第一讲 老板要有近见：我是谁？
这是一个极具变革的时代，这是一个激烈竞争的时代，这是一个优胜劣汰的时代，身处这样的时代之中，没有学习力就没有竞争力，学习速度的快慢决定着竞争的成败，商场如战场，学习力就是商场中最有力的武器。
锁定企业目标 锁定职业目标 成功“空降”
这三个问题是提高学习能力所不可回避的问题，很多时候我们以为自己知道，很多时候我们还在期待着奇迹发生，但实际上奇迹就在我们身边。
总裁教练
张伟俊总教练，中国专职“总裁教练”第一人，20年前从美国带来咨询心理学，成为我国心理咨询行业的“拓荒者”，6年前他成为国有系统第一个年薪百万的CEO，现在他是万科集团王石、华为集团任正非的私人教练，行业对其评价是：一个为企业家提供“贴身服务”的总裁教练。
杰克•韦尔奇说过：“21世纪的管理方式是教练式管理，当我退休后，我一定要做一个管理教练。”现在杰克•韦尔奇正在朝这个方向努力。可能现在我们对“管理教练”这个词有些陌生，但通过与中国专职总裁教练第一人的张伟俊一起沟通，会发现我们已经离不开管理教练。
（一）总裁教练的工作内容
上午我们领教了唐骏的风采，唐骏堪称中国企业界最红的经理人，唐骏是总裁，而张伟俊是总裁教练，那么总裁教练究竟做什么？
1.总裁教练的对象
总裁教练的对象是帮助民营企业董事长、外资企业总经理提升领导力，媒体认为，总裁教练一职是中国从业人数最少的职位，至少到就目前为止，张伟俊还未有同事。
由于从事的人少，所以容易引起误解，外资企业中有一个很时尚的说法：“Every manager，should be a coach”即每位经理都要成为教练，每位经理都应具备教练的素质、教练的技术。还有一个口号：“If you have a body，you are athletes，”即“只要你有一个身体，你就是运动员”。这与管理教练的意义不完全相同，管理教练是专职的，而且是一对一，绝对私密的。
2.总裁教练的作用
其次费用问题，总裁教练的收费与总裁的身份吻合，目前中国收费最高的教授是郎咸平，郎咸平有一个众所周知的外号：“民企杀手”。
现在中国民企的最大特点是大起大落，民营企业中从零到几千万、一两个亿的并不稀罕，究其成功原因不外乎二条：
老总的胆子大 遇到的机会好
15年前，甚至10年以前，白手起家无外乎凭借以上两个条件，但今天企业要成功，则要凭借老板的远见，远见决定了企业的生命周期，你能看得多远，企业就能走得多久，可以说，老板的远见决定了企业的寿命。
但这只说对了一半，有远见的企业老板不少，但迅速崛起的企业仍难以避免迅速衰落的命运，原因就在于，老板只有远见而没有“近见”，“近见”指的是对企业现有能力的客观评估，缺乏“近见”有两种表现：
企业稍大一点便忘了自己的资产有多少、便忘了自己有多小 不能正确评估自己的位置
总裁教练的工作从某种意义上而言，就是一杆秤，称老板的斤两，称企业的斤两。
个人认知错误导致李东生的失败
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六七年前德国的企业家代表团到中国北京进行访问，北京的企业家组成代表团与之交流，交流期间企业家们都很谦虚，表示要向德国学习，西方人的民族文化与中国不同，德国人很务实，坦然承认中国的中小企业做得相当好，不向中国学习恐怕没有发展力，国内的企业家谦虚道：“我们只有几个大企业做得还可以，中小企业还未成气候。”德国代表持反对意见：“你们有些中小企业做得很好，比如海尔、联想等等是我们德国学习的榜样。”原来按照国际标准，海尔、联想都只能被称为中小企业。
五年前王石的秘书兴冲冲跑到王石办公室说道：“王总，昨天晚上得到消息，我们被评为世界上最有发展潜力的200个小公司之一。”万科当时有几十亿的资产，按国际标准只是小公司。
（一）TCL的失败并非战略错误
2007年年底福布斯杂志评出中国10个最差老板，名列10大最差老板之一的是李东生，而李东生在2002年、2004年两度被评为CCTV的“年度经济人物”，不可否认，李东生被评为最差老板与李东生受到过分追捧有着某种联系。
