《人力资源开发》复习大纲
一、课程在本专业教学计划中的地位作用：
本课程是人力资源管理专业的专业必修课，也是人力资源管理专业为的核心。
二、课程的教学目的和要求：
人力资源开发是企业或组织的重要管理职能之一，是培养人才及组织学习能力的重要手段。人力资源开发课程的教学目的使学生比较系统掌握人力资源开发的基本概念、基础理论、实践领域，以及人力资源开发的流程和工具等。本课程要求学生系统理解本课程的概念和理论，能够运用所学理论分析和解决现实问题。
三、课程考核方式和题型设置：
本课程考试满分为100分，考试题型包括六种，即判断题、填空题、名词解释题、简答题、论述题、设计题或案例分析题。各种题型的分值为：判断题10分，包括5个小题；填空题20分，包括10个小题；名词解释题15分，包括5个小题；简答题30分，包括5个小题；论述题10分，包括1个小题；设计题或案例分析题15分，包括1个小题。
本课程考试形式为开卷，考试时间为100分钟。 四、课程知识要点：
第一章 人力资源开发导论 第一节 人力资源开发概述
重点内容：
（一） 人力资源开发概念的提出：企业人力资源开发活动被列入研究主题，最早出现于科学管理运动和工业心理学研究中。人力资源开发概念是由美国学者Harbison和Myers在他们1964年出版的《教育、人力和经济增长：人力资源开发战略》一书中首先
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提出来的。美国学者纳德勒（L. Nadler）于20世纪60年代从企业视角对人力资源开发概念进行界定，并将人力资源开发作为一个研究领域。
（二）人力资源开发的含义：国内外学者有不同的解释。最早没有把人力资源开发局限于组织内部，而是从广义上界定人力资源开发的，即人力资源开发不但包括企业或组织中的培训，还包含各级正规教育、自我开发，以及改善人口健康的各种活动。纳德勒是最早从组织角度来定义人力资源开发的，认为人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是为了改进员工绩效和为个人发展提供可能性。 （三）人力资源开发的实践领域：培训与开发、管理开发、职业生涯开发、组织开发、绩效改进与提升。
（四）人力资源开发的作用：企业竞争力的重要来源、一种重要的人力资本投资、提高员工和组织的学习能力、满足员工发展的需要。
第二节 人力资源开发的演变与发展
重点内容：
（一）原始社会简单的模仿和学习：基本特点是有意识的模仿，这种有意识的过程并未演变为完整的教育和培训体系，人类的教育和培训体系还处于原始时期。
（二）古代的学徒制及早期的教育：学徒制是学徒向师傅学习手艺，在学徒期很少或根本不拿工资。
（三）早期的职业教育与企业学校：19世纪的工业化，催生了早期职业教育与工厂学校的产生。
（四）培训职业的建立与专业培训师的产生：二战后已经成为一种职业。
（五）组织发展与人力资源开发：20世纪90年代关注人力资源开发如何与组织战略和目标相配合，企业也认识到了人力资源开发在支持组织战略目标的实现过程中的重要地位。
第三节 人力资源开发的组织结构
重点内容：
本节重点掌握企业人力资源开发部门组织结构设计的不同的模式，主要模式有培训学院模式、客户培训模式、矩阵培训模式、企业大学模式和虚拟培训组织模式。
第四节 人力资源开发人员
重点内容：
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企业中承担人力资源开发职责的人员有高层管理人员、部门经理人员、人力资源开发专业人员以及受训员工本人。要掌握各类人员在人力资源开发中的职责，特别是部门经理和专业人士的职责。
第二章 人力资源开发的基础理论
第一节 学习概述
重点内容：
（一）学习的含义：学习是由于经验所引起的行为或认知结构的较为持久的变化。学习是个具有广泛含义的概念。学习可分为教育情境中的学习与日常情境中的学习。教育情境中的学习，是在教学目标的指引下使学习者获得经验而产生行为变化的过程，日常情境中的学习一般是没有计划的、非正式的，是非常重要的。
（二）学习的结果：布鲁姆将学习分为三类：认知学习、情感学习和心因动作学习。R. M. 加涅将学习结果分为五类，即言语信息、智慧技能、认知策略、动作技能和态度。（三）学习过程：按照信息加工理论，加涅将学习过程分为预期、知觉、加工存储、语义编码、记忆、推广、满足等阶段。
（四）学习的条件：学习的条件可分为内在条件和外在条件两大类。
第二节 学习的基本理论
重点内容：
（一）学习理论是选择教学策略、手段与技术的基础。
（二）学习理论及其研究通常提供了有关教学成分与教学设计之间关系的信息，指明了具体的教学策略和技术怎样实现与特定的教学情境及其学习者特征相吻合。人力资源开发人员必须了解学习理论，以懂得在什么时候以及为什么要选择某一种教学策略、方法、手段等。
（三）重点掌握行为主义、认知主义、人本主义和建构主义学习理论内容及其对人力资源开发的启示。
第三节 成人学习理论
重点内容：
（一） 掌握掌握诺尔斯有关成人学习的原则、科尔布的体验式学习模型、学习风格及学
习模型各阶段的学习策略。
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（二） 掌握非正式学习和偶发性学习理论。
第四节 组织学习理论
重点内容：
（一）组织学习：阿吉里斯和舍恩认为，组织学习是指“发现错误，并通过重新建构组织的‘使用理论’ （人们行为背后的假设，却常常不被意识到）而加以改正的过程”。 （二）组织学习的类型：单环学习是指在不质疑和改变系统的根本价值观的情况下，对错误的检测和纠正（可以是个体的、团队的、团队间的、组织的和组织间的）。它是在当前的系统和文化框架下去提高组织的能力。双环学习是重新评价组织目标的本质、价值和基本假设。
