2004 年 7 月战略管理教程试题
一、单项选择题（本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分）
1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是 （ A.钱德勒
）
B.安索夫
C.安德鲁斯
）
D.多元化战略
D. 波特
2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（ A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这 属于（
）
A. 前向一体化 B.后向一体化 C.横向一体化 D.混合一体化
）
4.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（
A. 组织战略服从于组织结构 构并列 D.产生共同愿景 A. 同心多元化
B.组织结构服从于组织战略 C.组织战略与组织结
5.某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（ ）
B.水平多元化 C.集团多元化 D.一体化
）
6.久负盛名的 “戴尔直销 ”模式的实质是（
A. 大规模定制 A. 可靠性
B.产品专业化 C.市场专业化 D.单一市场集中化
）
7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（
B.信誉性 C.实用性 D.独特性
）
8.一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（
A. 高利润、高风险 A. 核心能力分析法
B.稳定的高利润 C.低利润、低风险
战略要素评价矩阵法 ，另一个是（
D.稳定的低利润
）
9.环境分析技术主要有两种方法，一是
B.SWOT 分析法 C.波士顿矩阵法 D.生命周期分析法
10.在行业吸引力 - 竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（
A. 绿灯区
B.黄灯区 C.红灯区
）
）
D.蓝灯区
11.在企业的价值活动中，属于基本活动的是（
A. 技术开发 B.采购 C.制造
）
D.人力资源管理
12.下列哪一项属于动态竞争战略（
A. 成本领先战略 B.差异化战略 C.重点集中战略 D.进攻战略
13.企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是（
）
A. 无差异性营销 B.差异性营销
14.企业最重要的职能战略是（
）
C.集中性营销 C.财务战略
）
D.大规模定制
A. 生产战略 B.人力资源战略
15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（
D.营销战略
A. 商业信用 B.银行信用 A. 任人唯贤 B.破格提拔 （ ） A. 革新直觉型
C.公司债券
）
D.应付账款
16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径（
C.岗位轮换 D.自主培养
17.思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于
B.革新分析型 C.保守直觉型 D.保守分析型
18.战略控制与评价的第一步是（ A. 评价环境变化 B.确定评价指标
）
C.评价实际效果
D.组建评价小组
19.中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小，且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是 （
）
A. 特许权战略
B.联合经营战略
B.成长期
C.市场空隙战略
D.小而精战略
20.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（ ）
A. 投入期 C.成熟期 D.衰退期
二、名词解释题（本大题共
分） 5 小题，每小题 4 分，共 20
21．公司战略 又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企
业一切行为的最高行动纲领
22．战略群体 是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
23．企业使命 管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指
导思想
24．战略联盟 是指两个或两个以上的 企业为了 一定 目的 通过一定 方式 组成的 网络式联合体25．重点集中战略 称为聚焦战略， 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产
品线的某一部分或某一地域市场的一种战略
三、简答题（本大题共 4 小题，每小题 6 分，共 24 分）
26．产业环境分析的主要内容。 （ 1）产业的主要经济特征分析。（ 2）产业的市场结构分析。
（ 3）产业内战略群体分析。（ 4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。
27．企业采取稳定性战略的利弊。
优点：（ 1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。
（ 2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损 失。（ 3）保持人员安排上的相对稳定。（ 4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力
的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。
风险：（ 1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。
（ 2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。 （ 3）容易使企业的
风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。
28．企业文化与战略实施之间的关系。
致
： a、一致 b、潜在一致 c、不限协调 d、很不一
29．跨国公司战略管理的特殊性。
司战略管理尤其注重 （3）跨国公司战略管理要
跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：（ 1）跨国公
战略环境分析 ；（ 2）跨国公司战略管理在战略实施中要 注重 \"跨文化管理 \"；
注意营造其战
注意选择战略控制手段 ；（ 4）跨国公司在战略管理中应
略优势 。
四、论述题（本大题共 2 小题，每小题 10 分，共 20 分）
30．试述战略管理的演变过程。 ① 计划与控制阶段（ 20 世纪初，法约尔：管理的重要职
能）；② 长期计划阶段（ 20 世纪 50 年代）；③ 理阶段（ 20 世纪 70 年代）
战略计划阶段（ 20 世纪 60 年代）；④
战略管
31．试述成熟行业竞争战略选择的基本思想和应注意的问题。
基本思想 : （ 1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采用差异化战略或集中战略；大批
量生产，采用成本领先战略。 （ 2）产品结构调整战略。（ 3）研究开发战略。（ 4）市场渗透战略。（ 5）国际市场开发战略。 （ 6）退出或多元化战略。（ 7）低成本扩张战略。
应注意的问题
1）要有自知之明 .（ 2）要避免进入“夹在中间”状态 .（3）要防止盲目投资 .
