴并定期组织员工参加免费健康检查。

（4） 精神激励：公司定期组织文体活动、外出旅游等集体活动。  比较：美的有员工近十万人，下辖家用空调国内事业部、家用空调海外事

业部、冰箱事业部、洗衣机事业部、中央空调事业部、压缩机事业部等产品事业部。美的通过规范的管理进行有效地人力资源配置，使得公司更有效运转。但是在更多地投入和细心程度上不如格力。

6、控制系统功能

格力有多方面的控制系统。比如生产控制系统、存货控制系统，但最完善的还要数质量管理体系。其中的 “总经理十二条禁令”和 “零缺陷工程”为格力立下了质量的硬指标，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。  比较：美的拥有董事、监事与高级管理人员薪酬管理制度和重大差错责任

追究制度和每年修改的公司章程等一系列制度来规范公司的各项事务。控制体系都可圈可点，侧重点不同。

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（二） 公司现状 1、企业核心竞争力 核心竞争力 规模化 国际化经营 产品质量 研发策略 营销策略 控制体系 专一化经营 技术全面性 供应链管理 国际竞争力 生产成本 总计 表7.内部因素罗列

权数 0.15 0.05 0.1 0.1 0.1 0.15 0.05 0.1 0.05 0.05 0.1 1.00

2、企业的优势

(1)规模化---专业化经营形成的技术和资金的规模优势：格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，这无疑是企业强有力的优势。

(2) 国际化经营---国际化经营策略形成的生产和销售网络：2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。

(3) 产品质量---“品质至上”的经营策略形成的品质优势：这个优势不言而喻。“好空调，格力造”在不经意间已经成为了格力空调的品质保证。 (4) 研发策略---“技术立身”的研发策略技术优势：据悉，格力每年的科研经费投入非常巨大且不受上限。其投入已不是按“销售收入的百分之几”来预

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算，而是根据企业未来发展的实际需要“按需分配”。公司建立了300多个专业实验室，涵盖家用和商用空调多个领域，无论数量、规模，还是技术水平都处于世界领先地位，因此崛起迅速，虽为后来者，但最终成为与世界家电巨头平起平坐的空调企业。目前，格力电器拥有各种专利技术3000多项，其中发明专利300多项。

(5) 营销策略---独特的营销模式形成的资金和渠道优势：被誉为“格力营销模式”：第一是“淡季贴息返利”模式，促进了淡季的销售。第二是“年终返利”模式，从而使每个格力空调的经销商都不会亏本。第三是“区域性销售公司”模式，保护二三级经销商和消费者的权益。

(6) 控制体系---严格的质量控制管理:公司以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。

3、企业的劣势

(1)专一化经营---专一化经营可能面对的潜在风险集中：专业化也有风险和压力。把\"全部鸡蛋放进一个篮子里\"，无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有。然而，这种风险也可以转化为压力和动力。 (2)技术全面性---变频空调领域技术欠缺：格力在变频空调领域起步比较晚，在此领域技术欠缺，应该多关注变频空调科研创新的力度。

(3)供应链管理---在供应链管理层面市场反应速度慢：在供应链管理层面，格力对市场的反应速度和全球化供应链布局有待增强。

(4)国际竞争---技术上和全球最领先的企业仍有差距:中国空调业的龙头更应该放眼于国际市场，寻求自身的不足，努力自我提升。格力已在海外建厂，谋求自主品牌，希望增强品牌影响力。

(5)生产成本---生产质量管控成本高： 经过层层质量检测的格力空调无疑是高品质的，但这也造成了管控成本过高的弊端。

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（三） IFE分析表

关键内部因素 优势 1.专业化经营形成的技术和资金的规模优势 2.国际化经营策略形成的生产和销售网络 3.“品质至上”的经营策略形成的品质优势 4.“技术立身”的研发策略技术优势 5.独特的营销模式形成的资金和渠道优势 6.严格的质量控制管理 劣势 1.专一化经营可能面对的潜在风险集中 2.变频空调领域技术欠缺 3.在供应链管理层面市场反应速度慢 4.科研、人才和全球最领先的企业仍有差距 5.生产质量管控成本高 Total

