何谓“问题”和“问题意识”
1.何谓“问题”
“问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能力范围的，如图1-1所示。“问题”与生产部主管的关系是：生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。正因为主管能够解决普通员工解决不了的问题，所以主管的薪酬要比普通员工的薪酬高。如果不能解决问题，那么各级主管的职位就没有存在的必要，因此某一级管理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或部分解决，而不应该完全交给上级来处理。
图1-1 问题是用来扩大个人的能力范围的
2.何谓“问题意识”
能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是愿意进步的人；反之，就是不愿进步的人。所谓“问题意识”就是具有否定现状的态度和改善的意愿，并运用其综合判断力，从现象中抽象出其特质及重点。具有问题意识的人才会发现问题，有问题就一定会发现差距，而发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。所以问题可以用以下两个公式来表示：第一，问题等于期待的A状态，减掉现实的B状态；第二，问题就是差距。
① 问题=期待A状态—现实B状态 ② 问题=F（差距）
3.缺乏“问题意识”的常见现象 重复问题一再发生；
品质不良率偏高且无任何改善； 极少改善提案； 工作极为被动； 各种浪费多；
异常情况常被掩盖； 工作表面化，不深入； 扯皮现象多，遇事找借口。
4.“问题”的意义
问题伴随着企业发展的全过程，问题出现在企业运作的每一天；没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。
世界惟一不变的东西是“变”，世界不断的变化就会不断地产生问题，而人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考的价值，只要人以生命的状态存在，就应该不断思考和解决问题。问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。
【案例】
生产企业面临的变化
现在大多数企业的产品，除了那些资源性的产品以外，今后的价格趋势是在走低，比如电脑、手机价格走低会给企业带来问题。所以生产企业就面临不断降低成本的问题。换言之，控制不了生产成本的生产企业，就会倒闭。只有控制好生产成本的企业才能存活下来。比如鼠标这个产品原来是每个30元，用28
元把它生产出来，就有2元的利润，好像没问题了。过了一段时间售价从30元降到28元甚至25元，问题就是如何把成本从28元降到25元甚至更低。产品在变化，人工费用在增长，产品价格反而在下降，这就是生产企业必然要面临的一个问题。第二个问题是很多老一辈的管理者认为现在的员工不愿吃苦，很难教育，试图找到一种简单的办法使年轻的员工对工作投入更多精力。解决此问题的关键不是改变年轻的员工，而是适应他们作为新新人类对自由和尊重的渴望。以前的员工，只要奖惩分明就可以很好地管理了，而现在新新人类有很多很多的想法，如果不改变对他们的管理方法，也会出现很多问题。
【自检1-1】
有人说：“没有问题就是最大的问题”，这种说法正确吗？请举例分析。
_______________________________________
_______________________________________ 见参考答案1-1
问题的分类和层次
问题的最常用的两种分类方法：依照问题差距分类法和依照问题所在层次分类法。
1.差距分类法
依照问题差距分类法可以把问题分为三类： 救火类问题； 发现类问题； 预测类问题。
解决问题的最好办法，就是密切注意预测类和发现类问题，未雨绸缪，尽量让问题不要发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。因为有的救火类问题一旦发生了是没办法挽救的。
【自检1-2】
有一个管理人员做错了一件事情，造成公司10万元的损失，这个管理人员每个月的工资是4000元，是否应该每个月从他工资里扣除一定金额直到扣满10万元为止？
_______________________________________ _______________________________________ 见参考答案1-2 PDCA循环
多去预测和发现问题，救火类问题就会减少，所以在生产管理上有一个PDCA循环，具体如下：
① P是计划； ② D是实施； ③ C是检查； ④ A是改进。
生产管理干部最应该注重的是P和C，也就是预测类问题和发现类问题。作为一个生产管理干部，首先要做好计划，计划就是尽量去预测问题，一份计划书中应包括：事情的做法，可能会发生的问题，如何避免这些问题发生等等。要有这些内容，才能叫做计划。
计划完成后让员工去实施，当员工在实施的过程中，主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀在萌芽中。所以作为一个管理者，要多注意P、C部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，作为一个干部，当然也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，而应该多放一点精力在计划和预测方面。
2.层次分类法
依照问题所在层次分类可以把问题分为： 操作层次的问题， 管理层次的问题和结构层次的问题。
第一类(操作层)问题
操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。每个企业都有很多制度和标准，这些制度和标准，员工不会百分之百
去执行，比如不良率1%，员工都按照操作标准去做，那么1%是比较稳定，不会出问题；但是如果某一个员工出现操作失误，那么1%就不能维持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就叫做第一类问题，也就是维持的问题。据统计第一类问题大概占生产管理问题的80%左右。
【案例】
操作层问题
2004年广西有一个水电站发生了一件很大的工业安全事故，是因为三个员工同时违反操作规程。事实上这样的几率是很小的，只要有一个人按标准操作规程做，都不会出问题。而这个水电站的领导当时正在全国各地宣传该水电站如何保持连续十年安全记录的经验。结果三个员工受了重伤而且企业直接经济损失几千万，间接经济损失一亿多。这就是违反操作规程带来的第一类问题。
第二类（管理层）问题
第二类问题是现状与期待水平之间差距的问题。管理层问题是由于对目标更高的期待而产生的，是为谋求重大突破而产生的。管理层问题是提高标准促进发展的问题，如果员工都按标准操作，就能维持1%的不良率，但是如果对不良率提出0.5%的目标，那么如何将不良率从1%降到0.5%，如何降低成本等问题都属于第二类问题。
第三类(结构层)问题
结构层问题是关于战略和现状与“理想水平” 之间的差距的问题。
第二讲 如何发现问题
发现问题和解决问题
（一）发现问题
1.发现问题的正确态度