（三）组织学习的过程：阿吉里斯和舍恩提出组织学习过程是由4个阶段所组成：发现（discovery）、发明（invention）、执行（production）和推广（generalization）。 （四）组织学习中知识的创造与转化过程：野中郁次郎等人提出了知识在组织中的创造与转化的组织学习模式，即“SECI”螺旋上升式组织学习模型。他们将知识划分为显性知识和隐性知识两种。野中郁次郎等人认为组织学习是组织中隐性知识获取、创造和传播的过程，据此他们提出了组织学习与知识转换过程的SECI模型，用来描述组织创造和转换的过程。
第三章 人力资源开发需求评估
第一节 需求评估概述
重点内容：
（一）需求评估：是指在设计和实施人力资源开发活动之前，收集有关组织和员工的相关信息，然后采用一定的分析方法和技术对这些信息进行分析和评价，以确定组织是否需要进行人力资源开发活动以及人力资源开发活动的内容等。它也是一种找出绩效问题的原因及范围，以及如何解决这些问题的方法。
（二）需求评估的类型：分为战略需求评估、绩效改进需求评估、培训需求评估和胜任力评估等。
（三）需求评估的方法：调查问卷法、访谈法、观察法、工作样本法、阅读技术手册和记录等五种方法。
（四）需求评估的参与者：需求评估过程是收集各种信息如组织信息、任务信息和人员信息的过程，需要多方人员的参与才能完成。
第二节 培训需求评估
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重点内容：
需求评估过程分为五个阶段，即组织支持、组织分析、需求分析、任务和KSA分析及人员分析，掌握每一个阶段的主要内容。
（一）需求分析是指在收集工作任务以及与之相关的知识、技能、能力等信息之前需要做的准备工作。需求分析的主要工作是确定目标工作或目标任务。
（二）任务分析收集、组织、评估与工作（岗位）有关的任务、职责等信息的过程，以决定员工需要什么培训来提高工作效率的方法。
（三）人员分析是对员工现有的知识、技能和能力的评估，分析员工现有的KSAs能否有效地完成工作。
第三节 胜任力评估
重点内容：
（一）胜任力的含义：胜任力是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必须的人的潜在特征；同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称为胜任力。 （二）胜任力模型：是指在组织中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任力的综合描述。胜任力模型是对高效完成工作岗位的任务所需的人员的个性特征、知识、技能或行为的抽象概括，一般是由几项胜任力要素所构成。
（三）胜任力评估的步骤：胜任力评估分为三个步骤：确定工作计划、进行数据收集、建立胜任力模型。
第四章 人力资源开发设计 第一节 教学设计概述
重点内容：
（一）教学设计：是以学习理论为指导，依据对学习需求的分析，设计和安排学习内容、学习方法和学习的环境，使学习效果达到优化的系统决策过程。在人力资源开发活动中，一个有效的培训项目或教学设计包括确定学习目的和目标、设计课程内容和教学方法、选择培训师以及学习迁移（学习成果转化）设计等内容。
（二）教学系统设计的阶段：典型的教学系统开发（Instructional Systems Development，ISD）包括分析、设计、开发、实施和评价等五个阶段。
（三）教学设计理论：教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践活动。行为主义的教学设计一般被称为第一代教学设计，以加涅为代表的教学设计为第二代教学设计，建构主义的教学设计被称为第三代教学设计。
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第二节 学习目标和内容设计
重点内容：
（一）确定学习目标：学习目标是人力资源开发目标的重要体现，人力资源开发目标是通过学习目标实现的。良好的学习目标是确定培训或教学内容和教学方法的基础，它有助于明确通过学习达成的结果，向受训者清楚地说明他们应在培训学习结束后可收获什么、可做些什么等。布卢姆将教学目标分为认知目标、情感目标和动作技能目标等三类。 （二）课程设计：课程（curriculum）是学科或教学科目的意思，每门课程都包含预期的学习结果或学习目标、学习内容等，因此课程可以被看成是学习内容的系统组织。课程设计是把学习的知识或技能进行系统化的过程。通过将这些课程的知识或技能传授给学习者（即教学过程），可以实现培训或学习目标。
第三节 教学策略与教学媒体设计
重点内容：
（一）教学策略与教学方法设计: 教学策略和方法设计是教学系统设计（ISD）的重要内容，它是通过对需求的分析以及学习任务、学习者特征和学习环境的分析，作出一些可供选择的教学策略或模式，然后将教学策略转化为教学方法的过程。教学策略是制定计划、选择方法或进行有目的活动过程中的一系列决策，或者说是教学计划或方案的总体特征，是对教学途径的总体描述。教学方法是教学策略的具体实施手段。
（二）教学媒体: 指在教学过程中传递信息的物质工具。教学媒体的种类很多，按照感官来分主要包括听觉媒体（广播、磁带等）、视觉媒体（书本、图片、幻灯片等）、视听型媒体（电视、电影、录像等）、交互型媒体（多媒体等），按照媒体的表达手段可以划分为口头语言媒体、书面语言媒体（书籍、幻灯片等）、非语言媒体（图片、图表、模拟设备、训练器械等）。
（三）教学环境的管理：教学环境管理主要是指课堂教学的物理环境的设计和管理，包括教学场地的选择、课堂空间的设计等。物理环境对教学和学习效果有重要的影响。一些研究表明，如果学习环境与教学活动相吻合，将有助于教学目标的实现。
第五节 学习迁移设计
重点内容：
（一）学习迁移的含义：学习迁移（transfer of learning）是指在—种情景中技能、知识和理解的获得或态度的形成对另一种情境中的技能、知识和理解的获得或态度的形成的
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影响能达到什么程度。在人力资源开发领域，学习迁移被称为培训迁移（transfer of training）或培训成果转化。培训迁移是指受训者将培训中所获得的知识、技能和态度等有效地应用到工作中的程度。要掌握学习迁移的类型，如正迁移、负迁移和零迁移，近迁移和远迁移，低路迁移和高路迁移等。