结论：珠海格力电器有限公司IFE矩阵总评分为3.35，高于平均水平3。其能够

较好的运用企业的内部能力，将自身的优势和劣势成功的转换为企业的核心竞争力，而核心竞争力恰恰是企业生存的支柱力量。3.35的高分很好诠释了格力捍卫其在空调行业的龙头地位的能力。

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权重 等级8 加权分数 0.15 4 0.6 0.05 3 0.15 0.1 4 0.4 0.1 0.1 4 4 0.4 0.4 0.15 4 0.6 0.05 0.1 0.05 0.05 3 2 2 3 0.15 0.2 0.1 0.15 0.1 1.00 2 0.2 3.35 表8.内部因素评价矩阵（IFE）

分值范围从5.0（企业在该要素上的表现突出）到1.0（企业在该要素上的表现很差）

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四、综合分析

（一） SWOT综合分析

关键要素 S 优势 2.55 O 机会 2.05 SO战略 W 劣势 0.80 WO战略 1) 继续巩固在国际普通家用空1) 注意专一化经营可能面对的调市场的领导地位 潜在风险集中 2) 充分利用家电下乡、节能惠2) 提高品牌国际影响力 民等利好政策继续扩大在国3) 和全球最领先的企业合作开内市场的规模优势和品牌影响力 3) 3、坚持“技术立身” “品质至上”巩固技术和品质优势 4) 完善营销模式充分发挥资金和渠道优势 5) 5、严格质量控制巩固在消费者心中的品牌形象。 T 威胁 1.10 ST战略 WT战略 发新产品，合资建厂，将形成一个涵盖原材料采购、零部件开发和空调整体技术的发展平台 1) 密切关注国际空调市场变1) 掌握核心技术，加大创新力化，及时调整产品结构 2) 注重环保、节能、健康、静度，改善产品结构，变“中国制造”为“中国创造” 音等新产品的开发，坚持品2) 2、注重产业升级和调整，在质取胜，避免价格上的恶性竞争 表7.SWOT综合分析

危机中扩大优势 22

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SWOT综合分析机会 2.52.121.5关键环境要素1优势 -30.5-2.55-2.5-2-1.5-1-0.50-0.5-1-1.5-1.35-2关键竞争要素图4.SWOT战略图

劣势 0.800.51威胁

（二） 业务组合分析 1、产品分析

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球，格力拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，8万多名员工。

公司拥有各类国家级认证科研实验室300多间,4500多名技术研发人员和3500多项国内外专利技术。家用空调年产能4000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调连续6年全球销量第一。

格力至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

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2、业务组合分析（BCG）

目前格力空调大致可分为3大类：定频空调、变频空调、中央空调。其中 中央空调一直是格力的一大亮点，定频空调的销售业绩也一直可圈可点。而在变频空调领域，格力起步较晚，正在发展追赶的道路上前行。变频空调虽然价格较贵，但随着绿色环保的不断倡导，必成为未来空调市场的主流。

发展率 市场发展迅速 高变频 市场占有率高 市场发展率较高 市场占有率较低

（明星业务） 中央空调 （问号业务） 低 市场进入成熟阶段 市场占有率较高 定频 市场饱和 市场竞争地位较弱 （奶牛业务） 高

（廋狗业务） 低

图5.发展-份额矩阵

相对市场份额

（三） 战略四要素分析 1、业务组合

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。公司自成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新精神”和“精品战略”促使企业壮大。

2、资源配置

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者

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战略管理 珠海格力战略分析

提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项。

格力专注于自主技术创新，在这方面分配了相当多的资源。同时其也十分注重对人才的培养。

3、竞争优势 （1） 知识产权：

珠海格力电器有限公司设有专门的知识产权工作室，为技术创新打下了强有力的基础。

（2） 专一化经营战略:

一方面，专一化的经营，使得格力专注于空调行业，能够集中力量致力于改进生产流程，提高质量，拓宽销售渠道，增加产量，降低成本。另一方面，专一化战略是差异化战略，是精品战略，专一化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和进击市场提供了一种实现能力。它将使企业把有限的人力，财力，物力，领导的关注力，企业的潜在力，集聚在某一方面，突现和形成局部优势。 （3） 过硬的超标准的产品质量：