发现、解决问题，最重要的不是方法而是态度。米卢说过一句话：“态度决定一切。”在发现问题和解决问题上也是同样，首先要具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。
发现问题的正确态度：生产持续改善从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内，要充分发挥问题的向导作用，使之成为“蕴藏宝藏的山”和“好东西”，就是必须首先保持上述两者的平衡。
2.不能发现问题的因素
认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题；
因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题；
岗位职责不十分明确，不知道自己必须解决什么样的问题；
责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报或者谋求帮助和指导；
对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。
3.产品不良及制品变异的原因
产品不良及制品变异的原因如图1-2所示：
图1-2 不良的来源及变异
（二）解决问题
1.走动管理
走动管理就是到工作现场去，在工作现场来回走动时发现问题、解决问题的管理方式。走动管理要遵循三现主义：现时、现场(地)、现物(象)。当事情发生时立即(现时)去现场，看现物(象)。工厂的现场管理一定是走动管理。
走动管理的好处有三个：
第一是及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生； 第二是有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度； 第三是提高员工工作的透明度，有利于激励员工。
2.日常管理
日常管理包括三个不同层面的内容：
事前管理：通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事后管理：问题发生后实施处理。
这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则就会造成管理忙乱无序，因为“凡事预则立，不预则废”，可以以日记的形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪来发现和解决问题。
表1-1 不同层面管理之间的关系 1 管理类别 事前管理 未然防止 2 事中管理 业务改善 3 事后管理 问题对策 要点 未然防止 预测、预知 再发防止 早期发现、早期改善 不良防止 早期发现、早期处置 通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决 及时发现问题或异常，及时实施处置，解决问题 说 明
第三讲 操作层问题的分析解决(上)
操作层问题的分析
1.操作层问题的特点
第一类问题也就是操作层的问题，是典型的知易行难的一个问题。其解决办法很简单，就是让员工百分之百按规定、按制度做事，但是做到这一点是很难的。
此类问题有如下特点：
与此类问题相关的目标要求是明确而具体的；
此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身，比如员工如不按照操作规程操作，就会出现生产安全及产品质量问题；
比较的方法和比较的结果相对明显，如果评价体系比较成熟，那么此类问题很清楚明晰，解决此类问题的方法也很清楚；
此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系；
此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法可供参考。
2.操作层问题出现的层次和意义 使职责更清楚
走动管理是每一个班组长的职责，如果因为员工违反操作规范造成损失，也是班组长和车间主任在走动管理中的失职。此外培养员工自己判断和排除故障解决问题的能力也是很重要的。
完善企业的发现机制
走动管理中班组长和车间主任巡视的时候要观察员工是否违反操作规定，如果有要马上纠正。
完善标准化解决问题的程序和体制
完善标准化解决问题的程序和体制就是提高企业系统化解决基础性问题的能力，使某些问题自动解决，不断地培养员工发现问题和解决操作层问题的能力。
操作层问题的解决(上)
1.解决问题的成本差异
不同成熟度的企业解决操作层问题的成本不同，一个比较欠缺的企业，首先应制定完善的工作标准，也就是明确工作方法，制定作业指导书，比较用不同的方法所产生的后果，并把比较的结果告知员工，以便员工最大程度地按标准工作，避免安全及质量问题产生。
【案例】
有一家规模较小的工厂，在装修时安装了一个没有任何防护措施的电锯，一名不懂电锯操作方法的员工因为好奇就去摸，被老板制止。那个员工在夜里趁别人不注意又去摸电锯，结果被锯掉了三根手指。工厂赔偿这个员工三万元，可是老板觉得很冤枉，因为他已经制止员工去碰危险工具，可是正是由于这个老板没有告诉员工违反规则有什么后果，才造成了严重事故。
表2-1 操作层问题的分析 关注领域 相对成熟的企业 有无工作内容和方法的设计 有 管理基础欠缺的企业 无或欠缺 不清晰 谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监督和帮助，清晰或基本最终会得到什么评价，其个人基本收入与工作效果、效率的具体关联是什么等内容是否清晰 各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异，以及各种比较结果能否自动显现 各层干部职责是否清晰 各层干部落实自己职责的方法是否明确，检验落实效果的现象描述的要求是否清晰 干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰 下属是否了解自己需要解决什么问题，以及能否掌握解决的具体方法 企业有没有针对发现问题的机制 企业有没有标准化解决问题的程序和经验 企业能否系统化地发现和解决基础性问题，自动解决第一类问题 是否需要企业决策层参与 企业各层管理者能否自行完成指导工作 企业普通员工是否有能力承担重要工作 不需要 能够 能够 了解 能够 有 有 能够 清晰 清晰或基本清晰 清晰或基本清晰 能够 清晰 不能够 不清晰 不清晰 不清晰 不了解 不能够 没有 没有 不能够 需要 不能够 不能够
2.制度化发现问题的前提
第一类问题最好用制度化来发现，用制度化发现问题有三个主要前提：即标准、责任、方法。
① 标准前提：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。
② 责任前提：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。比如员工违反操作规程，不仅要明确该员工应负的责任，还应该明确的是责任也在于班组长没有做好监督和抽查工作。
③ 方法前提：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么，怎么关注，发现问题时怎样描述，向谁汇报。方法前提的实现有赖于公司对员工的岗前培训和不断的监督、教育，培养其自行解决问题的能力。
3.明确发现操作层问题的主体 ① 当事人的工作领域； ② 当事人的工作性质；