很多人认为TCL的失败是战略失败，但究其根本，不是战略的失败而是李东生个人认知错误，由于受到过分追捧，李东生逐渐迷失了方向，西方有句话：“上帝欲使其灭亡，必先使其疯狂。”李东生在后期已经渐趋疯狂，听不进不同的声音，在兼并前咨询了几个公司，首先咨询了Morgan Stanley，由于Morgan Stanley拟促成这笔谈判，当李东生咨询时不置可否，含糊其词；随后李东生咨询了Boston Consulting，一家与麦肯锡齐名的战略咨询公司，Boston Consulting坚决反对；最后当李东生向合作伙伴胡秋生咨询时，胡秋生也坚决反对，但此时李东生已经听不进反对的声音，坚持收购计划。
计划实施一个多月时，恰逢杰克•韦尔奇受邀到中国，与国内企业家对话，杰克•韦尔奇在同李东生对话前做足了功课，对话开始时杰克•韦尔奇便提出李东生所购买的彩电业务，正是其14年前卖给汤姆逊的，杰克•韦尔奇承认自己当时没有能力扭亏为盈，称赞李东生准备帮助汤姆逊扭亏为盈，与三星、索尼竞争的事情具有全球意义，李东生感觉大受鼓舞，随后宣布18个月内将其扭亏为盈。
可以看出，问题的核心在于李东生当时的自我认知已经不具有客观性，已经丧失了对自己、对TCL的认知。
（二）“TCL补课”
两个月前《IT经理世界》上发表了一篇文章，标题为“TCL补课”，随文附了一张漫画，画中的小学生，背着书包去补课，附注：“曾经的宏图大志现在看来已经越来越遥远。三年半之前，意气风发的李东生曾经描绘了一幅雄心勃勃的蓝图„„”文中提到，TCL不要认为自己已经大学毕业了，实际上仍是个小学生，而且还是个缺了许多课的小学生，需要补的课程太多：
1.首先要补战略
TCL实际上没有长期规划，都是被机会牵引，成功只是偶然。
2.其次要补营销
TCL其实是靠营销起家的，但营销的4个“P”，首先是Product，产品，产品的技术含量得不到有效提升，只是依靠广告和包装等附属，难以长远发展。
3.最后要补人力资源
人力资源始终是TCL的弱势。
图1-1 TCL补课漫画
第二讲 老板要有近见：榜样的力量
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中国企业家应思考的四个问题
李东生曾同马云、江南春等20多位知名企业家共同去拜访李嘉诚，拜访李嘉诚不仅能够提升自身价值，而且对于拜访者个人，也能够起到收敛身心的作用。当李东升等企业家到达李嘉诚所在的楼层时看到，李嘉诚就在电梯门口迎接，李嘉诚将国内企业家迎进会议室后，开始发表演讲，首先提了四个问题：
当我们梦想更大成功时，我们有没有更刻苦的准备？
当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？ 我们常常只希望改变他人，我们知道什么时候改变自己吗？
当我们每天都在批评他人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？
这四个问题给了企业家们许多启示，李嘉诚是华人企业家的好榜样，榜样的力量是无穷的，李嘉诚身在香港，大陆的王石、任正非堪称企业家的榜样。
（一）王石与任正非的比较
王石与任正非的共同之处很多，他们都是军人，且都不在北京起家，不同之处也很多，从个人角度来说，王石爱出风头，行事如天马行空，而任正非从不在媒体出现，可以说是国内最内向的企业家；从公司角度来说，华为65%以上的收入来自于海外，是一家标准的跨国公司，而万科来自于海外的收入则是0%，全部收入来源于国内。从个人和公司的角度来看，这两位企业家正好形成鲜明对比，但这些都只是表面。
1.仗义疏财
从实质上来看，王石与任正非均仗义疏财，为什么说疏财？两个人在各自公司所占股份均不超过1%，而且这是他们自己的选择，但同时，公司高管、管理人员、主要技术人员的薪水都是同行业中最高的，所以除非华为、万科的管理、技术人员主动离职，否则其它公司想挖则难于登天。
万科是中国最早上市的三家公司之一，王石曾讲到，自己不要过多股份的理由： 首先是社会价值取向 “不患寡患不均”是中国社会根深蒂固的传统观念，中国社会向来有仇富心态，个人突然之间暴富，其实是将自己置于极其不利的地位，尤其以王石爱出风头的性格，如果很有钱，可能会惹来杀身之祸。据统计，改革开放以来中国自杀的企业家有几千名之多，名与利只能选择一项，或者默不出声地赚钱，或者两袖清风地实现一番事业，而王石则选择了后者。
