【09.25习题答案】
1.—家跨国公司的组织单位有大量的产品增强功能待办事项，这些产品增强功能是暂时保留的用户故事。待批准的预算申请在上周获得批准。作为初始程序的一部分，新指派的项目经理应该做什么？
A. 记录项目生命周期和方法讨论需求 B. 为所有用户故事制定一份进度计划 C. 对所有用户故事执行风险评估
D. 根据以前相同产品的项目分配资源
参考答案：A 解析：PMBOK（6）P145，敏捷项目管理先明确生命期类型和开发方法为适应型生命期项目，采用敏捷开发方法。明确第一个迭代的需求、用户故事和待办事项。产品待办事项列表（Product Backlog）存放未完成的用户故事（产品未完项），类似软件开发需求池，由产品负责人负责生成、维护和更新。用户故事：用户故事是一个用来确认用户和用户的需求的简短的描述，把你的用户角色提炼出来。
2.在一次迭代结束时，一位团队成员告诉项目经理，由于几天前出现了无法解决的问题， 一个计划任务未完成。若要在将来避免这种情况，项目经理应该怎么做？ A. 在回顾总结会议上讨论该问题 B. 在演示中说明该问题
C. 在下一次迭代规划会上讨论该问题
D. 在下一次迭代每日站立会上审查该问题
参考答案：A
解析：pmbok6的230页6.6.3.5项目文件更新：避免未来发生，要总结经验教训并更新到组织过程资产中。A 是总结经验教训。涉及敏捷的知识点--迭代：产品大框架和范围确定，产品细节需要进一步细化通过一系列重复循环活动和过程来完善和清晰化产品，每次迭代产生一个原型，通过多次迭代生成最终产品。
3.一名高管在生产上线期间加入敏捷团队，在上线之后，该高管希望知道sprint冲刺期间哪些进展顺利，以及哪些进展不顺利，该高管应该参加什么会议? A. 回顾会议
B. 每日scrum会议 C. sprint评审会议 D. sprint计划会议
参考答案：A 敏捷知识点，回顾会议是由Scrum团队的所有成员参加。这次会议的焦点是对整个迭代进行回顾。细节包括：什么进行顺利，缺少什么，需要改变什么等等。团队就未来的迭代改进计划达成一致。这个会议时间框为一个月的迭代，3个小时，比迭代评审时间短。每日站立会（Daily Scrum Meeting），15分钟，一天一次，每个人回答：昨天做什么，今天做什么，遇到什么问题，更新任务燃尽图。Sprint评审会议（Sprint Review Meeting）每次Sprint结束前召开，团队展示产品增量，会议组织评审和验收，确定是否可以交付。
4.在敏捷项目部署期间，客户对可交付成果不满意并要求进行变更。敏捷项目经理下一步应该怎么做？
A. 将这些变更添加进问题日志 B. 在交付期间整合实施变更
C. 在下次评审会议期间纳入这些变更 D. 尽可能地限制变更
参考答案：A
敏捷是多次交付，变更驱动的项目管理模式，因此要拥抱变更。
5.项目经理正在管理一个由跨职能团队执行的软件重新设计项目。该公司正在进行敏捷转型，项目管理办公室(PMO)发布了更新后的政策和程序，要求当前项目迭代开发整合到项目管理方法中。若要确保每次迭代交付都考虑质量，项目经理应该怎么做？
A. 与相关方以及和项目团队合作，以确保有明确定义的“已完成”定义(DoD) B. 将测试和验证活动分配给具有功能背景的团队成员
C. 安排该项目最后一次迭代的所有测试活动，以便整个团队可以关注同一目标 D. 分配专门的软件测试人员，以确保在整个项目生命周期中进行测试
参考答案：A
DoD是在敏捷中对质量的要求的描述。
【09.24习题答案】 答案：CCCBA