③ 当事人的职责需要面对的问题种类； ④ 当事人承担上述责任的现实能力。
4.明确发现操作层问题的目的 从员工的工作来看
对普通员工而言，是对其工作质 量和价值的明确判断：努力发现问题和不努力发现问题，以及发现问题的努力会产生显著成效和缺乏显著成效之间的差距标准，应将评价的结果与个人的收入相联系。
员工按照对待问题的态度可分为两种：
① 努力且乐于思考，并越来越善于思考，因此具备承担责任的能力，也勇于承担责任； ② 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。 从管理者的工作来看 对管理者而言，是对自身工作价值的明确判断：自己负责发现问题存在于工作中哪一部分，怎样促使下属发现问题的努力更富有成效等内容的标准，这些工作成绩上的差异产生的管理效果应该与期望个人的收入相联系。
从员工到管理者和监督者都应该具备安全隐患意识，关注安全表象之下的隐患，防患于未然，直接与收入挂钩，才能提高公司的整体工作质量，减少或消除不必要的损失。
从解决此问题的性质来看
解决问题的过程是创造性劳动的过程和等同于获得利益的过程：企业要想使员工能够顺利地完成这种创造性工作，就必须给予员工以快乐的心情和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳动的尊重；还要求企业为员工能够实现这种创造性劳动奠定方法基础。
① 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。 ② 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战机会。
③ 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进行建议。
【自检2-1】
请比较提案改善制度与合理化建议的不同之处。
_______________________________________ _______________________________________ 见参考答案2-1
第四讲 操作层问题的分析解决(下)
操作层问题的解决(下)
5.操作层问题解决三步曲 为员工“洗脑”
通过宣导和培训给员工“洗脑”，用新观念、新方法代替原有的旧观念、旧方法。每个
人都具有关心自己的本能，所以在对员工进行培训和教育时应该强调新的观念和方法对其自身的好处，以获得对方的信任，如图2-1所示。
图2-1 培训取决于员工与主管的互信程度
【图解】
一个企业培训到底有没有效果，取决于员工与主管的互信程度。没有哪个企业是零，也没有哪个企业是百分之百。互信程度虽然无法量化，但是存在两条线：及格线和优秀线。当管理者与员工的互信程度在及格线以下的时候，员工对管理者是有很强敌意的，管理者的培训对员工是没有用的；如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上，那么培训的效果就会很好。
管理者与员工建立互信需要做到如下几点：
① 与员工进行充分沟通，而沟通最关键的是倾听且不要打断对方的话，要保持和颜悦色。
② 互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就要给对方一些实实在在的力量，比如没有关心对方的收入、生活、成长，这种关怀是否真挚。同样部下获得上级的信任也需要以实实在在的工作成绩为支撑。
③ 不要造成误会。当管理者第一次与员工沟通的时候，员工可能会认为是“黄鼠狼给鸡拜年”，这时候管理者一旦灰心，不继续与之沟通就会造成误会；另外员工的工作成绩管理者也未必能够立刻发现，互信需要时间来培养。
④ 管理者对员工的教育和培训要强调对员工的好处，这样才能调动员工的积极性，获得员工的信任。
制定新制度
制定新的制度、规定和操作方法，让员工按新方法执行。此外还要制定与标准制度相关的奖惩体系，奖惩结合才能促使员工按标准、按制度工作。另外当标准和制度制定出来后，应先试行一段时间，以便员工逐渐适应。
【案例】
新制度试行的必要性
一家公司欲与惠普公司合作，为惠普公司生产打印机连接线，在签订合作协议之前惠普公司的产品管理部主管检查了这家公司员工宿舍及厕所的卫生状况，结果大失所望，因为这家公司的员工多是来自偏远山区的农民，没有卫生意识，所以这种状况一时很难改善。惠普公司给这家公司三个月的时间来整改。这家公司的生产部主管以关系员工生存条件的下岗作为杀手锏，并非常人性且明确地对员工当时严峻的就业形势进行分析，最后该公司的卫生状况终于得到改善，并与惠普公司成功签约。
制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议）
利用奖罚来规范员工行为，使其养成好习惯。管理者对员工应该注意赏罚严明。
① 凡是按制度、标准执行的员工要予以表扬和奖励；凡是违反制度、标准的员工要批评、教育和处罚。
② 对发现制度、标准有问题，提出修改建议的员工进行奖励。
③ 相关主管需在24小时内，研究员工的建议，并做出相应决定：马上修改制度、标准或者保持原制度、标准，但应给提建议的员工相应的反馈和解释。
第五讲 发现生产问题的方法（上）
发现生产问题的金科玉律——追根究底
1.具备敏锐观察力的条件
发现问题需要具备敏锐的观察力，而具有敏锐的观察力需要如下条件：
具有责任感
具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，因此，有责任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有责任感能为下属树立榜样，起到表率的作用。
【案例】
一家公司规定任何人员不得迟到，迟到一次罚款100元。一次开会，两个副总裁先后迟到，分别解释了原因而没有执行罚款规定。在这之后，员工迟到现象十分严重，影响了公司正常运作秩序。因此该公司的负责人决定严格执行罚款规定，员工迟到现象就被杜绝了。
对工作认真
管理者如果具备了责任感，对工作自然就会认真了，不仅会努力学习专业知识，也会注重涉猎相关非专业的知识。
加强专业能力
生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规范操作。
广阔的视野，多学科知识
完整的知识体系是一名出色的管理者必不可少的，具备丰富知识的管理者更善于发现问题并灵活处理问题，所以除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展。
【案例】
外行领导内行
外行能够领导内行。拯救IBM的人是一个卖饼干的外行，如果当时聘请一个IT行业的人来，IBM就未必能东山再起了。因为这个外行用了其他专业的一些知识挽救了IT行业。
不受常识左右 ① 相反的常识；
② 具有发现、解决各种问题的经验。 现场管理的金科玉律
① 当问题（异常）发生时，要先去现场； ② 检查现物（有关的物件）； ③ 当场采取暂行处置措施； ④ 挖掘真正原因并将之排除； ⑤ 标准化以防止再发生。
2.“问5次为什么”的方法
有的问题发生后经过处理还会一再发生，这样的问题就需要挖掘其根源，彻底解决。这就需要一种叫做“问5次为什么”的问题挖掘方法。
【案例】
问5次为什么
一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工的对话： “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