（二）学习迁移理论：为了促使学习成果的迁移，在教学或培训设计中要运用学习迁移理论，构建在培训项目中用来提高学习成果转化发生几率的因素。学习迁移的理论有形式训练说、同要素理论、概括化理论和认知结构迁移理论。
（三）学习迁移的环境: 学习者能否将所学知识、技能有效地运用于工作中，实现积极的迁移效果，受许多因素的影响。受训者因素、培训设计（即教学设计）、工作环境特点与学习结果和学习迁移之间是相互联系的。要掌握迁移模型，重点理解培训设计是影响培训成果转化的重要因素。工作环境指能够影响培训迁移的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、转化氛围、在工作中应用新技能的机会以及组织特征等。
第五章 人力资源开发的方法与技术 第一节 基于教室情境中的培训方法
重点内容：
（一）讲授法：是讲授者运用语音文字将信息传递给受训者方法。这种方法是人们最为熟悉的方法，应用最为普通，也是最容易与其他培训方法结合使用的最简便、最灵活、成本最低的一种培训方法。讲授法有很多种形式，可根据培训的目的、培训内容、受训者人数多少、受训者知识技能状况及讲授者的情况等进行选择。
（二）研讨法: 研讨法实际上是针对单纯的讲授法的缺点而设计的教学方法。该方法主要是通过建立培训者与受训者之间、受训者与受训者之间的双向沟通机制来实现知识和信息的传递。
（三）案例法：案例法是通过提供若干真实或虚拟的故事，让受训者在脱离工作的学习情境中体验理论知识的运用过程，使他们对正确和错误的判断、最优和次优的选择等有更加直观的印象。案例法通常与其他培训方法并用，尤其是与讲授法合并使用，会使培训更加生动，能有效地克服讲授法的缺点。要理解案例法的优点及使用范围。 （四）角色扮演法：角色扮演法（role—playing）是要受训者亲自扮演一定的角色，并对自己及别人所扮演的角色进行评价，在特定的情景中体验和评价角色的行为。通常情况下，受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色，所有的受训者，包括扮演者和非扮演者都要参与讨论和评价。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改
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变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的培训方法，能够使受训者有机会经历实际工作中发生的问题，受训者通过尝试各种不同的方法来解决所面临的问题，并且选择最合适的方法解决组织难题。要掌握该方法的使用范围。
第二节 模拟工作情境的学习方法
重点内容：
（一）仿真模拟法：仿真模拟法（simulation）主要是通过对现实工作条件和情景的复制、重复和模拟，使受训者身临其境去体验的培训方法。尤其适合必须进行操作练习但又难以在实际工作中进行实地演练的情况。在组织中，模拟法已经被广泛用于员工技能的开发、人际关系技能的开发、管理技能的开发、管理决策过程及各种重大问题的解决过程中。
（二）游戏法：游戏法（Games）是设计一种商业运作情景，要求受训者参与其中，担任不同的角色，体验企业组织的决策过程，体验企业之间的竞争关系。游戏法的最大优点就是其趣味性和竞争性特别吸引学员的参与兴趣，激发学习者的深入思考，提高对问题的敏感度。
（三）虚拟现实培训：虚拟现实培训（Virtual Reality， VR）是使用虚拟现实技术来进行工作模拟。通过虚拟现实培训，能够将受训者带到他们在工作中可能所处的各种情境之中。
第三节 在职培训方法与自我引导学习
重点内容：
（一）师徒式培训：学徒式培训（apprentices training）特别适用于各种技能性行业，是最早、最古老的一种培训方式。目前，这种方式又被现代企业加以改进，增加了现代培训方法和培训技术；或者将师徒式培训方法融入到其他培训方式中，使之成为一种既实用又现代的能够完成大量培训任务的有效模式。现代企业中所运用的师徒式培训，受训者既要在课堂中接受培训，又要在工作中接受有经验的员工的指导和监督。
（二）在职培训：这里主要指狭义的在职培训(on-the-job training)，即指在工作过程中，让受训者接受有经验、有资格的人员的指导，向有经验的人员学习并练习工作技能。这是一种最普遍、最常用的在实际工作过程中进行的培训方式。在职培训的主要对象是新员工或者没有经验的员工，是通过观察或者模仿有经验的员工的实际工作过程来学习并熟悉本部门分派给他的工作的过程。
（三）教练式培训：教练（coaching）是陈述和分析人们如何使用一项具体技能和/或帮助人们提高或改善其工作绩效的一个过程。教练的目标是指在当前基础上如何提升人的能力。
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（四）嵌入式培训：嵌入式培训（Embedded training）是指在实际的工作情境或工作过程中，加入训练的环节，意思是将培训环节“嵌入”到真实的工作中。这种培训方法通常用在工作环境难以复制和模仿，而仅仅为了训练而营造符合标准的工作条件又成本过高的情况。
第四节 新兴培训技术
重点内容：
（一）远程学习：远程学习（distance learning）是指通过计算机及网络对处于不同地点的受训者进行培训的技术。通过声音、图像、数据、教学软件等的传递，使来自不同地域的受训者可以在同一时间或不同时间接收信息的传递、完成指定的练习任务、提交作业、进行培训效果的反馈，等等。
（二）多媒体培训：多媒体技术不是各种信息媒体的简单复合，它是一种把文本、图形、
图像、动画和声音等形式的信息结合在一起，并通过计算机进行综合处理和控制，能支持完成一系列交互式操作的信息技术。