1.公司的一位高级经理预计会为一个项目提供专门的资源。但是，项目经理还未收到这些资源的名称。项目经理可以和该高级经理分享哪一份文件来行使他们获得资源的职权？ A：项目进度计划 B：项目管理计划 C：项目章程
D：项目培训计划 正确答案：C
解析：参考答案：C 解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.1项目章程授权项目经理的权力、职责。
2. 一名金融家正在考虑未来投资一家豪华酒店。该酒店所处的国家经济有问题，在与这家酒店的公司市场情报经理进行几次会议之后，该金融家对于投资该项目仍然持怀疑态度。项目经理应该提供什么来说服该金融家？
A：—份考虑通货膨胀和国内生产总值(GDP)预测的项目计划 B：范围制定计划
C：提供经济状况预测的商业论证 D：项目净现值(NPV) 正确答案：C
解析：参考答案：C 解析：PMBOK（6）P77-4.1.1.1 商业论证。商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。商业论证会包含商业需求和成本效益分析。
3.一个项目即将结束，该项目超出预期。发起人要求花费剩余的预算来补偿另一个项目。 项目经理下一步应该怎么做？ A：召开经验教训会议
B：在结束项目之前花完剩余的预算 C：获得客户的交付验收
D：与该团队一起召开收尾会议 正确答案：C
解析：参考答案：C 解析：PMBOK（6）P127-4.7.3.2项目结束收尾的重要组成：最终产品的验收、移交。
4.首席执行官宣布一个新项目，该项目具有成本和时间限制目标，商业论证尚未最终确定。根据经验，项目经理强烈感觉将不能实现这些目标。 若要确保项目成功，项目经理应该怎么做？
A：与项目团队协商承诺长时间工作，并快速跟进该项目 B：与首席执行官会面，并强调可以实现的目标 C：修改项目章程以适应首席执行官的期望
D：将首席执行官的假设条件更新到假设日志中 正确答案：B
解析：参考答案：B 解析：PMBOK（6）P80-4.1.2.2数据收集、4.1.2.3冲突管理。项目仍在启动阶段，应采取访谈、冲突管理与相关方达成一致意见。
5.公司业务分析师审查并确认项目的商业论证。若要继续该项目，项目经理下一步应该怎么做？
A：创建项目章程 B：制定范围说明书 C：进行需求获取 D：定义商业价值 正确答案：A
解析：参考答案：A 解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.1 制定项目章程的输入之一是商业论证。
【09.23习题答案】
1.两名团队成员拒绝一起参加同一个项目，两名团队成员的参与对实现项目目标是必要的。若要确保两名团队成员一起合作获得项目章程的签署，项目经理应该怎么做? A：鼓励两位成员发挥团队精神，并在需要时获得职能经理的支持 B：让两位成员参阅团队章程，并在需要时获得职能经理的支持 C：鼓励两位团队成员从其职能经理那里获得支持 D：鼓励团队成员自行解决冲突
正确答案：B
解析：参考答案：B。解析：PMBOK（6）P348，团队中两人有矛盾，应使用冲突管理技术。把私人恩怨带入了项目，是一个违反底线问题，可以用规则来强制。必要时通过他们的职能经理来管束。
2.—家公司转向采用跨职能团队进行项目开发的敏捷方法，并将项目经理分配到一个关键的
项目。项目经理应该如何避免员工辞职的可能性？ A：进行圆桌讨论、研讨会和一对一的会议 B：成立一个委员会来确定敏捷方法
C：要求人力资源部门参与该项目以协助员工管理 D：为所有项目团队成员协商更好的工资或项目奖金