寻根究底的方法关键在于员工要肯讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕被惩罚。所以，作为管理者应该明确找出问题的真相比处罚员工更重要，只有鼓励员工讲真话，才能准确地找出问题的根源所在。这就需要完善企业制度，因为在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。
3.分析问题的PM手法
PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。
分析问题的2P5M+W法的来历，如图3-1所示。
图3-1 2P5M+W法
现象的明确化
Phenomenon(现象)即现象的明确化。现象就是指问题的表象,生产线停了,产品发生不良，设备坏了现象的明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。
对物理现象的分析
Physical（物理）即现象的物理解析，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。
研究现象存在的条件
研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是在解决问题的时候，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。
研究与人、机器、材料、方法之间的关系
所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决也就简单得多了。
多问几个为什么
在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因，这些方法的运用与专业知识以及经验的积累有很密切的关系，甚至好比警察破案，错误排除一个因素就有可能造成全局的错乱。
第六讲 发现生产问题的方法（中）
发现问题的方法
1.三不法（3U法）
不合理法 （Unreasonable） 不均衡法 （Uneven） 浪费法 （Uselessness）
表3-1 三不法检查表
不合理 不均衡 1.人力 2.技术 3.方法 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料8.产量 9.存货10.地点 11.思考方式 3.方法 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料1.人力 2.技术 8.产量 9.存货 10.地点11.思考方式 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料浪费 1.人力 2.技术 3.方法 8.产量 9.存货 10.地点11.思考方式
【表析】
从表中所列11方面去找不合理的地方，就会发现问题。比如很多企业在人力上面不合理，人员过多造成每个员工工资很低，这样员工就会不珍惜自己的工作，不服从管理，所以人力的合理安排就很重要。如果没有人员上的浪费和闲置,大家的工资就可以提高了。如果出现个别员工离职,可以换一种思维方式：以分摊他的工作及工资来代替招聘替补,所以现在很多企业把一个部门的工资固定化，而招聘人数则由该部门的主管来决定。
关于不均衡，首先介绍生产中一个概念即“企业内部物流”，是指原材料从采购进来放在仓库，最后一步一步地变成产品卖出去等整个过程的物品流动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈，比如生产线每个员工做的工作，花的时间不可能一样多。时间多的地方就是瓶颈，要集中精力把该工位的速度加快以解决问题。
关于浪费，凡是不增加产品价值的所有行为都是浪费，比如应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工的浪费，还有物品的损坏甚至报废；产品的多次检验也会造成人力浪费而不会因为多次检验提升价格，要解决品检带来的浪费问题，根本在于在生产过程中做好每一个步骤，提高产品质量。此外还有动作浪费，也就是在操作中没有实际效用的零动作和负动作。
【自检3-1】
如何为生产车间设计平面图，用该平面图来减少设备搬运？
_______________________________________ _______________________________________ 见参考答案3-1
2.5W1H法
表3-2 人(Who) 1.谁做的? 2.谁正在做? 3.该谁做? 4.还有谁能做? 5.还有谁该做？ 6.谁正在做3U 事(What) 1.要做什么? 2.已经做了什么? 3.应该完成什么? 地(Where) 5W1H法及案例 时(When) 理由(Why) 如何(How) 1.要如何做? 2.是如何完成的? 3.该如何完成? 4.这套方法还能用在别的地方吗? 5.还有别的方法吗? 1.要在哪里做? 1.什么时候做? 1.为什么是2.在哪里完成的? 3.该在哪里完成? 2.什么时候完成的? 3.该在什么时候完成? 4.还该在什么时候完成? 5.为什么在那个时间做? 任何3U吗? 他做? 2.为什么要做? 3.为什么在那里做? 4.为什么那样做? 5.在思考上有任何3U吗? 4.还能做什么? 4.还可以在哪5.还该做什么? 里做? 6.产生哪些3U? 5.还该在哪里做? 6.哪里产生3U? 6.在时间上有 【表析】
有的企业里很多重要工作只有一个人会做，这是个很大的问题。一定要至少两个人会做，这就需要在企业里面推行代理人制度，代理人就是某人员临时有事不在的时候，这个人能够做该人员的工作。这样可以避免因为人员意外给企业带来的损失。
3.5W2H法与3不法组合
表3-3 5W2H 何事 何人 何时 为 三不与5W2H组合表 何地 方法 to） 不合理 月初全体加班到22点 费用 much） 事务文书处理没有标准化 浪费 包装搬运工闲着的太多 其 他 摘 要 3不 （What） （Who） （When） （Why） （Where） （How （How 【表析】
月初7天也就是1号到7号，天天都要加班到22点，就是月初工作太多，而月末工作太少，此外事务部门的标准化程度不高，这些都是不均衡的问题；另外生产部门闲置人员则属于人力浪费。建议这样的企业执行ISO9000框架化程序，也就是一件事从A部门，到B部门，到C部门，都要有时间规定，把总共所需时间预先计算好。
【案例】
文书处理的标准化
某企业生产部接到客户的订单，该订单执行中在销售部和计划部受到拖延，最后为生产部留下的时间很短，生产部的工作就不顺畅。后来这家企业改变了策略，规定凡是销售部门接到客户的订单，必须在20分钟之内，确认该订单是不是准确，确认准确无误以后，再在20分钟之内，把订单传给计划部门，计划部门也必须在20分钟之内把该订单分解成物料计划、采购计划、生产计划，然后传到生产部门。这一过程就叫文书处理的标准化。
第七讲 发现生产问题的方法（下）
4M法及案例
4M检核法：是从人员方面、设备方面、从材料和方法方面来讨论问题的一种方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下：
1.人员(Man)
他遵照作业标准工作吗？→他的工作效率达到要求吗？→他有问题意识吗？→他负责任吗？→他的经验够吗？→他有改善意识吗？
