供应链绩效

改善供应链绩效的核心要素

改善供应链绩效的核心要素

－－关注周转时间和库存收益

原创：符俊平（供应链分析师—供应链导讯)

供应链管理的初衷目标是协同供应链合作伙伴消除一切无效率的供应链活动。虽然无效率的供应链活动直接会体现在“时间”和“库存”两方面的绩效指标上，然而，许多企业却总是把视线放在缩减局部成本方面，甚至为了达到节省少许费用的目的，不惜花费大量时间和服务/产品供应商进行一轮又一轮的价格谈判。显然，这种举措已经背离供应链管理的初衷目标，供应链管理的效果也就可想而知。

周转时间

虽然“时间”并不是财务报表所要反映的内容，但是它却能给其他的财务指标带来直接的影响；虽然“库存”不会记入月度的损益，但它也是资产负债表不可缺少的组成元素。

有很多关于“时间”的财务绩效参数和非财务性绩效参数，例如，及时客户订单交付、现金周转、库存持有天数等等。对于企业来说，这些周转时间能反映出企业当前的经营状况。它们的改进必然有助于提高供应链的整体竞争力。

就拿“库存持有天数”来说，这是现金周转指标的重要组成部分。降低库存水平、缩减库存持有天数有助于利润增长、提高股东权益、释放更多的资金（可用于其他方面的投资）。这些都是CEO、CFO和股东所愿意看到的经营成果。

众所周知，通过“库存持有天数=持有库存量÷日均消耗量”这个公式便能计算出现有的库存持有天数。然而，这种计算方法往往会误导或让我们低估供应链上的实际总库存量。因为这个“库存持有天数”未包含在途库存、以及委托供应商生产的订货。显然，这个“库存持有天数”不能真实地反映出企业当前的现金周转状况。

总而言之，周转时间应该反映出供应链上总的库存持有天数，而不仅仅局限于储存在仓库或者配送中心的存货。因此，企业要想获得真实的、准确的、全面的库存持有天数，就不能忽略在途库存、委托生产等未完成入库的货品。

库存周转率和收益管理

库存受到时间因素的直接影响。时间的延长必然会增加不确定性，从而需要更加有效的需求管理。此外，这点在收益管理（Yield Management）中也有体现。

收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行业中的应用较为广泛。因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润的最大化。收益管理会涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，它从微观层面上确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。

当企业追求最大化的库存收益时，收益管理在供应链管理中的作用就非常突出。无论是零售商、制造商、批发商、还是经销商，库存都是他们提高经营业绩的关键因素。如果库存水平过高不仅意味着库存投资成本的增加，同时还要承担更多地库存持有成本，最终不得不降价处理剩余的存货，从而导致总利润下降；相反，虽然降低库存水平有助于缩减库存投资成本和库存持有成本，但是企业面临的缺货风险却增加，这也有可能导致总利润下降。

在传统的观念中，物流就意味着运输费用，而采购就意味着产品价格。这种观念也导致企业忽视库存管理的重要性。采购部门为了争取更多的折扣优惠不惜将订货数量提高，从而获得免除运输费用、降低产品单价等优惠条件。虽然这样有助于降低采购成本，但是随之而来的库存持有成本、降价处理成本等潜在成本负担足以抵消先前所节省的采购成本。显然，运输费用和采购单价这两个因素已经阻碍了有效的库存管理。

虽然运营分析工具能帮助企业确定最优的降价方案，但是这种做法也是无奈之举。毕竟它并没有解决需求规划和市场不确定性的潜在问题。全球采购使供应链的跨度更长。供应链越长就意味着需要花费更长的时间来完成生产和产品交付。然而，收益管理却让我们意识到库存周转率的重要性。它帮助企业更好地将存货转化为现金流。

缩短供应链周转时间，改善库存的总体收益

缩短供应链周转时间意味着减少库存持有天数和加快现金周转速度，它能在库存投资和库存持有成本方面为企业带来上万甚至百万元的成本节约，从而为其他项目筹集更多的资金。此外，周转时间的改善还有助于提高零售商的库存收益，以及加快库存周转速度。

缩短供应链周转时间需要重点分析以下因素：

供应链的复杂性：供应链的设计、引导和管理必须基于“流程”的思想，而不是将供应链当作一系列的订货和发货交易。

产品和信息的流动性：运营的效果取决于贯穿企业内部和企业外部（供应商、客户）的流程、技术和人。

流程评估：评估每项供应链活动所需要的时间和执行理由。对阻碍供应链活动正常进行、导致Lead Time加长的冗余职能或流程进行监控。

库存的缓冲作用：不确定性会随着时间的延长而成倍增加，因此Lead Time越长，供应链上所需要缓冲库存就越多。

时间（或库存）与成本的权衡（trade-off）：全球采购使Lead Time延长和缓冲库存增加，但是减少供应链成本同时也是企业需要解决的难题。

影响Lead Time的外部因素难以控制：进口商所在国家的安全问题、供货地区的物流基础设施等因素都可能影响供应链活动的正常进行。

除了产品供应链之外，财务供应链也是需要关注的因素之一。它同样会影响产品流。

缩短周转时间的主要途径：

管理供应商作业是缩减供应链周转时间所必须的步骤。作为供应链源头，供应商对供应链的时间、库存和成本等绩效参数有更深远的影响，而不仅仅只是降低采购定价和提高采购效率这么简单。

供应链上下游的整合也是行之有效的途径之一。整合的内容包括：需求预测、库存规划、采购订货、运输规划、信息与系统或平台、以及生产流程。

在供应链上传递数据是远远不够的。毕竟数据并不能代表信息。首先，需要一定的时间来完成数据的收集、分析、传递工作。紧接着，供应商和服务提供商再将这些数据添加到他们的系统中。完成这一步骤后，供应商和服务提供商再向他们的供应商传递数据。如此一来，数据的收集、分析、传递工作就会耗费大量的时间。相反，如果信息与信息系统能实现一体化，那么必将缩短周转时间、改善信息的准确性。

有选择性地实施一体化战略。选择与供应链上关键的供应商和服务提供商共同实施一体化战略。

分析库存的流动形式和仓储地点，以加快库存的周转速度。具体方法包括：优化仓库和配送网络；采用多层级的入库物流；绕过繁杂的配送网络，实现客户直接交付。

小结

加快周转速度、改善库存收益始于供应商管理。有效的供应商管理必须以技术、流程和人作为基础。技术不仅解决如何应用英特网、EDI等技术来下达采购订单等供应链作业问题，更

重要的是，它还为用户提供了事件管理和突发事件管理的功能，其中包括修改订单、调整订货优先级别、订单组合、订单排期和数量等等。流程不仅实现供应链所有节点的连接，同时还实现企业内部、以及供应链合作伙伴的一体化。流程能帮助企业对产品流和库存定位进行动态监控，达到最佳的库存水平（既能降低库存成本又有助于提高客户服务水平），从而获得更高的库存收益。

出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。