正确答案：A
解析：参考答案：A 解析：pmbok6的342页9.4.2.8建设团队工具技术-会议：项目经理主要是为团队创造环境，提供支持并信任团队完成工作。
3.一个项目的团队成员正在使用问题管理程序，但问题描述经常填写不正确，从而导致减慢速度，项目经理已经与团队进行交谈，但没有观察到任何改进。项目经理应该怎么做？ A：创建一个小组委员会，以改进编写问题描述的过程 B：跟踪表现差的人并在下次绩效评审中说明该问题 C：向团队提供有关此问题导致的返工量反馈 D：增加团队检查的频率
正确答案：C
解析：9.5.2 管理团队：工具与技术 团队经常犯小错误且屡教不改，可能是不了解该错误带来的后果，所以应该提供反馈，以便大家重视并积极改正。排除法，A,不是流程问题；B“下次”没有及时解决问题，避免造成更多问题；C用后果说服他；D检查只能发现，不能防止。
4. 一位新项目经理负责管理一个处于规划阶段之后的项目。新项目经理应该审查什么以确定团队的角色和职责？ A：组织结构图 B：资源管理计划 C：项目章程
D：工作分解结构(WBS)
正确答案：B
解析：资源管理计划中包含角色和职责，如果有RAM或RACI则更好。制定资源管理计划时用到的一个工具是RACI矩阵。规划阶段完成,表示资源管理计划应该也已经完成,因此PM应该审阅当时做规划时用到的材料。
5.一个虚拟团队正在为一个全球客户开发一个项目。由于组织重组，团队将从70人减少到58人，项目经理应该怎么做？
A：将剩余的团队成员集中在一起办公，以提高他们作为团队执行工作的能力 B：获得额外资金以改善沟通技术，以便在团队成员之间建立更好的共识 C：通过使用新的可用信息更新项目管理计划来采取预防措施 D：更新工作分解结构（WBS）并确保所有活动按时完成
正确答案：B
解析：虚拟团队，关注沟通。题干已说明是虚拟团队,这是限制条件,因此不能集中办公,A不对；C和D都要走变更流程,因此不选；B获取资金已包含走流程的含义。
【09.22习题答案】
1.在研究一个项目收购时，项目经理发现一种产品能够大大缩短上市时间并提供未来设计解决方案，但是由于该产品的供应商尚未符合行业标准，因此涉及的风险很大，项目经理下一步应该怎么做？
A：联系该提供商并协商合作
B：与开发团队开会，讨论下一步工作
C：实施风险管理计划及其中包含的已批准行动 D：请项目管理办公室(PMO)批准继续
正确答案：C
解析：机会中包括了风险，结合选项，应管理风险。C最好，ABD都没有考虑风险。风险管理计划中包含为了获得机会而可能遇到的风险及风险应对措施。
2.项目经理在天气条件不稳定的区域启动一个项目，这可能会导致项目进度延迟，项目发起人要求项目经理消除所有可能的威胁，以避免延迟处罚，若要满足该发起人的请求，项目经理应该怎么做？
A：执行一份协议以将该威胁的所有权和责任转移给第三方 B：聘用额外的检查员以确保遵守所有标准 C：确保所有资源都了解可能的项目威胁
D：通过确认威胁并制定单独的应急预算来接受风险
正确答案：A
解析：D是接受；C不起任何作用；B与题目提到的风险无关；A是转移。都不好的情况下，A相对好一些。发起人不接受风险，因此风险转移是最好的办法。
3.在一个足球场建设项目的规划会议期间，项目团队决定在设计工程之前进行现场勘察以确定地面状况。项目团队实施的是哪一个风险管理过程？ A：风险规划 B：风险识别 C：风险分析
D：风险应对规划
正确答案：B
解析：11.2 识别风险 识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。 实地勘察，只能发现风险，属于识别风险。