其次是讨嫌暴发户形象
王石少年时代阅读了雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品，反感暴发户，当发现自己可能成为这一类人时，自然坚决回避。
再次是家族没有掌管财富的DNA
王石祖籍安徽，虽然从未回过老家，但在股改过程中专门翻阅了家乡堂弟邮寄来的族谱，上溯二十代均是农民，没有一代成为地主，因此王石没有信心对钱财妥善处置。
王石的对钱财的智慧令人击节而赞，唐骏拿十个亿能妥善处置，但王石自觉不能，不能即不要，这是大智慧，万科的高管们也不要，这笔钱财就放到万科的职工基金中，根据需要由全体万科人消费。
2.善待“叛徒”
王石与任正非均能善待“叛徒”，企业大到一定程度时总会有人叛变，因为各种各样的理由，但对王石与任正非而言，员工“叛变”予以理解，员工归来时仍旧欢迎，这两位企业家都清楚，一个人做不成伟大企业。
华为接受了一批“叛变者”，最知名的是李一男，李一男当初在华为内部被认为是任正非的接班人，后来自己创业，创办了港湾与华为竞争，华为后来将其收购时，善待了这些人，李一男现在是华为的首席科学家。
万科中最有名的“叛徒”是莫军，莫军曾经到北京，在柳传志旗下做房地产，一年后感觉在IT公司旗下做房地产难以施展，仍旧回到万科，莫军现在的职位是万科副总。
中国第一经理人，也可以称为“中国企业第一大叛徒”的唐骏，首先叛变了比尔•盖茨，比尔•盖茨授予其终生总裁；随后叛变了陈天桥，陈天桥任命其为董事；现在在新华都，没有人知道唐骏会在新华都供职多久，但他曾经叛变过的老板们，均待其不薄，老板需要有宽阔的胸怀，老板们知道一个好汉要三个帮，帮助自己的这三个人中可以允许其中一个是叛徒。
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3.崇洋不媚外
王石与任正非均是崇洋，绝对的崇洋，但他们都是堂堂男子汉，没有一丝媚骨，任正非当时是军队中学习毛泽东思想积极份子，但管理企业则是绝对崇洋，万科在人力资源领域同时请了Watson Wyatt、Hewitt、Hay三家公司进行管理，王石上个月在开公司高管会议时提到现在中国都在强调国学、中国式管理，他感到不可理解，可以说万科是最没有中国特色的中国企业。
万科最主要的特色就是学习西方企业，学得相当彻底，万科前段时间招聘了十几名国外大学的毕业生和外企高管，并且专门为其聘请了心理顾问，以避免他们不适应国内企业的管理方式，但只在第一个月时有过一个人进行过咨询，其它人都认为万科与在国外的企业中没有任何差异。
华为公司的流程、薪酬体系、战略、财务均是由国际知名公司进行设计，并且都是在同行业中排名前三的企业，任正非原创观点是：“削足适履”，所谓“削足适履”即先僵化、后固化、再优化。
先僵化
西方企业如何管理就照做，不要考虑对或错，先执行。 后固化
僵化不是执行一两个月的形式主义，而是将其固定下来。 再优化
固化后再根据公司情况对制定进行优化。 任正非很清楚在大企业中推行新的制度，如果不先僵化，各部门意见不统一，任何制度都难以推行，更谈不上提高效率，只有先僵化、固化，固化后再考虑优化，削足适履强制推行，使得现在的华为成为知名跨国公司。
4.强势但不霸道
王石与任正非均是强势但不霸道，10年前的任正非并非如此，那时的任正非发起脾气来训斥副总们的声音隔着一层楼都听得清清楚楚；10年前的王石，如果在报告会上对做报告的人说你说的话我听不懂，报告的人会不知所措，而现在的万科，如果王石对做报告的人说你说的话我听不懂，做报告的人会很自然地说：“哦，那我给你解释一下。”
必要的霸道对初始企业而言是有利的，但企业发展到一定程度时霸道却是障碍。
【案例】