任何企业都应该注重员工的培训，对员工进行培训要注意以下几点： 为员工补充他最需要的、能够马上用于工作中的技能； 选择恰当的课程和老师；
注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。
2.设备(Machine)
所生产的产品合格吗？→产能够吗？→有适当保养吗？→精密度够吗？→机器设备足够吗？→生产流程顺畅吗？
【自检4-1】
设备出故障是否正常？该如何进行设备保养？
_______________________________________ _______________________________________ 见参考答案4-1
3.材料(Material)
品级对吗？→数量对吗？→品牌对吗？→有杂质吗？ →存货适当吗？→有浪费吗？→存放方式适当吗？
货不对版会造成生产停线，这不仅是采购部的失误。生产线断线大致有两种情况：其一，生产部的失误；其二，其他部门的失误。对生产部经理考核，这两个指标都需要作为考核标准，因为作为生产部门的经理，有责任跟催材料。生产部经理要经常跟采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本很高，没有竞争力。所以现在存货不是越高越好，零库存也不是没有库存而是最少的库存。
【案例】
一家台资公司，由于采购部买错了材料，造成铸塑的原材料存货太多，该公司负责人作为小股东怀有私心，为了增加利润指标，没有把这些材料及时处理掉。结果搬起石头砸自己的脚，最后这个工厂卖掉了，本来他可以分到数百万的财产，由于积压的材料抵消了大部分，最终只分到少量财产。
4.方法(Method)
标准适当吗？→标准有修订吗？ →安全吗？→能确保品质吗？→工作程序适当吗？→温度、湿度、照明适当吗？→前后工程协调良好吗？
标准和制度制定后是可以改变和修整的，不断地修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑，然后小心求证，找到问题所在，然后予以解决。
六大任务法及案例
表4-1 六大任务法检查表 生产量（P） 品质（Q） 成本（C） 交期（D） 安全（S） 士气（M） ▲ 效率如何？▲ 半成品多少？▲ 成品库存多少？ ▲ 不良率多少？▲ 返工率多少？▲ 有无异常？ ▲ 材料费多少？▲ 劳务费多少？▲ 工时多少？ ▲ 是否遵守交货期？▲ 延误次数多少？ ▲ 作业环境如何？▲ 疲劳程度如何？▲ 安全对策如何？ ▲ 出勤率如何？▲ 团队精神如何？
1.生产量问题
生产量一般检查效率如何、半成品和成品库存如何。讲效率涉及到动作的浪费问题：动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。
IE专家认为： 一般来说作业者的一半时间是“无效的”。那么要如何消除这些不对的动作呢？下面列出了十二个浪费的动作：
(1)两手空闲； (2) 单手空闲； (3) 作业动作停止； (4) 动作太大； (5) 左右手交换； (6) 步行多； (7) 转身角度大；
(8) 移动中变换“状态”； (9) 不明技巧； (10) 伸背动作； (11)弯腰动作；
(12) 重复/不必要的动作。
某种工作相对规范的动作标准可以这样获得：对从事该工作的效率最高的员工所有动作拍摄和分解，供其他人学习。
2.品质问题
质量的改善与成本的降低是什么关系呢？改善质量及降低成本，是相容并蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建一个健全的质量保证体系，则有效的成本管理及交期管理的建立也没有希望。
3.成本问题
不一定质量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如员工第一次能做好就不会出现成本增高的现象。
4.交期问题
交期的问题实质上也是效率、产量方面的问题。
5.安全问题
六大任务是每个生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的是安全，因为其他的指标出了问题，还可以来得及慢慢去解决，安全出了问题就无法解决了。比如近年来煤矿安全事故就是因为违规操作，而且对违规操作的处罚过于宽泛。
安全事故的发生呈金字塔状，每一次大事故发生之前，大概会发生10次左右的小事故；每10次小事故发生之前，大概会发生100次左右的惊吓事故；每100次惊吓事故发生之前，大概会发生10000次隐患：10000次隐患事件→100次惊吓事件→10次工安小事件→1次工安大事件，这就是事故发生的金字塔。所以只有控制隐患事件的发生，才能控制工安事件。
工业安全事故监测的对象包括以下几个方面：
① 工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前3－5分钟。 ② 工安事故前兆：预见工安事故，采取措施，制止或避开工安事故。 ③ 工安事故起因：引起工安事故的各个因素，找出它们的内在联系。
6.员工士气问题
任何人最关心的都是自己，对自己的兴趣都远胜于对世界其它事物，认为自己存在很重要，同时希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自己，所以管理者对待部属必须做到以下几点：
真挚地关怀部属
提高士气首先要真正关怀下属员工的成长和进步，如果员工发现上级把自己当猴子耍的时候，他们的士气决不会高涨；只有员工发现他们自己真正被上级关怀，士气才会高昂。
尊重部属
部下一旦被吸收到本团队中来，就应该受到充分的尊重，作为管理者，应该尽量发现和欣赏部下的优点，尽力培养其成长，而不能对其轻视和漫骂。
学习韦尔奇对部属“残酷的爱” 对部下和员工残酷的爱也就是“逼”对方进步，适当的压力对人的身心健康是有好处的。
【案例】
残酷的爱
某公司文员每分钟能打35个字，她的上司为了逼她进步为她规定了每分钟打80个字的标准，要求该文员在四个月内达到标准，而且要求每千字只能有1个错别字，达不到效率和质量要求就扣工资甚至被解雇，在这样的压力下，该文员果然在规定期限内达到了标准。
第八讲 解决生产问题的两个原则
发现解决问题的原则
（一）廉正快乐原则
1.廉正原则
“廉”指“成本”
通过不断发现和解决问题，使成本降低。这个问题也涉及到理财技巧，一个企业应该注重资金如何更好地运用，做每项决策之前都要充分计划。
“正”指“正确”
决策的正确性关系到企业的生死存亡，事前计划不仅包括资金的筹划，还包括对所计划的决策风险进行评估，确定不去做错误的事情。
2.快乐原则
“快”指“速度”
速度问题在生产管理中是非常值得重视的。事实上，只要善于思考寻找提高效率的 技巧，速度是可以提升的。 “乐”指“轻松”
要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作，不要员工过于辛苦，否则就容易出现质量问题甚至安全问题。
（二）合理化ECRS原则及案例
合理化ECRS原则包括以下几个方面：剔除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。ECRS改善重点如下：
1.剔除（Eliminate）
① 剔除以手作为持物工具的工作； ② 剔除不方便或不正常的动作；
③ 剔除必须使用肌力才能维持的姿势；