格力空调的制造原材料都经过再三挑选，而格力18年的专业空调制造技术和科学的工艺也为格力空调的高品质提供了基本保证。为了对消费者负责，格力在空调生产的各个环节都喊出了“不制造、不放过、不接受不良产品”的口号。格力空调的每一个零部件，大到压缩机、电机，小到电容，都必须经受行业内独一无二的“筛选分厂”严格测试才能走上生产线。细节决定成败，格力人用“最笨的方法”做到了精益求精，制造出世界上“最好的空调”。 （4） 强有力的技术创新能力：

一直身体力行地致力于核心科技和自主知识产权的研发，格力内部形成了独特的自主创新体系，积极实施核心技术的自主研发，在环保制冷剂替代技术、新型换热器研究、变频控制技术等方面取得了一大批重大科技成果。从2006年至今，格力电器共有10项创新成果被纳入国家科技计划，是空调行业纳入国家科

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战略管理 珠海格力战略分析

技计划项目最多的企业之一。 （5） 独特的营销格局：

格力电器拥有独行的专卖店渠道销售模式。统一的管理、统一的店容店貌、规范的服务标准、清新优雅的店面环境，从购买之初的产品咨询，到购买时的服务体验，以及售后的专业安装，为顾客提供了“一站式”服务。 （6） 优质的售后服务：

05年年初格力电器推出了其新的服务承诺:从今年1月1日起购买的格力家用空调,售后包修期为整机包修六年,而目前国内空调产品最长的整机包修期也就是3年,而且，包修并不等同于保修，包修是完全免费的，这意味着,格力电器大大超越了国家标准和目前国内所有的空调品牌的标准,从而使格力电器成为全球售后服务标准最高的空调企业。

4、协同优势

珠海格力电器有限公司引入了六西格玛管理，追求零缺陷与低成本，推行卓越绩效的管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业迈进。

公司独创了“区域性销售公司”，进一步把销售渠道深入到了最终端，成为了公司制胜市场的法宝。

此外格力电器采用用生产经营所产生的流动负债来满足生产经营所需要的流动资产的应用战略，可以减少公司投入资本量，在销售利润率不变的情况下，可以提高资本的盈利能力。

五、企业的远景与使命

（一） 企业的远景

格力的远景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。 1、远景的内容 （1） 企业的方向

在国内家电制造业，格力电器算得上是一个另类。从最初的2亿元发展到2010年的600亿元销售额，很难想象，这其中并没有资本运作的力量，而是几乎完全靠空调这一单一产业实现的。秘诀就在于格力电器是家电行业唯一坚持到现在只

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做空调的专业化企业，靠的就是核心技术。

2011年两会上，“自主创新”是格力提出的一个重要议案。在议案中，写道，“中国制造业如果不能掌握核心技术，不能自主研发技术，就会变成一个纯粹的加工厂。对于格力来说，正是因为我们有自己的技术，不依赖别人，使得我们这个品牌得到了提升，而且在金融危机那一年我们的利润税收增长了45%。由此可见，自主创新对中国的发展是至关重要的。”

相关负责人坦言，格力空调的最大愿景是打造一个在全世界内叫得响的品牌。“格力的出口产品大约占总产量的20%，有些家电企业的出口量比格力大许多，占比可能超过了50%。我觉得简单地用数量来衡量，不能体现一个企业走出去的实质。走出去就要发扬自己的品牌。”

在国际化过程中，格力最早决定在巴西建厂时本来计划要投资几亿元，前期投入了几千万元之后，发现巴西的市场很难控制，于是就削减了后来的投资。目前格力在巴西市场的年销售量有50万台，量虽然不大，但每年的效益都在增长，格力已经成为当地空调市场的知名品牌。

在美国市场，格力空调一年自主品牌出口接近150万台。在美国建厂的计划正处在调研过程中。

（2） 实现方向的方式

1) “先有市场，再有工厂”。只有当格力的产品在当地市场有一定影响力

和市场份额，才会去考虑建工厂，并且需经过周全的前期调研活动。 2) 坚持自己的品牌，用产品质量打造品牌美誉度，而非过分去强调销售

数量。

3) 国际化不是寻找成本低的生产国，而是达到资源的优化配置。

（3） 能够获得成功的原因

对于国际化，很多企业都有自己的看法和想法，而格力认为一个产品、一个产业真正能够国际化，支撑它的是一个国际化的品牌，就是用它的产品的技术、质量和服务来确认它是否是国际化品牌。国际化一定是把自己的优质的产品、现代的高端技术、超越你同行的技术产品，同时还有个优质的服务，对消费者