（ 4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（ 5）要重视工艺改革， 不应过多强调新产品开发。 （ 6）要避免过多使用过剩劳动力。（7）要重新教育和激励员工。
五、案例分析题（本大题包括 32- 34 三小题，共 16 分）
人们记忆中的海天“冰茶”是 1993 年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。 1995 年，海天冰茶销量达到 5，000 万元。 1996 年，这个数字骤然升至 5 个亿，翻了 10 倍。在市场销售最高峰的 1998 年，海天的销售额达到了 30 亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等 一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意
很快就被分食、弱化了。 2001 年，海天的市场份额从最初的 70%跌至 30%，销 售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱， 管理上的问题也越来越多地暴露出来。 据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本 地派遣人马。 但是，管理这些网点的制度规范却很滞后， 总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。 有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求， 私自和经销商商定； 只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。 更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻的形势， 海天集团开始了变革。 变革的力度可以用 “大破大立”来形容：
第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了 30 多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把 1， 000 多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面
管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直 接对大区公司进行调控， 各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。 员调动是集团成立 8 年来最大的一次。
这样的人
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部， 包括饮料事业部、 冰茶红酒事业部、 茶叶事业部、 资本经营事业部和纺织及其他事业部， 实现多元化经营。
令人意想不到的是， 大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转， 相反，组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于
公司最初没有明确的股权认证， 大家都不愿意自己的那一份被低估， 元老们心里 想的是“当初我的贡献比你多” ，而新人则认为 “今天我的作用比你大” 。同时， 1，000 多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，
而且关系销售渠道的稳定性和持续性。 于是，矛盾不可避免地尖锐起来， 企业出现了混乱。自 2001 年，如日中天的海天开始明显地滑落， 2002 年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
请回答以下三个问题
32．结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。（ 6 分） 33．你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？（ 6 分） 34．假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？（
1.D 2.A 3.A 4.B 4 分） 5.B 25. 辅导书 P56 12.D 23. 辅导书 P26 24. 辅导书 P38 26.P38 27.P116 28. 辅导书 P85 29.P292~293 30.P22 31.P175/P177 2005 年 7 月战略管理教程试题 一、单项选择题 (本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分 ) 5 的答案 :1B,2C,3A,4A,5D,6C,7B,8B,9D,10B,11C,12C,13D,14C,15A,16B,17B,18A,19D,20C 1. 按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这 是 【 B 】 A. 直线制组织结构 B. 职能型组织结构 C. 事业部制组织结构 D. 矩阵制组织结构 2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点， 但它依然可以拥有两种基本的竞争优势， 即低 成本或【 C 】 A. 多元化 B. 一体化 C. 差异化 D. 集中化 3. 迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”， 这五种基本竞争力量是潜在进入者、 产业内现有企 业间的竞争、供应商、购买者和 【 A 】 A. 替代品 B. 互补品 C. 新产品 D. 老产品 4. 为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。一般地，有远见的企业应选择 A. 提前性调整 B. 战略性调整 C. 反应性调整 【 A 】 D. 危机性调整 5. 企业以集中进攻方式， 努力进行技术革新， 追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元 化经营成长，这是 【 D 】 A. 防御型研究与开发战略 与开发战略 B. 相机型研究与开发战略 C. 渗透型研究与开发战略 D. 进攻型研究 6. 市场增长率－相对市场占有率矩阵， 业务属于【 C 】A. 瘦狗类 即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类， B. 明星类 C. 金牛类 D. 问号类 处于矩阵左下角的 7. 一般来说， 战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。 不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及 【 B 】 具体来说， 主要包括纵向一体化程度 A. 市场化程度不同 B. 专业化程度不同 C. 国际化程度不同 D. 多角化程度不同 8. 企业能否把握市场机会， 有赖于目标市场的选择。 企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产 品，这种目标市场选择模式是指 A. 产品专业化 B. 全面进入 【 B 】 C. 大规模定制 D. 市场专业化 9. 生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、威慑战略和【D】 A. 同向战略B. 质量战略 C. 紧缩战略 D. 反向战略 10. 战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和 【 B 】 11. 并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的 特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及【 A. 独立性 C 】 B. 创新性 C. 扩展性 D. 实用性 12. 为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于【 C 】 A. 横向一体化 B. 纵向一体化 C. 相关多元化 D. 混合一体化 13. 