万科一向是中国房地产的老大，而碧桂园的市值曾一度超过万科，碧桂园的杨国强的29岁女儿成为中国首富，万科的传统是轻视竞争对手，万科的确有轻视的理由，一个个的竞争对手都倒下了，只有万科一面红旗不倒，但碧桂园案例郁亮特别重视，郁亮是万科的总经理，在一次高管会议上，郁亮精心安排了一个调研报告，郁亮曾派了许多人去调研碧桂园为什么能够成为中国市值最高的房地产公司，为什么能够成为房地产市场的一匹黑马，突然出现就成为首富，派出调研的团队领导是曾在麦肯锡工作，然后到哈佛商学院进修两年MBA的孙嘉，经过二个多月的调研，精心撰写了份报告，郁亮特别安排孙嘉在王石参会期间上台做报告，王石听过报告后马上要求上台，表示自己以前一直觉得碧桂园与以往跟万科竞争的对手一样，自以为是，不值得花时间去研究，但今天听了报告，觉得碧桂园是不一般，有许多值得万科学习之处。接下来，王石与曾经就碧桂园案例沟通过的人一一通了电话，承认以往自己发表的关于碧桂园的看法是不负责任的，自己曾经对碧桂园不了解，了解以后发现碧桂园值得万科学习。
这个就是王石，强势但不霸道，不仅对外如此，对内王石也极少发脾气，屈指可数的一次发作是在公司会议上，有位项目经理带团到日本学习了几星期，访问了很多企业，回国后就日本的房地产形势做报告，报告中有一条说到日本经济危机时房地产企业纷纷关闭，王石听到后提问：“什么叫纷纷关闭？数据有没有？”
项目经理回答不出相关数据，只表示日本一家房地产公司对其说的纷纷关闭。 王石“啪”地拍了一下桌子，生气地说：“我派你们出去，付出多少人力、物力，现在公司几十个高管在这里听你的报告，你知道一句话会令公司付出多大代价？你就用这种极具文学色彩的话告诉我们纷纷关闭？你把纷纷关闭的数据拿出来！胡说八道！”
几十个人沉默了30秒，王石说：“继续说下去。” 项目经理将报告继续做完。 在报告做完时王石上台发言：“非常对不起，我刚才的脾气发做得很不应该，项目经理很有经验、很有水平，报告总体不错，尽管存在小瑕疵，我不应该发脾气。”
在季度会议后，王石特别授意这个项目经理坐在自己身边拍照。
第二天万科的高管们就领导力的问题进行探讨，讨论王石的动机，发脾气时是什么动机占了上风？安静过后，等待项目经理将报告讲完，自己上台演讲时是什么动机占了上风？他的领导风格有了什么样的转化？讨论后郁亮说，今天的讨论很有意义，我要将讨论的内容写成文章发表到《万科周刊》上。
《万科周刊》是很有名的业内杂志，在企业界是内部传阅，其次这个案例，了不起之处并非王石能当场检讨，而是这个讨论可以变成万科的案例。郁亮是万科现任总经理，去年《中国企业家》杂志的封面文章标题为“郁亮版”万科，也就是说万科的第一号人物是郁亮，而我们通常一提到万科就会想到王
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石，这样的封面标题在中国企业中恐怕只有对万科才敢这样登。我们一提到联想便会想到柳传志，联想的第二号人物杨元庆，如果没有柳传志授意，哪个杂志敢以“杨元庆版”联想作为标题？王石已经做好了准备，这是王石的胸襟。
5.专业而不多元
王石与任正非的企业都是专业而非多元，我们以往讨论专业和多元的优劣往往从战略角度考虑，而忽视了企业负责人的自我认知。
万科当初非常多元，曾进入过十几个行业，在后来的十几年间，万科一直在做减法，减到最后只做一件事，就是房地产，在房地产行业中只做一件事，就是做住宅，而且住宅还只做一件，就是做中档住宅，其它的都不做，王石曾说：“全球的最后一栋房子，一定是万科给造的。”
万科做中档住宅也有选择性，并非全国各省都做，而是坚持“3+X”的战略，所谓“3+X”的“3”即只做北京、上海、深圳三个区域，“X”即两个地方，武汉与成都，除此之外一概不做。
10年前的万科只能拿到城乡结合部的土地，而现在的万科不可同日而语，许多政府邀请万科到所在城市建楼，承诺给予万科最好的土地，但王石拒绝，因为万科只在三个区域两个地方做房子，万科的专业化是专到不仅仅做这一类产品，而且是只在某地做这一类产品，郁亮对外界的回答是：“第一，是为了节约管理资源。在我们这个行业，管理人才非常重要，也非常稀缺。比如一个常驻上海的管理人员，让他负责南京的业务没有问题，因为他周末就可以回家和家人团聚。如果让他管理更远地区的业务，他的精力可能就顾不过来了，这样做也难以留住人才„„一个城市业务的好坏，很大程度上取决于当地分公司有什么样的领导。你不能指望所有的人都是合格的老总，所以最优秀的管理资源必须放在产出最高的地理区域。”