4.项目经理得知在他不知情的情况下己经为项目分配了资源，经过调查，项目经理发现这些资源需求是合理的。若要避免这种沟通不畅的情况，项目经理事先应该做什么？ A：亲自创建资源管理计划 B：更新采购和成本管理计划
C：明确定义并沟通每个资源的角色与职责 D：修订沟通管理计划
正确答案：D
解析：参考答案：D 解析：本题为沟通问题，虽然题干中提到了组建团队的问题，但提问时直接指向“沟通不畅”，沟通问题，找沟通管理计划。
5.项目经理向所有相关方发送定期状态报告，报告内容包括项目成就列表，即将完成的目标和目前的挑战。但是，一些相关方仍抱怨说他们不了解项目的状态。项目经理应该怎么做？ A：联系这些相关方以了解他们担心的问题，并在实施变更之前遵循变更请求过程 B：向这些相关方分发一些新的，更详细的状态报告
C：要求这些相关方审查沟通管理计划并向他们提供最新的状态报告 D：与这些相关方和项目团队开会，以提供更详细的项目状态更新
正确答案：C
解析：参考答案：C 解析：PMBOK（6）P379沟通问题 ，前半句是让相关方对沟通安排提意见，即了解沟通需求。
【09.21习题答案】
1. 一家组织正在完成一个住宅物业施工过程的一个很重要里程碑，该项目由政府全力赞助。在这个关键项目阶段完成前十天，受影响的社区成员开始为期四天的抗议活动，导致项目被搁置。 项目经理应该怎么做？ A：减轻风险
B：为项目付出更多努力 C：审查时间表
D：将该问题升级上报给项目发起人
正确答案：D
解析：参考答案：D 解析：pmbok6的450页11.6.1.2项目文件-风险报告：风险报告包括对当前整体项目风险敞口的评估，以及商定的风险 应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划。项目被搁置，显然已经超出了项目经理的控制范围，首先应上报。
2. 某个特定采购商品的原料成本预计增加发生，项目经理首先应该怎么做？ A：通知发起人 B：执行储备分析
C：执行实施整体变更控制过程 D：研究偏差的原因
正确答案：B
解析：参考答案：B 解析：pmbok6的456页11.7.2.1要通过储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
3. 在确定高风险、中风险和低风险的临界值后，项目经理应该使用什么来查看风险发生的可能性？ A：直方图 B：控制图 C：概率分布
D：概率和影响矩阵
正确答案：D
解析：参考答案：D。解析：PMBOK（11）P425，前半句说的是确定了风险等级（用于定性分析），后半句问如何审查风险发生的大致情况还是定性分析，因此选D。
4.项目发起人和风险部门经理担心一个高端项目的风险应对措施，发起人要求项目经理与风险部门经理合作，以确定风险管理过程的有效性。 谁应该负责确保风险审计得到适当执行？ A：项目发起人 B：风险部门经理 C：项目团队员 D：项目经理
正确答案：D
解析：参考答案：D 解析：PMBOK（6）P456-11.7.2.2由项目经理确保风险管理计划开展。
5.项目经理正在管理一个为期五年，价值2亿美元的项目，程序文件管理被列为项目发起人的主要需求，优先级甚至超过了设计本身。在以文件化设计的形式确定关键可交付成果后，项目经理与文件管理员签订合同。在这种情况下，项目经理风险管理计划的关键组成部分是哪份计划？
A：需求管理计划 B：成本管理计划 C：资源管理计划 D：质量管理计划
正确答案：A