④ 剔除必须使用肌力的工作，以动力工具取代之； ⑤ 剔除危险的工作；
⑥ 剔除所有不必要的闲置时间和人员。
【案例】
一个企业财务部经理抱怨本部门员工加班而老总既不给加班费也不给添人手，原因在于该财务经理每个月给老总做六份详细的报表，但是老总从未过目，一方面因为这些报表过于繁琐，另外此老总不是很精通财务。专家建议该财务部经理精简机构，减少并简化报表，避免不必要的人力和时间浪费，把问题简单化。
2.合并（Combine）
① 合并各种工具，使其具有多用途； ② 合并可能的作业；
③ 合并可能同时进行的动作。
【案例】
某企业设备出了问题，设备部门与生产部门相互扯皮，推卸责任，把二者合并后问题解决了。同样，品管部门和生产部门在质量问题上也会扯皮，把二者合并起来也解决了一些问题。当然在合并之前，要分析什么情况下合并更好一点，什么时候分开更好一点。比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部共管三条生产线，设备坏了才来修，平时就闲着。现在把他们分到生产部去，第一个设备人员负责第一条线，第二个负责第二条线，第三个负责第三条线。这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起来保养维护设备，凡是该组设备出了问题，唯他是问，当然如果某一台设备出了故障，三个人还是可以合起来修理。但是平时每个人有每个人的任务。这样做的好处是设备人员平时经常帮生产人员建立设备维修保养的意识。
3.重排（Rearrange）
① 使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性；
② 小组作业时，应把工作平均分配于各成员。把工作安排成清晰的直线顺序。
4.简化（Simplify）
① 使用最低级次的肌肉工作；
② 减少视觉动作并降低必须注视的次数；
③ 保持在正常动作范围内工作； ④ 缩短动作距离；
⑤ 使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。
第九讲 如何解决生产问题(上)
解决问题的误区
很多管理者平时解决生产问题都是凭直觉，事实上解决生产问题存在如下误区。 解决问题的“一时式”方法
所谓“一时式”解决方法就是没有从根源上解决问题，问题解决之后还会不断发生。 解决问题的“一事式”方法
“一事式”就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有解决，因此只解决了某一方面的问题，问题仍然会不断发生。
解决问题的“脉冲式”方法
“脉冲式”方法就是问题解决了又出现，再解决再出现，一波一波如波浪一样。
解决问题的标准程序(一)
解决问题首先要确定问题的主要原因，然后制定并执行实施对策；接下来开始检查效果，如果效果好，就将其标准化固定下来，这个问题也就解决了；如果效果不好，再重新分析原因和制定对策。有的问题一个回合就可以解决，有的问题可能要多个回合，这是解决问题的标准程序，该程序主要是针对比较复杂、难以解决的问题而言的，如图5-1所示。
图5-1 解决问题的标准化程序
1.把握问题现状
把握问题、现状调查
对问题进行现状调查也就是叙述问题和明确问题的过程。叙述问题的内容需包括：事件、事件发生的时间、发生地点、相关人员以及事件的程度和状况。
QC手法
把握问题进行现状调查可以用QC手法，包括查核表、层别法或柏拉图、直方图和管制图或推移图。
问题分析表
问题分析表有利于帮助我们明确事情的最基本资料，包括时、地、人、事及其程度状况。
表5-1 问题分析表 项目 事(What) 地点(When) 时间(When) 相关人员(Who) 程度、状况(How) 叙述问题 明确问题
2.分析根本原因 问题出现以后，往往会分析出很多原因，但是应该缩小问题，掌握重点，确认真正原因。检讨有无设定标准？如果有标准，标准是否设定得合理适用？操作是否依标准进行？
【案例】
一个企业有一百多台注塑机，有三百多个工人分三班轮换操作注塑机，以保证日夜不停运转。有一个很大的问题是每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。
问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时注意力不集中，过于疲劳或技术不好等等。其中有一个主要原因是员工违反操作规程，注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两个手都去按按钮机器永远都压不到手指；但是员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，然后单手操作，还因此发明沾沾自喜，心存侥幸。主要原因找到了，该企业针对此原因采取相应对策，告诉员工为什么要双手操作，双手操作对他们有什么好处，另外制定了一条规矩，凡是发现单手操作的员工，罚款100元，并告诉员工这样做的目的是保护他们的手指，这样生产安全问题就彻底解决了。
3.确认要因
以柏拉图确认重要原因的影响度：以柏拉图确认时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。
4.制定对策
制定对策应注意的问题有： 具体可行
该对策尽量为内部能力可解决的对策。
活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则）
4-6人组成一个小组讨论某一方案，每组指定一人负责记录，要求如下： ① 不允许有任何批评意见，为了避免把大家的想法扼杀，允许把所有建议都记录下来； ② 欢迎异想天开（想法越离奇越好），越奇怪的想法，越有可能找到解决问题的方法； ③ 追求的是数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多；
④ 寻求各种想法的组合和改进，比如一个人说一个想法，其他人在该想法基础上再加一个创意就成了一个新的想法，这样原来的想法就会越来越完善。
头脑风暴法的目的在于开发众人的创意。
治本性、适时性、风险性 对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准兼顾各种风险的考虑。考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约的资金之间的关系，力求用少量费用挽回尽可能多的资金。
决策分析，问题描述
这一环节需要制定表格，表格一般包括如下项目：希望达到的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果。
【自检5-1】
请运用“头脑风暴法”在2分钟之内尽可能多地想出回形针的用途，并讨论其可行性。
_______________________________________ _______________________________________ 见参考答案5-1
第十讲 如何解决生产问题（下）
解决问题的标准程序(二)
5.实施对策 实施对策
对有关人员进行教导，需要教育员工两点：
① 为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处； ② 怎么去做。 实施跟踪
