H&M的创新供应链管理

一、概述

一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。

企业决策者必须在满

足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特性，在不同的供应链类型中作出选择。

如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。 在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水平上。

比如，在供应链设计上，很多人只知道不同行业、 不同公司可能会需要不同类型的供应 链；但他们没有意识到， 一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。 拥有多项业务已经是一种普遍现象， 己的各项产品设计出合适的供应链。

道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。 以一家经营休闲服的公司为例，

它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、

因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成

库

如果想要在竞争中获得优势地位，

而现代企业

就必须考虑如何为自

但我们也要看到，

存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。 了企业管理者的一个重要任务。

3种不同类型的供应链

由于一条完整的供应链往往包含了从原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多， 加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。 物流特性来划分，则可以分为

但是，如果从服务对象的

3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。

它应用的对象大都为产品差异性小、

竞争激烈、利润率

及

高效率供应链，是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链， 它在设计时以如何降低成本为主题，

不高的企业，最典型的例子如连锁超市 ——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、 售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。

快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。 括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，

它的应用对象包

时，并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物 接收、库存、销

其目标是要在短时间内满足客户提出的

要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。 除了维修外，还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。

创新供应链，则是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密， 强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等，其目 标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主， 需求进行及时灵敏的反应。

其中以创新供应链 在时装界的应用最为抢眼，

对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场

二）H&M的案例

1947年创建于瑞典的 Hennes& Mauritz 公司（简称H&M）是全球第二大时装零售商 ，也是 欧洲销

，该公司的成功秘诀是 以最优的价格为顾客提供时尚及品

质”本文将对其如何巧妙地进行供应链管理创新 ，成功实现 时尚、平价、质量”三合一进行分

售额最高的服装零售商 析。

一、快速提供符合消费者需要的商品

H &M的定位是 平价的时尚”其目标顾客是那些追求曾经拥有而不是天长地久 ，希望 随时都能追上

流行的年轻大众消费者。与一些国际顶级时装品牌的经营思路不同的是 认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、积压资金的一堆废品而已

不如赶紧平价销售产生现金，促成二次生产，让消费者每一年、甚至每一季都去其店中购买新

他们

，与其待价而沽，

推出的产品。然而时尚最大的特点就是多变，如何才能更快地将迎合时尚流行趋势的新款时 装摆到店内，并以此来打动顾客呢 ？ H &M 并没有试图做时尚的创造者 潮流的快速反应者，力求尽快识别并抓住每一个跃动的时尚讯号。 计师随时都在关注全球时装界的流行趋势和特征

，而是定位于做时尚

公司有超过100多位的设

，设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及

其它主要的时尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感 ，吸收时尚最流行的元 素，以设计出具有吸引力的产品。 为了加快对市场的反应，H&M 在公司内部建立了一个名

为 ICT（lnformation and Communication Technologies）的信息交流平台，使得销售、库存、采 购计划和生产能力等信息可以在全公司分享。 通过这些方法，H &M可以在流行趋势刚刚出 现的时候，就准确识别并且迅速推出相应的服装款式 ，让自己的设计和国际时尚完全同步 ，

从

而快速响应潮流，这样就不需要猜测快速易变的时装趋势

，在降低库存风险的情况下，可以大 大缩短设计的酝酿期，并确保自己提供的商品是符合消费者真实需求的 ，避免了商品的大量积 压,将存货数量降到最低，而且让新货源源不绝。

二、分类管理和双速并行采购

尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制，但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝 者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响

，消费

，对于一家年销售成衣达数亿件的大型服饰零售

商而言，如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话 ，势必令企业陷入极为被动的局 面,H&M通过对所销服饰的研究分析发现，根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类 型：

1）第一类是基础服装，这类服饰的特点是款式基本稳定

求量是最大的；

，变化不大，消费者对这类的服饰需

；

，对于位于三角底部，需求

2 ）第二类是当前流行服饰，这类服饰代表着当前的流行趋势 H&M构建了时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理

的方式来保证市场的供应 别和迅速响应流行潮流的方式

3 ）第三类是流行趋势服饰，反映最新的时尚趋势，代表着将来的流行方向。

量最大的常规款基础服饰，H&M采用了基于常年销售资料进行预测，根据预测结果来进行提 前设计和订购

；对于第二类的当季流行服饰 ，H&M采用的是快速识

，尽可能降低库存风险；对于第三类的未来趋势性服饰 ，

H&M

采用的是与大牌设计师合作，高调推出引领潮流产品的方式，这是H&M最重要的经营策略之 一。对于三种类型服饰的采购 ，H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式。 于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰

对

，H&M把它们的生产放在生产成本最低的亚

洲地区，以尽可能地降低成本；对于那些流行服饰和趋势服饰，其特点是生产量小而且流行性 强，需要快速生产、快速上架，如果把生产放在亚洲国家，势必造成生产地与 H&M 的主要销售 地欧美市场相距太远，难以应对市场快速变化的问题 ，H&M把这类产品的生产放在了欧洲地 区。通过这一巧妙设计，亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐 驱,H&M轻松玩转了时间和成本，在保持对流行时尚快速反应的前提下 ，服装价格比其竞争 对手ZARA便宜了 30%-50%，而且在低售价的同时，毛利率仍然能够维持在 53%左右。为了 进一步提高对市场时尚的反应速度 ，H&M还采用了延迟制造技术。它要求其供应商将其生