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战略管理 珠海格力战略分析

负责。

在技术、品质和服务三个衡量国际化方面，格力都有着瞩目的成就和成功的秘诀。我们有理由相信在不久的未来，格力不仅是中国空调业的巨头，更是世界空调业一个响亮的名字。

2、远景的类型

格力的远景类型是超前的远景。它具有长期引导和激励作用。与理智型的远景相比，超前性远景更注重于预计和利用未来新技术和未来机会，注重环境变化趋势及其带来的影响。追求国际领先和世界名牌恰到好处激励了格力的斗志，引领了格力的发展。

（二） 企业的使命

格力的使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境。 1、使命的内容 （1） 企业的经营主线

格力是一家集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，所以其经营主线无疑是各种空调产品及相关的服务。 （2） 企业的经营目的

经营目的主要有生存、盈利与发展。格力作为空调业的巨头，生存不再是问题，而与众多企业一样，利润最大化是其不断追求的目标。今年来净资产收益率的不断上升很好印证了其企业的经营目的。

就发展而言，格力一向重视自主创新与研发，投入了相当多的人力和物力，为其地位的稳固和今后的可持续发展打下了扎实的基础。 （3） 管理哲学

格力的企业文化紧紧围绕着“实”的核心。从某种意义上来讲，做企业就是做人，一个企业的经营理念、管理风格往往能反映出管理者的人格。 格力的管理哲学便是“做诚实人，说老实话，干实在事”。只有兢兢业业的付出，才会有良好口碑与市场份额的回报。 （4） 公共形象

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格力拥有非常良好的公共形象，“好空调，格力造”的广告语深入人心。在这背后支撑着的是格力内部严格的质量管理体系。

格力具备着强烈的社会责任感，在董事长朱江洪和总裁董明珠的带领下，公司上下形成了“人人有爱心、争相献爱心”的良好风尚，更加巩固了格力良好的公共形象。 （5） 自我评价

虽是空调行业的巨头，格力并未就此停滞。只要坚持着变革的精神，时时自省，格力还可以走的更远。

2、使命的类型

格力的使命类型是发展自身类。“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”都是在表述目的时采用为自己设立发展方向的方式。从而为自己树立目标，明确战略重点。

六、公司层战略

（一） 专业化战略 1、格力一直坚持专业化战略

该公司从成立之日起，其就将空调作为自己的主营业务，而且限于家用空调，不生产中央空调、汽车空调。

格力集团坚持专业化经营战略的主要原因是空调市场具有广泛的发展前景。在我国，电视机、电冰箱、洗衣机等家电产品在20世纪80年代已经进入中国普通家庭，但空调市场的发育却相对滞后，受到各种因素的制约。

20世纪90年代，空调行业开始了成长时期，市场需求迅猛增长，据有关资料统计，1985年我国居民对空调的需求仅为8万多台，1995年城镇居民对空调的需求增加了33.4倍，达到270万台，1997年，全国空调器工业销售量提高了2.15倍，达到851.02万台。新世纪初，全国居民空调器的拥有率是16.29%。仍具有极大的发展空间。这一切为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。 格力集团总经理朱江洪曾经这样说过：“我不反对多元化扩张，格力空调现在

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战略管理 珠海格力战略分析

才占国内市场份额的13%，等占到40%以上，我们会向他领域扩展。”

2、专业化战略的实施 （1）市场开发战略

格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大到销售网络。他们在皖、渐、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。

在实施这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。

90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。

（2）产品开发战略

格力产品开发的最在特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪音最低的空调器；“三匹窗机”——最便宜的空调器。

在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒巴饭店用的灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。 这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。

（3）市场渗透战略

格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。同时，格力集团加大广告宣传力度。“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。 格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。

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战略管理 珠海格力战略分析

（二） 精品战略

格力电器经历了从二十世纪初的创业阶段到发展阶段、壮大阶段，再到二十一世纪初的国际化阶段的发展历程，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。