肯德基快餐店自 1987 年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于 【 D 】 14. EPRG 模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略进行分类。跨国公司将战略重心放在母国业务上， 别国业务放在较次要地位上的区域战略是指【 C 】 A. 多中心战略 B. 地区中心战略 C. 本国中心战略 D. 全球中心战略 15. 战略实施离不开信息系统的支持。在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在战略分解与沟通、 战略反馈以及 【 A 】A. 战略表达 B. 战略假设 C. 战略互动 D. 战略支持 16. 稳定型战略是以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略，它包括无变化战略、维持利润战略、谨 慎前进战略和【B 】 A. 转变战略 B. 暂停战略 C. 放弃战略 D. 清算战略 17. 尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管 理之中，时间是 【 B 】 A. 从 20 世纪 50 年代开始 B. 从 20 世纪 60 年代开始 C. 从 20 世纪 70 年代开始 D. 从 20 世纪80 年代开始 18. 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于 【 A 】 A. 企业使命 B. 企业愿景 C. 企业目标 D. 企业价值观 19. SWOT D A. 扭转型战略 B. 增长型战略 C. 多种经营战略 D. 防御性战略 20. 与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展 来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理 和【 C 】 A. 计划性管理 B. 应用性管理 C. 动态性管理 D. 持续性管理 第二部分 非选择题（共 80 分） 二、名词解释（本大题共 5 小题，每小题 4 分，共 20 分） 21. 进入壁垒 是指要进入一个产业需要克服的 障碍 和付出的 代价 22. 企业愿景 是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。 是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。 它由企业的核心理念和未来 的展望两部分所组成 23. 生产战略 是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径， 规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。 24. 相关多元化 又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有 业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、 产品等方面具有共同的或是相近的特 点。 25. 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是同行业中最低的成本， 从而获取竞争优势的一种战略。 三、简答题（本大题共 4 小题，每小题 6 分，共 24 分） 26. 企业战略目标的制定过程。 调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定 27. 价值链分析的主要内容。 （1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生 产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（ 2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构 28. 战略实施与组织结构的关系。 组织结构追随战略，随战略的变化而变化。 企业组织结构是实施战略的一项重要工具， 一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去 它会使良好 完成，方能起作用。 一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用， 的战略设计变得无济于事。 调整 因此， 企业组织结构必须随战略而定， 必须随战略目标的变化而及时 29. 衰退行业竞争战略选择的基本思路。 （ 1）领先战略。 （ 2）观望战略。 （ 3）抽资转向战略。 （ 4）快 速退出战略 四、论述题（本大题共 2 小题，每小题 10 分，共 20 分） 30. 试论述战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的分配。 1、保证作用 （资源保证战略） ；2、 有效利用（战略有效利用资源）； 3、有效储备（战略有效储备资源） 31. 试论述稳定型战略的优点与风险。 优点：（ 1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。 （ 2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上 的损失。 （ 3）保持人员安排上的相对稳定。 （ 4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导 致的重大损失。 风险：（ 1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。 （ 2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。 （3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。 五、案例题（本大题共 1 小题，共 16 分） 32.悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为 600 万元。自 1998 年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为 元以上，营业收入年增长率为 悄无声息地关闭了。 20%左右，年创税后利润 200 万 30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司， 2004 年被悦来 原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理 咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在 10%以上， 悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不 赚这个钱。 ” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每 年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为 了开展管理咨询业务， 2001 年引进了某名牌大学的博士， 2002 年还撤换了公司总经理，但管理咨询业 务仍没能开展起来。由于连续 6 年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。 悦来的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。悦来的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。悦来把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。悦来在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到 阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平， 员工流动率高达 100%。悦来在主业方面实现了 “平凡的员工创造非凡的业绩 ”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非 凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。 