概括而言，王石与任正非都是具有远见的老总，但更了不起的是，他们既有远见也有近见，他们知道自己是谁，知道自己企业目前的能力，一个更重要的原因，是他们经历越多越谦虚。
第三讲 老板要会选对职业经理人
民营企业需要职业经理人，而职业经理人也愿意服务于民企，为什么两厢情愿的事情会发展成为两败俱伤？本讲从几个方面阐释如何做一个好老板、如何与职业经理人合作、如何得到员工们的拥护。
背影李宁
在北京可以被称为总裁榜样的是李宁。
《中国企业家》曾发表过一篇文章，叫做《背影李宁》，由于明星做的企业，包括娱乐明星、体育明星所做的企业，基本都未成气候，靠明星影响力成就的企业，目前最有名气的只有李宁，采访时李宁回答自己成功的原因：“因为我是一个有自知之明的人，我知道我不行。”
仅此而已，李宁是有自知之明的人，如果一个讨论会，需要发挥员工的积极性和创造力，李宁不需要提醒，在不恰当的时候不会主动发表意见。
李宁在上世纪中国是最有名望的人物，他是中国的民族英雄，但李宁很有自知之明，在过去的18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人、或者一个团队来代替他更好地经营企业，李宁现在的总经理张志勇，是由内部慢慢发展起来的，但团队中绝大多数员工都是由外部招聘而来，李宁不断地在寻找那些强有力的人或团队来代替自己，他常说：“我的能力是很有限的，所以要构建出一个强大的组织，来领导和运行这样一个企业，你不要将李宁与李宁公司混为一谈，我只是将公司名命为李宁，但有一天李宁的生命结束了，李宁公司仍旧要发展下去。”这也是李宁从不用自己作为公司形象代表的原因所在。
我们总说，榜样的力量是无穷的，要像榜样学习，当然，在榜样当中，有好的榜样，也有不好的典型，模仿并不容易，由于人人都有心理盲点。会开车的人都知道，车子的反光镜中存在盲点，旁边车道中离自己最近的车在反光镜中看不到，离自己最近的那一点，就是盲点，那么我们心理的盲点在哪里？离自己最近的那一点就是盲点，也就是自己，往往在看他人时，眼光毒辣；看市场时，眼光独到，唯独在看自己时，常常概念模糊，不清楚自己是谁，不清楚自己的问题出在哪里，这就是心理盲点，商界中那么多的榜样他都不看，总觉得自己没有问题，而总裁教练的出现，为老板提供了一面镜子，通过总裁教练的映照，使老板得知自己哪里存在问题，哪里是优势。
李宁语录：
◆ “如果我不把这个事当成我个人的事，而是大家的事，就能激励更多的人为这个事业奋斗。否则，很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色，他只要看事业的脸色就行了。”
◆ “我的能力有限，所以需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。我一直在公司推行
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不要把李宁跟李宁公司混为一谈„„他们让我做企业形象代表，我最反对。如果我个人冲得很厉害，有一天我的生命结束了，这个企业也就结束了。我很有自知之明。”
知己又知彼
前面我们所讲的都是知己的内容，下面我们将知己与知彼结合起来分析，知己知彼就是空降，老板需要了解经理人，经理人也需要了解老板，这样才能够将工作做好，下面有一个测试，各位也可以自测。
（一）给HR的测试 首先问经理人：
Which is sues make your boss sleepless at night。 令老板头疼、晚上睡不好的因素是哪几点？ 对HR而言，老板最想提拔但又有所顾忌的那个人是谁你清楚吗？老板心中最想裁掉而又不敢轻易动手的那个人是谁你了解吗？各位高管都可以自问，是否清楚是什么事情令老板夜不能寐。
通过全国测试统计，大概只有不超过5%的人有把握回答这个问题，当你作为高管、作为HR不清楚这个问题，如何做好老板的助手呢？
（二）给老板的测试 其次要问老板：