解析：参考答案：A。解析：PMBOK 11.1.1.2 项目管理计划-需求管理计划。风险管理计划是规划风险管理过程的输出，在规划风险管理过程的输入单当中，包含了项目管理计划的所有组件，需求管理文件就是其中之一。题目表明，项目当中发起人的主要需求的优先级超过了设计本身，我们在做风险管理的时候必须把这个需求的计划考虑进去，因此关键组成部分是需求管理计划。
【09.18习题答案】
1.在向客户移交之前,对项目可交付成果的一部分进行核实。负责质量审计的团队成员在其中一项可交付成果中找到一些有缺陷的部分,他们将其发回给装配线团队返工,这将增加成本。 这种质量成本(COQ)如何分类? A：内部失败成本 B：外部失败成本 C：预防成本 D：评估成本
正确答案：A
解析：内部返工成本属于内部失败成本，参见PMBOK第6版8.1.2.3质量成本。P283图8-5。
2.项目已完成并获得客户批准,IT部门计划对项目进行不定期审计。 项目经理应该怎么做? A：审查公司政策并通知涉及的项目相关方 B：允许审计,因为可以为项目提供更多价值 C：请求审查IT部门的质量保证政策
D：告知项目发起人IT审计不是质量管理计划的一部分
正确答案：B
解析：考点：质量审计，参见PMBOK第6版8.2.2.5，每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。B答案最佳。
3.客户识别到一个新实施产品的性能问题。项目经理应使用哪一个质量成本(COQ)类别来估算这项成本？ A：预防成本 B：外部失败成本 C：评估成本
D：内部失败成本
正确答案：B
解析：参考答案：B 解析：客户发现的性能问题，即质量缺陷，是外部失败。
4.项目已按时执行，项目经理现在必须确保可交付成果符合客户验收的质量标准。项目经理应使用什么工具或技术？ A：控制图 B：散点图 C：帕累托图 D：直方图
正确答案：A
解析：参考答案：A 解析：标准参考答案应该是检查，选项没有检查，也没有抽样统计，可以选控制图，因为控制图中有规格线，可以检查可交付成果是否合格。
5.由于技术已在其他工厂运行，一个项目的用户验收测试被省略。但是，在实施后，该技术不能按预期起作用。项目经理应该怎么做？ A：查看缺陷报告以确定并解决问题 B：提交变更请求
C：执行根本原因分析，以确定纠正措施 D：使用测试脚本来解决问题
正确答案：C
解析：说明解析：PMBOK（6）P304-8.3.2.5控制质量-因果图。识别质量缺陷或错误可能造成的原因。项目结果不正确，首先查找根本原因，再决定如何处理。确定纠正措施后，考虑提交变更请求。选项A：题干已知技术不能按预期起作用，缺陷报告也需要确定纠正措施，选A不正确。选项B：提交变更请求在确定纠正措施之后。 选项D：技术不能预期起作用，测试脚本解决不了问题，选D不正确。
【09.17习题答案】
1.项目经理意识到数据收集不足并且不符合质量管理计划，这种疏忽将严重影响项目的制约因素。项目经理下一步应该怎么做？ A：提交变更请求，以修订质量管理计划
B：遵行因果分析，并将结果报告给项目发起人 C：确定不合格的根本原因
D：通知项目发起人，并要求与相关方开会，以修订质量管理计划
正确答案：C
解析：参考答案：C 解析：没有遵守质量管理计划，要改正的是行为，不是质量管理计划，AD错误，B排除，只能选C，纠正之前先找原因。
2.项目经理正在领导一个项目,扩建一个小镇上的制造工厂。在上次市议会会议期间，当地居民对该项目表示担忧。项目经理将当地居民添加到相关方参与计划中,项目经理接下来应该做什么?