（三） 国际化战略

格力总裁董明珠指出格力的秘诀就是核心科技。在研发上格力从不设上限。2010年正值全球经济和制造业复苏的关键时期,中国产业要想在全球经济版图中占有更高的位置,必须实现“中国制造”向“中国创造”的转变,这是中国经济升级转型的需要,也是中国制造业成为世界品牌的需要。

核心科技战略更成为格力这家全球最大的空调企业的国际化战略的根本支点。据悉,格力每年在科研上的投入超过20个亿,拥有3000多项技术专利,不少技术填补了行业空白。格力在巴西、巴基斯坦、越南等海外市场都拥有了自己的大型生产基地,与此同时进行的还有自有品牌在当地的迅速植入,格力还一举中标南非世界杯设施的中央空调系统供应商。

七、业务层战略

（一） 业务层战略的选择

空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业，但是一味的降价并不能利于自己品牌的维护，更何况如今消费者的个性化需求不断增加，所以发展产品差异化是最合时宜的战略。

近年来空调行业的竞争逐渐趋向理智化，市场竞争转向产品作为焦点，各品牌不再一味的在低价格和低成本方面竞争，而是通过产品差异化来吸引和满足顾客的需求。在国内空调市场发展的近20年间，企业之间的竞争主要体现在价格的比拼上。而经过多年的价格战后，企业终于意识到产品才是最核心的竞争力，因而集中精力在研发产品上下工夫，拿出真正有技术竞争力的差异化产品，力求不败之地。

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（二） 业务层战略的实施 1、技术升级

格力空调面对2010年冬天千年极寒”预期，推出了更适宜寒冬气候环境的空调新品。

格力“U“系列空调在空调大战中表现非常显眼，其宣告了空调超薄新纪元”来。它比激进空调薄610厘米，厚度仅15.3厘米，全部采用世界首创的格力第二代无缝蒸发器，U系列同时有定频、变频两种机型。相对于激进蒸发器增加了换热面积，优化了机体结构，提升了整机能效。

对薄的追求体验，不仅是格力空调在科技领域的一次重大突破，更是空调行业趋于核心科技的再度升华。

2、市场扩容

无论是家电卖场，还是空调品牌的广告，优惠促销已经成了主题。 在家电下乡、以旧换新等各项政策的拉动下，空调销售明显升温，同比增长10%以上。空调成了‘制暖节’促销重头，作为激进家电全场7折起，最高降幅五成。这一促销搅动了整个紫荆山商圈周边居民，滞销机型几近断货。刚刚试营业的永乐紫荆山路店，空调产品最受消费者追捧。变频市场仍旧竞争最为激烈，“得变频者得天下”。随着消费者对变频空调接受水平的不时提高，细分到产品而言。变频空调现已撑起空调市场的三分天下，并必将成为消费的主流产品。 变频空调的价格与普通机型相差不大，由于各大品牌连续推出变频机普及风暴。消费者普遍能接受。在冬季促销中，变频机型已经由原来不足 10%市场份额增长到40%以上。

八、结语

至此，对珠海格力的战略分析即将告一段落。通过一个学期的个人研究与小

组讨论，用了几天时间认真总结完成了这篇论文。在很有成就感的同时，也认识到其中仍存在着许多不足，希望通过日后更深入的学习可以将其更加完善。 非常感谢王玉老师的授课与论文指导，希望在不久的将来，可以很从容的运用战略管理课上的知识，对一家企业做出全面深入的分析！

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参考文献：

[1]王玉.企业战略管理教程[M].企业管理出版社，2009-7 [2]张延伟.向格力学习[M].企业管理出版社，2008-5 [3]张延伟.营销女王董明珠[M].中华工商联合出版社，2007-9 [4]张力升.格力女总裁的商道人生[M].中央编译出版社,2009-5 [5]中国空调案例2011终极版[J].2011-1 [6]百度百科[EB/OL]. http://baike.baidu.com/ [7][EB/OL]. http://wenku.baidu.com/ [8]百度数据研究中心[EB/OL]. http://data.baidu.com/ [9]和讯网[EB/OL]. http://www.hexun.com/ [10]格力官网[EB/OL].http://www.gree.com/

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