根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题： (1) 悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（ 2 分） (2) 从权力分配的角度，悦来的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的 员工为什么创造不了非凡的业绩？（ 5 分） (3) 从人力资源战略角度，同样的工资水平，悦来的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很 不满意，频繁流动。这是为什么？（ 5 分） (4)企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？（ 4 分） 2006 年 7 战略管理教程 试卷 一、单项选择题（本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分） 6 的答案 :1D,2C,3B,4A,5B,6B,7C,8C,9D,10B,11C,12D,13B,14B,15A,16B,17D,18A,19D,20C 1. 将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员 横行排列而形成的组织结构，这是 D C、事业部制组织结构 D、矩阵 A、直线制组织结构 B、职能型组织结构 制组织结构 2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥 有两种基本的竞争优势，即差异化或 C A、 高赢利 B、高质量 C、低成本 D、低风险 3. 迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是 潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和B A、服务商 B、供应商 C、生产商 D、销售商 4. 国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择 A A、提前性调整B、针对性调整C、反应性调整 D、危机性调整 5. 一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究 与开发战略，这是 B A、防御型研究与开发战略 B、相机型研究与开发战略 C、渗透型研究与开发战略 D、进攻型研究与开发战略 6.市场增长率—相对市场占有率矩阵， 即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行 分类，处于矩阵左上角的业务属于 B A、瘦狗类 B、明星类 C、金牛类 D、问号类 7.一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说， 主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及 C A、横向一体化程度不同 B、相关多元化程度不同 C、纵向一体化程度不同 D、不相关多元化程度不同 8. “戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指 A、产品专业化 B、全面进入 C、大规模定制 D、市场专业 化 9. 生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和 A、同向战略 B、质量战略 C、紧缩战略 D、威慑战略 10. 战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和 A、核心能力 B、协同作用 C、企业使命 D、外部环境 都能发展成 11．并不是企业的所有资源、 知识和技术都能形成持续的竞争优势， 为核心能力。核心能力的特征包括价值性、扩展性、不可模仿性、难以替代性以 及 A、独立性 B、创新性 C、异质性 D、实用性 12．处于不同产业部门、 不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之 间的联合，是指 A、横向一体化 B、纵向一体化 C、相关多元化 D、混合一 体化 13．上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号， 扩大在中国汽车市 场的占有率，这属于 A、市场开发战略 B、产品开发战略 C、多元化战略 D、市场渗 透战略 14．跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上， 追求这一区域内海 外子公司或分公司整体利益最大化的区域战略是指 A、多中心战争略 B、地区中心战略 C、本国中心战略 D、全球中 心战略 15．战略实施离不开信息系统的支持。 在战略实施过程中， 信息系统的重要作用 体现在战略分解与沟通、战略表达以及 A、战略反馈 B、战略假设 C、战略互动 D、战略循 环 16、收缩型战略是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退， 且偏离 战略起点较大的一种经营战略，它包括转变战略、清算战略和 A、维持战略 B、放弃战略 C、稳定战略 D、暂停战 略 17．企业战略管理一词最早是在 1976 年出版的《战略计划走向战略管理》一书 提出来的，该书的作者是 A、彼得·德鲁克 B、迈克尔·波特 C、安德鲁斯 D、安索 夫 18.肯德基公司对外宣称，“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、赢利最多和 增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一表述属于 A、企业使命 B、企业愿景 C、企业目标 D、企业 价值观 19.根据 SWOT 分析图，第 N 类型的企业具有一定的内部优势，但外部环境存在 威胁，应采取 A、扭转型战略 B、增长型战略 C、防御性战略 D、多种 经营战略 20.与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种 高层次管理、动态性管理和 A、计划性管理 B、应用性管理 C、整体性管理 D、持续 性管理 二、名词解释（本大题共 5 小题，每小题 4 分，共 20 分） 21．退出壁垒 是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价 22．企业使命 是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的 指导思想 23．财务战略 财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进 行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略 24．不相关多元化 又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他 行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫 无关系 25．差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采 取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的 独特性 三、简答题（本大题共 4 小题，每小题 6 分，共 24 分） 26．成熟行业竞争战略选择应注意的问题。 （ 1）要有自知之明 .（ 2）要避免进入“夹在中间”状态 .（ 3）要防止盲目投资 .（ 4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。 （ 5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多使用过剩劳动力。（7）要 重新教育和激励员工。 27．SWOT 分析的主要内容。 美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法， 即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣 势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法 28．战略实施的主要模式。 （1）指挥型；（ 2）变革型；（ 3）合作型；（ 4）文化型；（ 5） 增长型 29．公司战略选择考虑的因素。 （ 1）公司过去的战略。