（三）网络培训：网络培训（internet-based training）是由公众网或公司内部网进行传递，并通过 Web 浏览器为受训者提供互动在线培训的方式。目前，网络培训已经成为当代企业使用最多的培训技术。无论采用互联网进行培训，还是采用公司内部网进行培训都非常普遍。
（四）e-学习：e-学习的定义涉及广泛，从简单的技术运用到提供整体教育方案和知识创建的综合性强的设计。要掌握e-学习的特点。
第六章 人力资源开发效果评估
第一节 人力资源开发效果评估概述
重点内容：
（一）效果评估的含义：人力资源开发效果评估是系统地收集人力资源开发活动成果的信息，以衡量人力资源开发活动是否有效或达到预期目标的过程，并为下一步人力资源开发决策提供信息基础。
（二）效果评估的流程：人力资源开发效果评估是一个系统地收集描述性的或者判断性的信息以进行有效的人力资源开发决策的过程。效果评估之前首先需要进行前端分析，也就是需求评估，以确定需要哪些知识、技能、行为方式或其他能力。如果前端分析没有确定好目标，则很难评估输出的结果。开发可衡量的学习结果与设定衡量学习结果的尺度是设计效果评估的基础，在此基础上才能选择评估策略和评估方法。决
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策输出表示评估结果要为人力资源开发决策服务，组织可以依据评估数据来制定决策，来帮助组织提高和改进绩效。
第二节 人力资源开发效果评估理论与方法
重点内容：
（一）四层次评估法：层次评估法是柯克帕特里克在20世纪50年代提出的一种评估模式，它是以培训成果为标准划分的四层次框架体系。这四个层次分别是反应、学习、行为和结果。第一层和第二层次的标准（反应和学习）是在受训者返回工作岗位前收集的。第三层和第四层次的标准（行为和结果）衡量了受训者在工作中应用培训内容的程度，即第三层和第四层次的标准是用来判断培训成果转化的。
（二） “结果评价体系”法：斯旺森和霍尔顿创立了“结果评价体系”( Results Assessment System )理论，试图给实际工作者在评价组织的学习、绩效和认知方面提供了一个系统的、理论上完善的工作程序。
第三节 评估方案设计
重点内容：
（一）建立评估标准：选择的评估标准是可信、有效、可行等。
（二）评估标准的维度：诺伊将培训成果标准分成了五大类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。
（三）评估标准的类型：可按不同的测量将评估标准分类，如内部标准与外部标准、定性标准与定量标准、主观标准与客观标准等。
第七章 员工发展
第一节 员工组织社会化与引导教育
重点内容：
（一）员工引导：员工引导（employee orientation）是指企业为新雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动。新员工进入企业之后，希望能了解有关企业和工作的各方面信息，如有关新企业的经营目标、文化、价值观、行为方式、行为规范、工作环境、工作内容、工资、福利等等，以便能够调整自己的行为方式或者价值观，尽快融入到组织中。同样，企业也需要新员工能尽快熟悉组织、适应环境，改变其原有的某些价值观、理念或行为方式，形成企业期望的价值观、行为方式等。
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（二）引导教育与员工的组织社会化：员工的组织社会化是指新员工获得和掌握组织中自己所承担的角色所必需的知识、技能、行为方式、行为规范、期望等的过程。或者，员工的组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程，其实质是新员工由外部人“变成内部人的过程”。员工的组织社会化过程是个相对漫长的过程，需要经过三个阶段：第一阶段 预期的社会化阶段、第二阶段 适应性阶段、第三阶段 角色管理阶段 。
（三）员工引导教育的内容：企业的概况、工作环境和条件、规章制度和各种政策等，企业文化、企业的精神等方面的内容，有关组织角色方面的内容，工作中技术方面的内容等四方面。
第二节 员工专业技能培养
重点内容：
（一）新手与专家：新手（novice）是指没有完整掌握或熟练掌握自身岗位所需的专业知识和技能的人。专家（expert）是指不但完整、熟练地掌握了特定工作所需的专业知识和技能，能够创造性地运用专业知识和技能，并且能够将专业知识、技能、经验等传递给新员工的人。掌握新手与专家的区别。
（二）专业技能：业技能通常被认为是在一个特定的专业范围内所熟练掌握的技术和知识。另外，专业技能通常被认为含有“水平”的意味，认为个人只能通过经验和训练来获得专业技能——也就是提高其业务水平。
（三）专业技能的构成要素：专业技能是由知识、经验和解决问题的方法等三个要素构成
的综合体。
第三节 职业生涯开发
重点内容：
（一）职业生涯开发的含义：为贯穿于个人整个生命周期的、与工作相关的经历的组合。职业生涯有客观性的内涵，如工作职位、工作职责、工作活动以及与工作相关的决策，也包含了主观内涵，如工作志向、期望、需要、价值观以及对有关工作经历的感受等。组织职业生涯管理是组织帮助员工设计和规划其职业生涯发展，为员工设计职业生涯发展路径，提供必要的教育培训和轮岗等发展机会，帮助员工获取目前及将来工作所需的技能和经验等。
（二）职业生涯发展循环模型。研究认为，职业是随时间流逝呈循环运动的，每个人可能在一生的职业生涯道路上几次经历这些阶段，人们对其职业生涯可能存在多层次的决定和选择。这些阶段更可能是在多个组织中的多个职业角色上体现出来。
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（三）组织和个人在职业生涯开发中的责任：在职业生涯开发和管理中，组织与个人都承担相应的责任并扮演一定的角色。
（四）职业开发工具：职业开发工具是指能增进员工技能、能力、经验和有效行为的各种技术和手段。