A：向当地的报纸提交一份文件,解释该扩建及其对社区的好处。 B：在市议会厅外安装一个滚动屏幕以提供项目进度更新。 C：在下次市议会会议期间召开互动问答会议
D：使用电视和广播点让他们了解项目及其担忧的问题
正确答案：D
解析：本题为相关方问题，需要管理相关方参与。BC影响范围太小，AD之间D影 响力更大。
3. 一家公司正在进行重组，虽然并不是所有新职位都是已知的，但是组织变更情况已经传达,项目经理应该怎么做？
A：在风险管理计划中更新潜在的未来相关方变更 B：在相关方登记册中更新已知的信息 C：与关键相关方的期望保持一致 D：通知所有相关方当前项目状态
正确答案：B
解析：参考答案：B 解析：PMBOK（6）P507-13.1 识别相关方。定期识别相关方，分析和记录他们的利益，参与度，相互依赖度等，在整个项目期间定期开展。项目的相关方发生改变，应该首先更新相关方登记册。
4.公司进行重组，导致项目团队发生变化。项目经理应该怎么做？ A：与新的团队成员确认商业论证 B：参阅组织分解结构(OBS) C：执行相关方分析
D：与新的团队成员审查项目需求
正确答案：C
解析：参考答案：C 解析：PMBOK（6）P512-13.1.2.3团队有变化，有新的相关方加入，需
要进行相关方分析。相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息。
5. 客户需要批准的产品指南，以便在新的站点实施已完成的项目解决方案。但是，客户却无法实施解决方案，因为可交付成果不能按照已批准需求的规范执行。 若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？ A：完成统计抽样分析 B：应用质量检查 C：执行质量审计 D：核实变更
正确答案：C
解析：参考答案：C 解析：题目强调了“避免”，考管理质量（质量保证），只有C是管理质量（质量保证）工具。
【09.16习题答案】
1.一位经验丰富的项目经理加入了一个已经执行六个月的项目。在与相关方的第一次会议期间，项目经理了解到客户担心他们的期望没有得到满足。 项目经理应该查阅哪一份文件来解决这个问题？ A：项目章程 B：假设日志 C：范围管理计划 D：相关方参与计划
正确答案：D
解析：参考答案：D 解析：PMBOK（6）P522-13.2.3.1属于相关方问题，根据相关参与计划来解决。
2.团队根据原型评审会上的客户反馈意见实施了一项变更，一位关键相关方现在担心项目可交付成果不符合验收标准。 项目经理应该如何防止再次发生这种情况？ A：检查工作分解结构（WBS）以确定哪些相关方的可交付成果受到影响 B：评审相关方参与过程并利用相关信息更新相关方参与计划 C：与发起人讨论制定相关方参与计划的相关事宜 D：使用一个来自以前类似项目的相关方参与过程
正确答案：B 解析：参考答案：B 解析：相关方没有参与变更导致的问题，应该确保相关方参与变更过程，B相对最好。
3.一个项目有五名主要发起人，其中三名常常向项目经理质疑项目的状态。项目经理应如何确保获取所有发起人的持续支持？ A：将该问题记录在问题日志中
B：将该问题上报给项目管理办公室(PM0)主管 C：与发起人开会，以了解他们的期望 D：与团队开会，以设定期望
正确答案：C
解析：考答案：C 解析：pmbok6的522页13.2.3.1相关方参与计划：相关方问题，管理相关方参与，C是的。题目问如何确保支持,A不能满足，所以不选。
4.项目发起人要去立即对具有明确任务的新项目进行估算。项目经理认为这个项目与另一个最近完成的项目类似。项目经理应该使用什么来确定估算？ A：储备分析和成本汇总 B：专家判断和成本估算 C：资金平衡和储备分析 D：类比估算和成本汇总
正确答案：D
解析：本题考估算方法，出现了关键词“另一个项目”、“相似”，是类比估算的关键词。
5.最新项目报告显示进度绩效指数(SPI)为1.1，成本绩效指数(CPI)为0.9。项目经理应该怎么做？
A：对进度计划赶工，让项目回到正轨 B：确定成本偏差的原因，并选择纠正措施 C：识别机会，减少项目范围 D：继续监控成本和进度
正确答案：B
解析：进度提前，成本超支。用排除法，A判断错误；C没有必要且没有遵守变更流程；D忽略了成本超支问题。
【09.15习题答案】
1.项目团队正通过估算每个工作包来制定项目预算。团队使用过往项目的统计值和历史数据。这使用的是什么估算工具或技术？ A：储备分析 B：类比估算 C：专家判断 D：参数估算