Which is sues make your managers sleepless at night? 是什么令你的高管们晚上难以入眠？ 主要是哪几个因素影响了他们的工作？
你公司中百分之多少的经理认为公司发展战略是明晰的？百分之多少的经理有另谋高就的企图？ 通过第一个月的测评，分别与公司高管进行沟通，发现最令高管困挠的问题是与老板间关系的处理，高管对客户有把握，对市场有把握，最没有把握的，是与老板的关系。
百分之多少的经理认为公司的发展战略是明晰的？是否真的明晰？将公司的高管聚集，每个人发一张纸分别写出自己认为的公司战略是什么，结果可能是15个人有15个答案，这样只能称为有公司战略，但并不能称为清晰的战略，除了公司老板以外，没有人真的清楚战略方向，而老板脑中的战略也许会随时改变。
根据国际知名人力资源公司Towers Perrin最新统计，中国有68%的员工，脑子中有另谋高就的念头，这一统计的对象包括民企、国资、外资，相对民企的人才流动性更高。
总体而言，经理对总裁的了解不多，而总裁对经理的了解也不够，这种情况下，双方的合作就会存在隐患。从表面来看，外企的职业经理人很愿意到民企工作，而民企的老板也非常需要职业经理人，本来是两厢情愿，但结果往往是两败俱伤，对企业有很大损失，对经理人本人也是损失。
（三）心理盲点
经调查，民企的老板对经理人的期望如下：
希望经理人帮助企业提升、建立现代企业制度 89% 希望经理人规范公司内部管理 79%
希望经理人推行企业现行的经营战略 67% 希望经理人引进国外先进管理理念 57% 希望经理人推动企业文化变革 57% 经调查，民企的老板对经理人的担忧如下： 带来新的管理模式不适合本企业 79% 生搬硬套在外企的做事方法 68% 对民营企业不了解 64% 无法适应公司文化 43% 个性难以合作 39%
从以上统计中可以看出问题所在，老板对经理人的期望与对经理人的担忧不谋而合，老板期待经理人做的事情，恰恰正是他最担心的事情。这说明，合作注定会失败，因为老板希望经理人做的事，经理人做到以后，老板的欣喜立即会转为忧虑，这恰恰是老板的心理盲点。
（四）第二种忠诚
老板最需要职业经理人忠诚，职业经理人需要老板的信任。在民营企业中，忠诚于企业与忠诚于老
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板类似，而有时候，不违背企业长远发展、不做有损企业长远发展的事，并不见得就是忠诚于老板，只要对企业长远发展有利，就可以称做对企业忠诚。
一般忠诚的概念是按指令行事，现在流行一种说法，叫做：“第二种忠诚”，“第二种忠诚”的概念由刘宾雁提出，即，对企业长远发展有利但有违老板意思的事情，仍要坚持意见，对企业长远发展有利，也就是对老板有利，即使老板暂时不同意，这才是真的忠诚，而我们平时说的忠诚度，都是一般意义上的忠诚，即“第一种忠诚”，那不是对企业真正的忠诚，为企业的长远发展，坚持正确的看法，这种忠诚可能需要付出很大代价，因此敢于表现“第二种忠诚”的人少之又少。
魏征是李世民时期的谏臣，专门说皇帝不爱听的话，但魏征为的是唐王朝的长治久安，这就是“第二种忠诚”的表现，敢于向皇帝说“不”，敢于坚持自己的观点。那么公司的总裁们是否在公司倡导过第二种忠诚呢？在你的身边有没有公认的魏征式人物？
（五）聘请职业经理人的条件
“贞观之治”是难以复制的，因为没有几个皇帝敢于启用魏征，任何领导都喜欢听奉迎的话，但作为公司总裁，有必要思考一下，到底需要什么样的经理人？是第一种忠诚还是第二种忠诚？到底需要职业经理人具备什么样的能力？很多老板在选择职业经理人时会毫不犹豫地回答需要国际化的、职业化的经理人，但究竟什么是国际化、职业化，很多老板自己并不清楚，聘请职业经理人，需要有三个先决条件：
1.心态
想想自己的心态，是否适合引进职业经理人，许多老板的心态并不适合引起职业经理人。