（五）职业高原问题：职业高原（career plateaus）是指员工在职业生涯发展过程中，当职业发展达到一定高度后就进入了一个相对停滞的时期。如果员工不能突破职业高原期，其职业生涯就很难再进一步发展。任何人在职业生涯发展中都会面临职业高原问题，特别是进入中年期，也是我们经常说的中年危机。如果处理不好职业高原问题，员工会产生消沉、失望、情绪不安等，影响工作效率甚至辞职等。
第八章 管理开发 第一节 管理开发概述
重点内容：
（一）管理开发的含义：管理开发（management development），也称管理人员开发，是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或为来管理工作绩效的活动。或者说，即管理开发是组织有意识地为其管理者（或者潜在的管理者）所提供的学习、成长和变化的机会，目的是让他们具备进行有效管理所需要的技能。
（二）管理者特质与管理开发：管理者的个人特质（traits）与管理知识、技能不同，是管理者作为一个人所具有的特征。个人特质或品质表现出多种多样的个人特性，如性格、脾气、需求、动机、自信、远见、精神成熟和价值等方面。一些可测量的个性特征被确认是有助于成为成功的管理者，如自信、控制导向的内在聚焦、情绪稳定、正直、强烈的权力动机、活力和忍耐力等都可能代表着有效领导者的个性特点。
有证据表明，个人特质由先天能力和后天的学习共同决定，先天能力是发育早期从特殊类型的刺激或经验中获得的。另一些品质，如价值、社会需要等，可能比其他的因素（如脾气、生理需要）更容易受到后天学习的影响。
（三）管理技能与管理开发：管理技能与管理效能有明显的关系。许多研究从不同角度确认了一些与管理效能相关的管理技能。关于管理技能的构成，人们普遍接受的是卡茨（Katz）的管理技能三维分类法，即将管理技能分为概念技能、人际技能和技术技能。除了三种技能外，一些学者提出了有效领导者还应具备的情绪智力和学习能力等。
第二节 管理教育
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管理教育的形式：管理教育分为学历教育与非学历教育专业学位主要分为工商管理硕士（MBA）和高级管理人员工商管理硕士（EMBA）两种。专业学位教育重视应用管理能力的培养。
第三节 管理培训
重点内容：
（一）评价中心技术: 评价中心（Assessment Center）是指在标准化的模拟情境下，要求受训者完成相应的任务，以此来观察受训者在模拟情境下所表现出的心理、行为以及组织和领导技能等。
（二）商业模拟：商业模拟是指在一个模拟的工作场所或者商业运作环境中，让受训者处理同真实经历相接近的事件。商业模拟技术能逼真地模拟企业运营管理，通过模拟运营管理，可以让受训者有机会练习技能，可以有效激发受训者学习热情，培养受训者分析问题和解决问题的能力。由于模拟是可以变化的，参与者可以作出不同的决策，考察不同决策的结果，这可以使参与者清楚地看出行动和这些行动对其他人的影响等。 （三）敏感性训练：敏感性训练又叫做“T-团体训练”、“实验室训练”、“人际关系训练”或“领导训练”等。敏感性训练的目的是让受训者在团体学习环境中相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色，以及自己和别人的相互影响关系的敏感性。通过训练，受训者可以改善和发展对自己和他人行为模式的意识和敏感性，从而改变自己的团队行为，达到提高组织效率和个人满意度的目标。
第四节 在职体验开发
重点内容：
（一）职务轮换：职务轮换（Job Rotation），也称岗位轮换，是企业根据管理人员开发计划，让管理人员到不同部门担任职务，以丰富管理工作经验，从而达到开发管理者的目的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事进行更广泛的交往和接触。
（二）教练法：教练法是近些年欧美企业较为流行的人员开发方法，在一般员工开发和管理人员开发中到广泛使用。在管理开发中，教练法也称为高管教练法（executive coaching）。培训对象一般是高级执行官，教练通常是一个成功的前执行官，或外部的顾问。
（三）行动学习：行动学习法成为国外企业管理人员开发和管理技能培训的一种有效方法和学习模式。行动学习是由问题、计划、行动、反思四个环节构成的一个连续循环。（四）继任计划: 继任计划（Succession Planning） 又称接班人计划，是指事先确定关
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键职位，为其挑选后备人才，并对这些后备人才进行开发的过程。继任计划是一种针对中高级管理人员的个别化的开发方式。
第九章 绩效改进与绩效咨询
第一节 人力绩效技术
重点内容：
（一）人力绩效技术的涵义：人力绩效技术（Human performance Technology，HPT）是一套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。许多机构和学者从不同角度对其进行解释。人力绩效技术使用从其他学科（行为心理学、教学系统设计、组织开发、人力资源管理等）引入的各种解决方案，来解决组织中的绩效问题。他强调对绩效的期望状态和实际状态进行严格分析，进而识别引发绩效差距的原因，并提供多种问题解决方案，对变革进行管理，并对变革结果进行评价。
（二）人力绩效系统：人力绩效技术的重要任务是开发和管理人力绩效系统，并利用系统方法实现组织和个体的目标。绩效系统是人们工作的物理与心理环境，教学系统只是绩效系统的一个子系统。绩效系统由七个要素构成，即期望、能力、知识与技能、工作/任务设计、激励、反馈、工具和资源。
第二节 绩效改进与管理
重点内容：
（一）：绩效改进（performance Improvement）是运用人力绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程。 （二）系统绩效改进模型：组织是一个复杂系统，其各组成部分，如组织结构、技术、产品和服务、薪酬体系、客户等是相互联系的。为了提高个人和组织绩效，必须要认识到系统内部以及系统与外部之间的联系，全面考虑影响绩效的各种因素。