可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。跟踪过程要设定各项工作要达到的程度，然后去做点检，还要让部属看到实施的状况。
【案例】
一家企业的QC品管圈在每个车间都有两个QC小组，（QC小组是按QC七手法：分析原因、查检表、柏拉图、鱼骨图等执行），上级要求每个QC小组准备一块白板，把整个操作过程都体现在白板上：选圈长、定圈名、定口号、选课题，一个星期以后，定出题目和目标，写出状态的分析，第三个星期画出柏拉图，第四个星期画出鱼骨图。整个过程全体员工都能看到，这对全体员工都有培训教育作用，让部属看到了实施的状况。
6.检查效果
设定检查的标准
设定检查的标准：包括内容、时间、检查方法、负责人。 检查的重点
检查的重点：方法，规范遵守难度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。
7.标准化
确认对策是否有效果，是否有其他因素加入，考虑其他方面有无反效果，若效果不佳应重新把握问题，分析原因；如果效果好，则将其固定为标准化。
标准化要求
标准经效果确认有效后，应维护或展开。标准化要有具体的作业方法，且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本，以作业的重点为主。
作业指导书上文字越少越好，字不宜太小，真正的标准员工一边做一边抬头都可以看得到，检查的人员从旁边走过都应该看得到，这样的标准才有意义。
特别注意事项 不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式，且说明不与相关标准互相矛盾。
三、ISO精神
1.ISO的操作
ISO是发现问题解决问题的很好的方法，ISO要求在做任何事情之前要摸索方法，不断地设计各种各样的方法，然后不断试用，试用的过程中把整个过程都记录下来，最后找到一个最好的结果，把该记录下来的东西，变成一个标准。
【案例】
一位厨师做红烧排骨，每次做出来的味道都不一样，他想出一个办法使每次做出来的排骨味道都好，即每次烧排骨的时候都详细记下什么时候放油，什么时候放盐，烧了几分钟。哪一次的味道最好，就把这一次的记录标准化，以后凡是按照该标准做出来的排骨就很好吃。
2.ISO精神的沦落及拯救
ISO的精神是怎么做就怎么写，怎么写的就按写的去做，也就是把做好的东西固定下来，但是ISO9000做到现在至少在大多数企业里并不成功，没有哪个企业完全不做假，当ISO9000沦落成做假的时候，员工欺骗班组长，班组长欺骗经理，这样的层层欺骗泛滥成灾，ISO9000也就失去了本来的价值。
现在该如何对待ISO9000呢？建议两点：
第一，如果企业客户没有要求ISO9000，最好的方法是避免展示ISO9000的证书。ISO9000的可贵之处在于其精神而不是证书；
第二，如果客户要求ISO9000，就简化ISO9000记录。某一个工作的记录有价值有必要才记录，记录时要按ISO9000去做，留下来作为ISO9000的保留项目，记录的必要性在于成本与记录所带来的好处是否成正比。
所以建议企业做任何事情，尽量自己做，做的过程中要以自己为主，而不要迷信专家。ISO9000的教训一定要汲取，要分析还要记些什么，什么不需要记了，即使记录能不能用更简单的方法来记，这就是ISO9000的出路。
第十一讲 QC手法在解决生产问题上的应用(上)
1.层别法
某产品出了问题，如果不知道是设备的问题还是人的问题，那么可以让一个人同时操作两台设备，如果有一台设备产品有问题，另外一台设备产品没问题，这时就可以判断，该产品问题不是人造成的而是设备造成的。如果让两个人操作一台设备，一个人的产品质量有问题，另一个人产品质量没问题，那我们就可以大致判断，是人的问题，这就是层别法。
表6-2 层别法层别的角度 分类 人员别 时间别 设备别工具别 地区位置别 原材料别 条件别 测定别 制品别 环境别 不良项目别 层别项目 男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终了时等 型号、制造厂、新旧、台别、机种别等 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 供应商、产地、等级、批号、储存时间等 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等 品种、批号、规格、新旧等 气温、阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等 各种不良现象如裂痕、破损、污点等
【案例】
某企业有中班、早班和晚班，产品不良率统计表明早班、中班不良率都比较低，晚班不良率比较高。为了证明此现象，把三班调换，用层别法得出结论：产品不良，跟人没有关系，跟时间有关系，员工晚上比较疲劳，这是主要原因。
于是该企业对员工住宿情况进行了整顿和调整。夜班的宿舍尽量地安排在比较安静的地方。白天保安巡逻禁止任何人在夜班员工宿舍的外面吵闹。另外，在宿舍里面，也禁止大声喧哗、听录音机、打扑克。如果夜班员工白天不睡觉，晚上就不允许上班，白天也不给安排工作，等于被解雇了，所以夜班员工都乖乖地在白天该睡觉时睡觉，这样夜班的不良率降下来了，这个问题就解决了。
2.查检表
表6-3 重要设备日常保养点检表 日期 项目 1 ××× 2 ××× 3 ××× …… …… …… ○ △ □ ○ ○ ○ △ ○ ○ ○ △ □ … ××× ××× ××× ××× ××× ××× 1 2 3 4 5 6 7 … 责任人 检查人
【表析】
点检表是保养设备很好的工具。每一台重要的设备都准备一张点检表，确定好保养项目，比如是否漏油、是否漏气，然后每天画一个圈，每天的圈都涂黑表示每天这件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天画一个三角，如果每个三角都涂黑了，说明这件事也都做到了；第三件事情，每星期检查一次画一个框，然后上司来查每件事情是否落实了。如果设备保养表上的每一个步骤都做到位了，那么该设备的故障率就会大大地降低。
表6-4 某零件不良查检表 日期 不良项目 内孔粗糙 偏心 内厚不均 毛边 其他 8 12 2 15 2 7 11 2 13 2 „„ „„ „„ „„ „„ 29 43 7 55 8 8/1 8/2 „„ 合计 合计 检查数 不良率 39 307 13 35 328 11 „„ „„ „„ 142 1075 13．2
【表析】
点检表另一种形式：比如对某一种零件的不良项目进行记录，并区分哪一种不良更多一点，比如不良项目最多的毛边或偏心，就要针对这两项问题采取措施。这就是用查检表进行不良统计。
3.柏拉图
步骤一： 将表6-4查检表之数据相加，求出合计并记录于该查检表合计栏上。 步骤二：制作统计表如表6-5：
表6-5 累计不良率和累计影响度统计 不良项目 毛边 偏心 内孔粗糙 内厚不均 其他 合计 不良数 55 43 29 7 8 142 不良率 5.11 4.00 2.70 0.65 0.74 13.2 累计不良率 5.11 9.11 11.81 12.46 13.2 影响度 38．7 30.3 20.4 5.0 5.6 累计影响度 38．7 69 89.4 94.4 100
【表析】