（ 2）高层管理者对风险的态度。（ 3）公司环境。（ 4）公司文化与权力关系。 （ 5）低层管理者或职能部门人员的态度。（6）竞争者行为和反应。（ 7）时限的长短。 四、论述题（本大题共 2 小题，每小题 10 分，共 20 分） 30．试论述人力资源开发战略与人才使用战略的基本途径。 人力资源开发战略的基本途径 :（ 1）引进人力战略；（ 2）借用人才战略；（ 3）招聘人才战略； （ 4）自主培养人才战略；（ 5）定向培养人才战略；（ 6）鼓励自学成人战略。 人力资源使用战略的基本途径:1）任人唯贤战略；（ 2）岗位轮换使用战略；（ 3）台阶提升使用 战略；（ 4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（ 6）破格提拔使用战略。 31．试论述多元化战略的类型及企业实行多元化战略应注意的问题。 答: 多元化分为 :相关多元化和不相关多元化 . 应注意的问题（ 1）客观评估企业多元化经营的 必要性与能力 。 （ 2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。 （ 3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 （ 4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。 五、案例题（本大题 16 分） 32．美国可口可乐公司在 2004 年财富全球五百家最大公司中排名 299 位， 2003 年营业收入 173 亿美元，杭州娃哈哈公司 2003 年营业收入约 12 亿美元。 1998 年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线， 推出非常可乐。 当时决策层 考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战， 非常可乐是否血本无归。 如果价格战 或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚 持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人 才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。 障碍 1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感， 同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。 而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。 障碍 2：恰当的市场战略取向。 非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的， 在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。 非常可乐市场定位为农村市场， 可口可乐为城市市场， 没有去触动可口可乐的基本销售网络。 娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象： 非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。 障碍 3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司 自然不会以反对者的姿态出现， 否则它就不可避免使自已的销售额缩减。 混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复， 宣传一些领导者认同的策略， 这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。 面对非常可乐的竞争， 可口可乐也在权衡对策。 可口可乐考虑的主要因素有： 因素 1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如 果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动， 会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。 而且娃哈哈是中国名牌， 这位对手绝不会轻易退却。 对一直奉行低成本战略的可口可乐而言， 如果报复， 一定是负和博弈。 因素 2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富 的市场操作经验的企业之间展开， 那么这些企业进行的可能是君子博弈。 可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。 因素 3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不 会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐， 其它品牌可乐则略低于可口可乐。 其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。 根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题： （1） 按照企业所处的竞争地位， 可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什 么角色？（ 2 分） （2） 结合案例材料， 你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手 段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？（ 5 分） （3） 2004 年 6 月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家 门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？（ 分） 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？（ 5 分） 4 一个处处像别人表明自己优秀的，恰恰证明了他（她）并不优秀，或者说缺什么，便炫耀什么。 真正的优秀，并不是指一个人完美无缺，偶像般的光芒四射。而是要真实地活着，真实地爱着。 对生活饱有热情，满足与一些小确幸，也要经得起诱惑，耐得住寂寞，内心始终如孩童般的纯真。 要知道，你走的每一步，都是为了遇见更好的自己，都是为了不辜负所有的好年华。 一个真实的人，一定也是个有担当的。 不论身处何地，居于何种逆境，他（她）们都不会畏惧坎坷和暴风雨的袭击。因为知道活着的意义，就是真实的直面风浪。 生而为人，我们可以失败，却不能败的没有风骨，甚至连挑战的资格都不敢有。 人当如玉，无骨不去其身。生于尘，立于世，便该有一颗宽厚仁德之心，便有一份容天下之事的气度。 一个真实的人，但是又不会过于执着。 因为懂得，水至清则无鱼，人至察则无徒的道理。完美主义者最大的悲哀，就是活得不真实，不知道审时度势，适可而止。 一扇窗，推开是艳阳天，关闭，也要安暖向阳。不烦不忧，该来的就用心珍惜，坦然以对；要走的就随它去，无怨无悔。 人活着，就是在修行，最大的乐趣，就是从痛苦中寻找快乐。以积极的状态，过好每一天，生活不完美，我们也要向美而生。 一个真实的人，一定是懂爱的。 时光的旅途中，大多数都是匆匆擦肩的过客。只有那么微乎其微的人，才可以相遇，结伴同行。而这样的结伴一定又是基于志趣相投，心性相近的品性。 最好的爱，不是在于共富贵，而是可以共患难，就像一对翅膀，只有相互拥抱着才能飞翔。爱似琉璃，正是因为纯粹干净，不沾染俗世的美。 懂爱的人，一定是真实的人。正是因为懂得真爱的不易，所以更是以真面目面对彼此，十指紧扣，甘愿与爱的人把世间各种风景都看透，无论风雨，安暖相伴。一个真实的人，定然是有着大智慧的。 人生在世，什么都追求好，追求完美，虽然这是一种积极的思想，却会很累，不仅自己累，身边人也会因为你而累。到最后就会在疲于奔命中，丧失自我。 “兰居幽谷，虽孤独亦芬芳；梅开偏隅，虽寂静亦流香， ”这便是一份淡泊和沉稳。一些事尽力了就好，无愧别人，无愧己心，认真地活着，便是不辜负。 因为懂得，人生的风景，最终是回归到心灵的本源。和谐共生，平等友爱，才是对生命的尊重和对自己的珍视。 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