1．拉姆勒-布拉奇的绩效模型
拉姆勒和布拉奇从组织的全局视角出发，通过研究如何有效管理组织、运营过程和个人等三个层面的绩效，开发了一个获取竞争性优势的绩效管理框架。他们在其模型中假设，组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效之变量的理解。拉姆勒和布拉奇把这些变量称为“绩效杠杆”。有了对这些变量的完整了解和全面管理，就能产生高的绩效。
拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部“生态系统”的各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识这些联系。他们将绩效分为三个
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层次，每个层次又包含三个绩效变量，据此提出了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理给予系统性指导。
2．斯旺森的绩效诊断矩阵模型
斯旺森通过增加绩效变量的数量而扩展了拉姆勒-布拉奇的模型。与拉姆勒-布拉奇的模型相类似，斯旺森的模型也是由绩效层次和绩效变量两个核心部分组成。像所有多层次模型一样，斯旺森的模型强调，不良的体系总是会压制优良的员工。当工作体系束缚了有才能的员工的手脚并且对他们的优良表现给予惩罚时，他们或者辞职不干，或者磨洋工。同样，即使工作流程设计的合理，如果由于组织政策和程序的缺陷而雇佣了缺乏工作能力的员工，再多的培训也无法使这些员工达到绩效标准的要求。
2．绩效管理中不同人员的角色和职责
在绩效管理中，领导者、管理者、人力资源开发专业人员和员工扮演不同的角色和承担不同的职责①。
（1）领导者的角色和职责
领导者（主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革的拥护者和绩效改进的倡导者两个角色。领导者主要负责发起组织转型，负责开展有关倡议活动以使组织改变其文化、结构、工作氛围、工作设计以及增强公司竞争力所需的对产和服务的根本性确认。有效的领导者应该主导和支持绩效管理过程，公开地进行绩效管理，获取支持绩效管理的必要资源，并为绩效管理过程身体力行。
（2）管理者的角色和职责
管理者负责推动和执行绩效管理，他们扮演绩效教练、学习的促进者、指导者、绩效直面者和职业咨询者等五个不同的角色。绩效教练是指在绩效管理中，管理者负责与员工建立和谐的关系，鼓励面对面的沟通，积极地融入工作中去，并且凭借良好的、倾听、提问和促进技能获取期望的经营成果。学习促进者是指管理者应该引导员工，帮助他们掌握与新技能、新知识相适合的行为。指导者是指管理者应该与员工分享个人的和职业的经验，努力帮助员工成长和发展。绩效直面者是指管理者应该放弃控制和统治，使自己从权威角色转变到参与角色，以平和的心态处理不良绩效。从绩效管理的角度看，职业咨询顾问是管理者的最重要的角色。扮演这种角色的管理者，应该鼓励员工对未来的职业生涯进行独立思考，同时对其成长给与积极的指导。
为了提升组织绩效，管理者必须承担的主要职责是：建立协作关系，设定洽淡的目标，促进绩效提升以及进行绩效总结；进行开发型评估，制定员工成长和发展计划以及实施后续计划；负责将薪酬、奖励与员工的成长和发展挂钩，并且支持绩效提升和变革。
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杰里. W. 吉雷，安. 梅楚尼奇. 组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论. 北京：中国人民大学出版社，2005：204-215.
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（三）人力资源开发专业人员的角色和职责：在绩效管理中，人力资源开发专业人员主要角色是绩效咨询顾问和组织开发变革代理人。其主要职责包括开发学习迁移策略、管理绩效管理过程、评价绩效管理过程和绩效咨询等。
第三节 绩效咨询
重点内容：
绩效咨询是由美国学者D. 罗宾逊和J. 罗宾逊在二十世纪90年代提出的一个概念。在组织中，员工绩效低下的原因很多，例如员工缺乏工作所需的知识、技能、能力或工作态度不积极，也可能是因为组织没有创造出良好的工作氛围，或者说没有安排适当岗位让员工有效地工作。
（一）绩效咨询的含义：绩效咨询（ Performance Consulting）就是绩效咨询顾问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。在组织绩效改进中，绩效咨询顾问扮演了重要的角色。
（二）绩效咨询顾问的角色：绩效咨询顾问是指帮助组织解决绩效问题的人员。绩效咨询顾问可能是培训者、分析师、项目团队成员或项目经理等。在组织中，人力资源开发专业人员可以同时充当传统的培训人员和绩效咨询顾问两种角色。
（三）绩效咨询顾问的技能和能力：为了能胜任绩效咨询工作，绩效咨询顾问需要一套能够执行任务的技能和能力。绩效咨询技能具有一定的独特性，在传统的培训角色中取得成功的人未必能够胜任绩效提升的工作或角色。绩效咨询顾问应具备业务知识、人力绩效技术知识、与他人合作的技能、咨询技能和变革管理技能等方面的知识与技能。 （四）绩效咨询的阶段：绩效咨询一般包括绩效分析、原因分析、干预选择和变革管理等阶段。
第十章 组织变革与组织开发 第一节 组织变革与组织开发
重点内容：
（一）组织变革的含义：组织变革是通过改进组织使命、目标、结构、技术和企业文化，或是改变人们的态度和行为模式等，以使组织更有效率的运作，增进组织绩效，提高组织适应环境的能力。组织变革涉及个体、群体和组织三个层面。
（二）组织变革的类型：根据不同的标准，可将组织变革分成许多种类。按变革的内容分，组织变革可分为组织结构重组、组织再造、技术变革、企业文化变革和人员改革等。