不良率都是从表6-4算出来的。累计不良率的算法：比如用5.11加4.00就等于9.11，就是毛边跟偏心，两个的累计不良率是9.11，再用9.11加2.70等于11.81。然后再用11.81加0.65，再加0.74等于13.2，这个13.2跟下面合计出的13.2一定要相等的，如果不相等就是计算有误，需要重算。
计算影响度的方法：比如计算毛边的影响度就是毛边不良数占总不良数的百分比，所以用55除以142就等于38.7%。累计影响度的算法与累计不良率是一样的。38.7加30.3等于69，再加20.4等于89.4，再加5.0，等于94.4，再加5.6等于100，这算出来一定是100，否则就是算错了。这就是用查检表算出柏拉图的数据。
步骤三：得出数据后作图如图6-1：
图6-1 产品不良率和累计影响度柏拉图
【图解】
获得数据就可以做柏拉图了，把五个不良的项目等距离地做一个混坐标，高度用表格上面的累计不良率跟累计影响度来标，第一个是毛边，其不良率为5.11，所以第一个框的高度是5.11；第二个是偏心，其不良率为4.0，所以第二个框高度是4.0，第三个第四个依次类推；累计影响度前三项加起来的影响度就达到了89.4，所以这三项不良，按照2／8原则，是不良主要原因，这就是柏拉图。
4.鱼骨图或要因分析图
图6-2 鱼骨图要因分析
【图解】
对影响度大的情况作分析就要做鱼骨图，也叫做特性要因图。第一步，将一个问题写在方框中间，如图6-2；第二步，在中间画一根箭头即鱼脊梁；第三步，画上几根中骨头，中骨头就用层别法（4M：人员、材料、方法、设备，也可以用其他方法）；第四步，每一个中骨头再画小骨头，外观不良是因为人员没有遵守标准，再用一根小骨头代表拿取不良；另外，赶产量、未训练、技术差，这些都是人员方面造成外观不良的原因。材料、方法、设备，同样可以用这个方法把所有的问题都描述出来。鱼骨图最好结合头脑风暴法，以避免问题漏掉。
图6-3 特性要因图
【图解】
分析交货延迟的鱼骨图从金额、人、制造、物品、交货等五个方面考虑。从金额看，利润比较低，运
输成本比较高；从人的角度看，订货情报掌握不确切，没有交货意识。特性要因图是用来找原因的，要确定要因，所以做特性要因图时把所想到的原因都写出来，全部标在上面，然后再逐一讨论哪个原因是重要原因，最后把重要原因用椭圆圈出来，这就是特性要因图，如图6-3所示。
【自检6-1】
请在实际工作中找出某一问题自制鱼骨图分析主要原因。
_______________________________________ _______________________________________
用鱼骨图分析出来的重要原因越少越好，且鱼骨图法最好是多个人一起分析。
5.推移图
推移图是描述不良率随着时间的推移而变化的图，把描述每天不良率的点用直线连起来形成折线，就是不良率随着时间推移的推移图，如图6-4所示。推移图不断下降的时候，说明产品的质量控制得很好，员工就会有一种荣誉感；当推移图在上升的时候，大家就会有危机感。
图6-4 推移图
【图解】
该图描述产品不良率随着时间的推移发生的变化，图中显示产品不良率虽然有高低起伏的波动，但总体上是越来越低的。
第十二讲 QC手法在解决生产问题上的应用(下)
QC手法解决生产问题案例分析
1.选题：电脑线外观不良的改善 研究理由
客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。
改善目标
将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。 绘制查检表
查检表的内容包括： ① 查检人：李庆远；
② 查检时间：1998年10月8日至10月17日，每天下午15时至17时； ③ 查检周期：一天一次； ④ 查检方法：抽查； ⑤ 查检数：1000条/天； ⑥ 记录方式：阿拉伯数字； ⑦ 判定方式：
尺寸不良：电脑线长度不在允许范围； 表面不良：由于缩水造成的凹面； SR露铜丝：接头与线材接口露铜丝； 开口：接头该吻合处出现裂缝；
碰伤：表面出现划痕。
2.步骤
柏拉图分析
依据以上五项判定方式把查检表做成柏拉图来分析，然后得出结论如图6-5：
图6-5 电脑线外观不良柏拉图
【结论】
① 据图分析，累计A、B两项的影响度为78.4%； ② 因此要针对A、B两项做要因分析，再下对策。
用鱼骨图分析电脑线外观不良的原因
图6-6 电脑线尺寸不良原因分析
图6-7 电脑线表面不良原因分析
【图解】
电脑线尺寸和表面不良，有机器方面的原因，比如由于裁线机保养不足，排气孔错位或压力不稳等；也可能是人的因素造成，如组长督导不周，不负责任，或新手技术培训不够；还有可能是方法错误造成，应力求全面考虑。
下对策
表6-6 对策提出与实施 不 良 项 检讨 要因 细分 对策 提出 效 费 果 用 A1标准不明确 A 脑 线 尺 寸 不 良 A2标准A1-1制定明确的标准 A2-1对标准做不断的修订 A3-1实施教育训练 A4-1实施教育训练 A4-1对裁线机进行点检调整 B B1成型B1-1将二次压从15调5 5 5 5 20 1 向晖 11/2~11/8 5 3 5 5 18 2 崔晓刚 11/9~11/15 3 3 5 3 14 4 崔晓刚 11/23~11/29 可 行 性 5 期 间 得 顺 分 位 提案人 试行 日期 负 责 人 李 庆 远 5 5 5 20 1 罗文 11/2～11/8 电 未修订 A3员工不按标准执行 A4裁线机调整不够 5 3 5 5 18 3 向晖 11/16~11/22 5 5 5 3 18 3 罗文 11/16~11/22 电 机二次脑 压过小 至20 线 表 面 不 良 B2未用B2-1安装冷5 5 5 3 18 1 吉友年 11/2~11/8 冷却水 却水管 【表析】
通过鱼骨图把产品不良要因分析出来，接下来的工作是想对策，需要制定对策实施的表格。首先不良项目有两个，一个是A，一个是B；要因细分为A1、A2、A3、A4，B1、B2，每一个要因，都要有一个对策，比如针对标准不明确，就要制定一个明确的标准：检讨是根据效果、费用、可行性、时间来打分，如果认为很重要、很可行、费用很低，就打5分；觉得不好，就给1分。负责制定标准者是罗文，制定的时间必须在11月2号至8号。第二，标准没有修订，就要对标准做不断的修订。另外员工不按标准执行，要对其进行教育训练，也由一个人负责。这样每一个要因，都有一个对策，都有一个执行人，而且有确定的时间。
推移图比较得出改善效果
图6-8 推移图比较（改善前后）
【图解】
改善的效果可以用推移图来比较，包括三个阶段：改善前、改善中和改善后。改善的效果从改善前的2.68，变成了改善后的0.50，效果非常显著。所以推移图可以通过改善前后的比较用来表示改善的效果。作此图应注意数据的真实性。
标准化
效果确认之后就应该把各项判定方式标准化：第一，在没有标准的情况下，制定电脑线尺寸执行标准；第二，加强员工的品质教育训练，延长每月培训时间并修订原来的教育训练制度；第三，增加设备检查的频率；第四，调整操作规程。把以上四项标准化之后，成果就巩固下来了。如表6-7：
表6-7 标准化 原订标准 无标准 新订或修订标准 制订《电脑线尺寸执行标准》 员工QC教育训练2小时/月 设备点检标准裁线机点检：1次/周 押出操作规程：二员工QC教育训练12小时/月 设备点检标准：裁线机点检1次/天 押出操作规程：二√ √ √ 修订 √ 制订 次压15（a） 次压20(a)
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