正确答案：D
解析：PMBOK7.2.2.3 参数估算。参数估算强调统计关系、统计分析。
2.项目经理正在监督一个不可避免、不可控制、也无法转移的严重风险,由于这个风险需要额外的资金,项目经理应该做什么? A：执行定性风险分析
B：将该风险升级上报给一个外部方 C：减轻风险
D：使用应急储备
正确答案：D
解析：由题意得，对于“已知-未知”的风险，使用应急储备。见PMBOK6版7.2.2.6 储备分析，题干可知，不可避免控制和转移，所以C不对，同时因为正在监督，说明已经完成了风险分析。B上报给一个外部方不正确。
3. 项目经理正在努力识别一个大型项目的完整范围。项目经理应该审查什么？ A：项目进度计划
B：工作分解结构(WBS)和排列活动顺序 C：网络图
D：项目章程和需求文档
正确答案：D
解析：参考答案：D。 解析：PMBOK（6）P150-5.3 图表。考点是定义范围的输入。
4.一名工程师正在从事一个设施升级项目。在项目可交付成果目的说明会上，承包商询问了多个工程师无法回答的问题。会议结束后，工程师让承包商根据他们自已对可交付成果的理解提交建议书。若要获得更为明确的可交付成果愿景，项目经理应事先完成哪一项？ A：工作分解结构(WBS) B：项目管理计划 C：项目范围 D：项目章程
正确答案：C
解析：参考答案：C。 解析：PMBOK（6）P154，项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。本题问的是甲方的PM本应该事先完成而没有完成哪一项。
5.项目经理应使用什么工具来向客户证明最终产品需求满足业务需求？ A：工作分解结构 B：项目范围说明书 C：需求跟踪矩阵 D：项目管理计划
正确答案：C
解析：参考答案：C。 解析：PMBOK（6）P148-5.2.3.2需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
【09.14习题答案】
1.创建工作分解结构（WBS）时，项目经理必须分解一项名为“招标”的任务。项目经理使用什么来进一步细分任务？ A：石川图
B：关键链法(CCM) C：专家判断
D：类比估算
正确答案：C 解析：参考答案：C。 解析：PMBOK（6）P156-5.4图表。考点创建WBS的工具—专家判断。
2. 项目经理已经在一个项目上工作了三个月，该项目是关于在公司的网站上发布了一个新功能，然而，一位关键相关方感到不满，因为可交付成果未能满足他们的期望。 项目经理应该参考什么文件？ A：范围管理计划 B：项目范围说明书 C：需求跟踪矩阵 D：需求文件
正确答案：C
解析：参考答案：C 解析：PMBOK（6）P148-5.2.3.2需求跟踪矩阵连接需求与项目目标。
3.项目经理了解到，一名团队成员变更客户需求以提供更高价值，并且实施这一变更的工作已经开始，项目经理应该怎么做？ A：将该问题上报给项目发起人
B：指示该团队成员立即修改工作，满足客户的原始需要
C：指示该团队成员停止对变更的工作，直到收到变更控制委员会(CCB)的批准 D：批准该变更，并将其记录在变更日志中
正确答案：C
解析：5.6 控制范围 镀金，当出现镀金或范围蔓延时，项目经理应指示立即停止超出的工作，直到变更通过
4.一个大型项目正处于收尾阶段，客户拒绝签署同意项目可交付成果，提及之前从未讨论过的需求，项目经理要求与客户开会，以讨论该问题。在会议之前应该查阅下列哪一项？ A：工作绩效数据 B：验收标准
C：经验教训储存库 D：需求跟踪矩阵
正确答案：D 解析：5.2.3.2 需求跟踪矩阵 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。 是否是新的需求，可以通过查看需求跟踪矩阵得知。
5. 一个组织变更管理项目包含来自不同部门的相关方，项目经理与所有相关方访谈，以收集项目需求，但有些需求似乎不切实际并且超出范围。项目经理应该怎么做？ A：记录需要澄清和分析的所有需求 B：从需求文件中排除低层级需
C：将所有需求包含进工作说明书(SOW)中 D：更新相关方登记册以包含这些需求
正确答案：A
解析：不是所有需求都要满足和实现，要管理和筛选。A没有问题；需求只分必要不必要，不分低级高级；C本末倒置；D杜撰。
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