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也可以根据变革的深度和广度，将组织变革分为渐进式变革与转型式变革。渐进式变革涉及的是更微小和更易于适应的变化，而转型式变革则是方向和视角上大的转变。 （三）组织变革的阻力：组织面临来自内部和外部的压力促使其变革，同时也面临各种各样的阻力，阻碍着组织的变革。阻碍组织变革的因素多种多样，概括起来主要有两类，一类是人的抵抗，一类是组织和团队的抵抗。人的抵抗因素主要包括经济的不安定、对未知的恐惧、害怕失败、对社会关系的威胁、难以改变原有的习惯和对变革的认识不足；组织和团队的抵抗因素主要包括结构的惯性、工作团体的惯性、威胁到已存在的权利平衡以及对先前失败经历的恐惧等。
（四）组织开发：组织开发（Organization Development），也称作组织发展。组织发展是一种应用行为科学知识、旨在提高组织效率和组织健康为目标的，由高层管理者控制的，在组织范围内实施的有计划的干预措施。在此之前，组织开发实践是以系统的实施组织变革和以提升组织绩效为目的，但当时并没把这些实践活动称作组织开发。对于组织开发的含义，人们对并没有一致的看法，而是从不同角度进行定义。
第二节 组织变革与开发理论
重点内容：
（一）勒温的场理论：组织变革的经典理论是勒温的场理论（Lewin’s Force Field）。勒温理论的最基本概念是“场”，他认为所有行为可以被看作为在给定时间范围内场的某种状态的变化。对个人而言，这个场就是个人的生命空间（life space）。这个生命空间构成了场，场可以依任何社会结构单元和组织而存在，因此，任何一个团队、一个部门或一个组织都可被界定为一个场。勒温认为，行为依赖于现实存在的场，而非发生在过去或将来要发生的事情，但历史和预期事件能够在现实中得到显示，并对行为产生影响。
勒温将变革概括分为解冻、变革、再冻结三个步骤，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程。勒温的变革模型是以他的“力场”理论为基础的，因此，他的组织变革模型也叫做“场”组织变革模型。
（二）社会技术系统理论：社会技术系统（sociotechnical systems）理论是埃里克·特里斯特（EricTrist）他将塔维斯托克研究所的工作方法转用到组织领域的研究成果。特里斯特和班福斯（Trist & Bamforth，1951）研究了一个成功的煤矿。在当时，尽管有大量投资用于改进采煤技术，大多数的煤矿企业仍面临巨大的困难。他们观察到这个成功的煤矿不仅仅在技术方面下功夫，而在工作的社会结构上也做了改进（自主工作小组）。因而他们认识到，煤矿业大部分问题产生的原因是没有认识到技术变革必须伴随着工作的社会结构变革。
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社会技术系统理论认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，两者有密切的关系并相互影响。只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的组织，才是最好的组织。而且，组织又受到环境的影响，随环境的变化而变化，是一个动态的组织。如果组织在进行变革中，只考虑技术系统，只关注的是通过改进工作流程、工作方法或技术设备，变革则难以成功；反之亦然。
（三）基于一般系统理论的组织变革理论：伯克-利特文提出了一个组织变革的模型。根据伯克和利特文的观点，该模型从一般系统理论出发，试图找出复杂的组织变量之间的相互关系，并区分组织变革中的转换和渐进的动力机制。该模型描绘了基本变量和子系统如何预计和解释组织的绩效，以及子系统是如何影响变革的。
第三节 组织开发的过程
重点内容：
基于行动研究法的内容，组织开发分为介入、启动、分析和反馈、行动计划、实施、采纳、评估等几个步骤。
（一）介入：介入是组织开发的第一步。介入是组织开发咨询顾问对需要变革或需要帮助的组织进行定位的过程。
（二）启动：启动是指咨询顾问进入组织，进入角色，围绕问题进行工作并获得对变革的认可过程。此阶段主要为变革的实施做好辅助工作，包括：确定预期的变革是什么样的；变革应该在何时发生；谁支持，谁反对；希望变革的原因是什么，反对变革的原因是什么等，咨询顾问在此阶段与客户建立一种心理上的默契，以促进日后的合作。
（三）分析和反馈：分析和反馈是指收集有关问题的信息并向决策者和变革参与者提供反馈信息的过程。该阶段包括许多具体的活动，这些活动对整个组织开发活动的成功与否起着至关重要的作用。
（四）行动计划：行动计划是指OD专家和客户成员要共同达成采取进一步行动方案的过程。行动计划是组织开发的一个关键步骤。它是由一系列的活动、行为和事件构成的，目的是帮助组织提高绩效。在这个阶段，具体行动计划的采用取决于组织文化、技术条件、组织环境、问题的诊断以及干预的时间和费用等。行动计划的设计是诊断的必然结果。
（五）实施和采纳：实施和采纳阶段是要促成组织从一种状态向另一种状态的实质性转变阶段，如组织结构进行了重组、工作重新设计、采用了新方法和新程序以及新的组织文化、新行为等。当组织从当前状态向期望的未来状态转变时，这些行动并不能立即完成，而是还需要一段时间。
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（六）评估：为了确定组织开发计划是否被成功地实施，是否实现了预期效果，要对组织开发干预手段和开发结果进行评价。评估是一系列按计划进行的信息收集和分析活动，并判断一个组织开发活动的价值，其目的是对开发活动加以改进或决定该活动是否要继续，以及向变革的负责人提供一个针对变革活动过程和结果的令人满意的评价。
第四节 组织开发干预措施
重点内容：
（一）调查反馈：调查反馈法（survey feedback）是一种使用广泛的组织开发干预方法，它是用问卷的形式收集与组织和员工所存在问题的相关信息，进行分析，然后向调查对象反馈信息，并共同制定计划使组织得到改进的方法。