产流程分为通用化阶段与差异化阶段，供应商事先根据 H&M的市场预测数据做好通用化的 准备，如采购大量的白胚面料等，具体成衣生产的差异化阶段则是先进行少量试产试销 ，然后 通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据 ，并进行汇总分析，判断出市场的流行 趋势,再据此下订单进行实时增产，生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序 如染色、剪裁、缝制等。这样 H&M 就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化 ，最短 只需三个星期H&M就能完成服装从设计到上架的全过程，速度在业界数一数二。 三、优化设计物流供应链系统，塑造低价竞争力

H&M自身没有任何工厂，生产制造全部采用了全球采购的外包模式

的管理，建立起更高效更低成本的供应链体系。

应商直接沟通、紧密联系，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色 流方面，H&M也是采用了物流外包的模式。

物流外包出去，但H&M 对整个物流过程进行全程管理

，令顾客能以 廉价

公司尽量减少中间环节，与供

消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。H&M在其供应链的各个方面都进行了优化设 计,通过不断创新

，还通过大量采购来降低

H&M的整个物流系统外包给

不过，尽管

采购成本，公司在服装业长期积累的丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是 最佳选择。在物

DHL和Green Cargo等的专业公司，一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。

，其中央物流体系通过一个基于网络

基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程 ，甚至能跟踪物流 公司的动态。这个管理平台为 H&M节省了宝贵的时间，大大提高了物流效率，共有2 300多 名员工进行该系统的全程操作，该系统每天能处理的货品达到 160多万件。H&M的物流管 理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划 ，通常H&M 供应商生产的产品会被运送到德国 汉堡的中央仓库，进行整理后运送到各地销售 ，但是如果这款产品是针对某个区域市场 的,H&M会通过物流信息系统做出快速反应 ，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店 面，确保产品的及时供应。 在货物运输方面，与竞争对手ZARA采用空运方式不同的是，H&M 尽可能采用低成本的运输方式。 来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输 ，而从亚洲来的商 品则采用海运，至于从中央仓库到分销中心的货物 ，H&M采用卡车进行运送。

四、 以对供应商的严格管理来保证产品品质

，H&M对产品质量的要求也很高，为了保证质量，公司给 其供应商制定了严格的合作规范 ，这些规范包括：保证其产品要有良好的生产环境 ，遵守H&M 的严格的环保政策，并且以正确的价格交付高质量的商品等。任何一个供应商如果想与 H&M合作，它都必须与H&M签署一项协议，协议内容就是供应商承诺他们保证遵守 H&M 的行为准则，供应商还必须把行为规范告知所有可能参与制造 H&M产品的分包商，确保生产

除了注重价格和流行时尚以外 的各环节都受到约束。

H&M雇佣全职人员来检查 H&M供应商及其分包商是否进行必要

如今公司拥有22家生产办公室专门负责与大约

改进以达到其合作规范要求。 守，审计员根据一张包含

700家独立供

应商进行沟通，总数约40名的审计员的全职工作就是检查

H&M 的行为准则是否得到了遵

H&M同时开展预先安

300个检查点的表格开展工作 ，他们与供应商公司管理层及员工进

行面谈，巡查所有工厂厂房并核对工资发放单及考勤卡等文件资料。 排的以及未经通知的检查审计

，在每次审计之后，将结果汇总在一份报告中，说明供应商需要 改进的地方，H&M 会与供应商协定一个日期 ，在此日期前这些改进工作必须做好 ，并且此后 也应遵照执行。检查报告还会发送给位于斯德哥尔摩的公司总部 ，让总部始终能够快速获得 不同生产单位的信息。下发定单的采购人员也能够得到审计结果的汇总报告 ，他们会根据审 计报告调整对供应商的选择。 H&M 还设有近140名质量总监，专门负责跟踪产品质量，他 们根据公司制订的产品质量监控流程 ，每天走访工厂，检查服装质量，并报告所发现的对行为

准则的任何违背行为。质量监控的内容包括对服装的拉链、纽扣、尺寸、可燃性、化学品含 量等进行全面检测，任何一个单品推向市场前，必须经过这样一个产品质量跟踪的系统 保证了上市的产品都有同样完美的质量。

五、 成果

，从而

H&M 在2009财年（2008年12月1日~2009年11月30日）业绩报告显示，全年实现 销售额1186.97亿瑞典克朗（1瑞典克朗约合0.94元人民币），扣除汇率因素，销售额同比 增长4%。减掉销售和

管理费用，

H&M营运利润额为216.44亿瑞典克朗，同比增长 7.5%，

营运利润率从上一年的 22.7%降至21.3%，毛利率为61.6%。2009财年，H&M中国市场销 售额为16.14亿瑞典克朗，同比增幅 83%，以人民币计算则增长 51%，仅次于日本市场。同 一时期，日本市场的销售额从

2008财年的1.98亿瑞典克朗猛增至 11.11亿瑞典克朗，同比

增幅为461%，以日元计算也增长 324%。从上述数据足以说明 力，为其成为世界第三大时装零售商提供了有力的保障。

H&M其在供应链方面的杀 伤