（二）质量圈：质量圈（Quality Circle）是通过建立小的工作团队，让员工参与其中，提出、分析并解决实际问题的一种管理方法，它是质量管理的一种工具。日本企业首先创造了这一方法，其目的在于推动整个企业提高产品质量。
（三）团队建设：团队建设（team building）是由团队成员对团队存在的问题进行诊断分析，找出问题存在的原因，然后制定行动计划，解决问题。团队建设是非常流行的组织开发手段，其目的是改进工作团队的解决问题的能力，提高工作团队的有效性。 （四）组织再造：组织再造（Strategic Reconstruction）是通过对企业业务流程的重新思考和再设计，来实现企业绩效改进的目标。组织再造是要改变企业在工业时代构建的组织模式，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。工业革命以来，组织开始采用把各项工作分成各种专业活动的方式，每一个专业部门都聚焦于组织整体生产过程的一个特定方面。组织再造就是要它打破每个专业工作部门的界限，把它们变成更加整合的、跨部门的工作流程，这样的工作流程能使组织变得更加灵活，更加能适应竞争环境、顾客需求、产品生命周期和技术等方面的变化。
（五）文化变革：组织文化是指组织内部和人员所共享的一系列价值观、信仰和规范等。组织文化影响和制约着员工的价值观、行为等，它暗示着组织成员应该如何做工作、评价工作、员工之间应该如何相互联系以及其对其他人的重要性等。
（六）建立学习型组织：学习型组织（learning organization）是一个不断开发适应能力与变革能力的组织。
学习型组织关注任何能够使个体、团队和组织持续发展和进步的行为。学习型组织的目标是鼓励组织中的每一个人（员工、管理者、主管和技术人员）更积极地投身到扩展他们技能和提高组织效力的行为中去。虽然学习是植根于个体的，但组织可以产生一
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个积极的学习环境。从传统型组织转变为学习型组织就是要建立一个积极的学习环境，来支持成员的学习。当个体知道他们的工作如何能够更好地适应更大的系统时，就说明一个积极的学习环境形成了。
圣吉提出了学习型组织的五项原则，以区别于传统型组织。这五项原则是：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统性思考。
第十一章 战略人力资源开发
第一节 战略人力资源开发的含义和特征
重点内容：
（一）战略人力资源开发的含义：战略人力资源开发是主动（proactive）采取的与组织战略规划和文化变革相联系的各种系统的学习活动或干预措施，而传统的培训与开发活动所采取的培训活动是反应式的（reactive），是针对具体问题而采取的零碎的、非系统化的干预措施。只有将人力资源开发纳入到公司整体经营战略中，人力资源开发活动才是战略性的。
（二）战略人力资源开发的特征：加瑞文（Thomas N.Garavan）对战略人力资源开发进行研究，提出战略人力资源开发具有九个重要特征，它们是，（1）人力资源开发活动与组织使命和目标的整合；（2）高层管理者的支持；（3）环境扫描；（4）存在人力资源开发规划和政策；（5）直线经理的承诺和参与；（6）存在互补的人力资源管理活动；（7）扩展的培训者角色；（8）意识到文化的作用；（9）强调人力资源开发活动的评估。麦克拉肯（M. McCracken）等人对加瑞文提出的战略人力资源开发的九个特征进行了改进和重新解释，提出了九个新的特征，即：1．塑造组织的使命和目标。2．高层管理者的领导。3．由高层管理者进行环境扫描。4．人力资源开发：战略、规划和政策。5．与直线经理是战略伙伴关系。6．与HRM是战略伙伴关系。7．培训者作为组织变革的顾问。8．有能力影响企业的文化。9．强调成本效益评估。
三、培训、人力资源开发和战略人力资源开发的区别：麦克拉肯等根据组织中人力资源开发的成熟度提出了一个战略人力资源开发模型，用来说明培训、人力资源开发和战略人力资源开发之间的区别。人力资源开发在组织战略制定中的积极、主动和有影响的角色，培训、人力资源开发和战略人力资源开发是递进的和发展的关系。
第二节 战略人力资源开发系统与实践
重点内容：
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主要掌握战略人力资源开发的动态模型，从全球环境、内部企业环境、工作和个人等四个层次来分析战略人力资源开发。
（一）战略人力资源开发的环境和组织背景：战略人力资源开发关注人力资源开发活动和外部环境的相互作用和影响。正确分析和理解环境的影响，对于开发和执行战略人力资源开发是非常重要的，有利于人力资源开发的专业水平不断提高。人力资源开发的环境包含四个层面：（1）全球环境；（2）组织的战略、结构、文化和领导能力；（3）与特别工作相联企业所具有的价值和独特性；（4）个人期望、就业能力和职业生涯。 （二）SHRD焦点和定位：战略人力资源开发主要用来改善企业专有的能力和技能，如可用于完善公司的具体能力和技能，以及一些实践，如员工组织社会化、 技能培训与绩效管理。战略人力资源开发的定位（orientation）主要是指人力资源开发与一线经理人员的联系和战略伙伴关系、以及人力资源开发是组织变革的代理等。
（三）战略人力资源开发的实践内容：吉雷和梅楚尼奇提出了一个理解战略人力资源开发的框架，该框架由组织绩效、组织学习和组织变革三方面内容构成。
五、试题举例
一、判断题（判断下列各题是否正确。正确的在括号内写上“∨”，错误的在括号内写上“Ⅹ”）
1. 组织人力资源开发的目的是为了提升员工现有的知识、技能、能力，而不是为了开发员工的潜能。（ ） 二、填空题
1. 组织人力资源开发的目的是 。
三、名词解释
1. 人力资源开发 四、简答题
1．简述人力资源开发实践活动的内容。 五、论述题
企业为什么重视人力资源开发活动？
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