上海某官员在谈到上海人才国际化问题时表示，上海人才国际化的程度太低，低到难以忍受。我们知道，上海和北京是人才国际化做得最好的两个城市，为什么这位官员说上海的人才国际化程度低？是根据上海与纽约、香港等城市常住外国人口占总人口比例比较的结果而来，纽约常住外国人口占总人口的比例是16.7%，香港是7.1%，上海是0.4%，纽约常住外国人口占总人口的比例是上海的42倍，上海在上世纪30年代时，常住外国人口占总人口的比例是1.9%，而今天则只有0.4%。
图2-1 三地常住外国人口比较
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图2-2 上海常住外国人口比较
这位官员分析人才国际化程度低的原因，在于对常住外国人口的服务不到位，上海曾专门做过统计，“海龟”们认为上海对常住外国人口服务基本满意的占26.3%；满意的占13.2%；基本不满意的占60.5%。尽管上海市政府对外来人口的引起工作做得不尽如人意，但不可否认，上海市政府管理的心态非常好。
图2-3 “海龟”们对上海生活环境的评价
2.标准
想想自己选择职业经理人的标准是否明确？自己心底对职业经理人有没有标准。 国际化的职业经理人有没有既定标准？外国人是否就等同于国际化？并非如此，外国人当中，有相当一部分是纯技术人员，或者他是职业经理人，但并没有海外工作经历，他的第一张passport是为中国而申请，在到中国来之前，他没有在其他国家从业的经历，所以并不是国际化的职业经理人。
“海龟”是否属于国际化职业经理人呢？大多数“海龟”在国外所学的专业是理工科，文科专业所占比例仅为5%，而有些“海龟”在外国仅仅是读书，没有工作经历，或者说仅有底层工作经验，并没有实际的管理经验，所以说，“海龟”也并不全是国际化职业经理人。
有一个模型可以说明，什么样的人可以称做国际化职业经理人，即Global Management Talent Model，这个模型分为两个方面：
International Adaptability
即国际适应性，是否能适应不同国家的文化和工作方式。 International Adaptability包括三个维度：
① Building Business Relationships，建立商业关系 商业关系的建立在全球范围有两个极端：Personal Relationships与Contractual Relationships，即个人关系与合同关系。
国际化的职业经理人应该了解商业关系与文化的联系，在中国比较重视个人关系，强调先做人后做事；但在美国更加重视合同关系，先将合同订立，接下来再讨论其它，先将事情做好，再研究做人的问
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题。国际上这是两个极端，所谓国际化，要求职业经理人在这个极端的工作环境中都能够游刃有余。
② Basis for Action，即做事情的基础
西方做事情讲究Planning，而中国不太重视预算，通常是老板根据个人喜好做决策，执行过程中不断地发现问题调整计划。
③ Exercising Authority，权威如何体现
西方多为Participatory Leadership，参与式领导；而中国多为Centralized Authority，一言堂的形式。 这三个标准是衡量经理人是否国际化的基础，经理人能否适应完全相反的工作环境，能否灵活转变自己的工作方式；另外，Universal Competencies在任何国家都需要这三个方面，每个方面下又包含四条必要的素质：
Sharpening the Focus包括： Broad Scanning Analytical Thinking Conceptual Thinking Decisive Insight
Building Commitment包括： Organizational Know-How Good Judgment of People Leadership
Impact and Influence Driving for Success包括： Impact and Influence
即人际影响力，人际影响力如何衡量？全球知名公司Hay通过大量调查发现，人际影响力有六个级别：
图2-4 人际影响力的六个级别
Universal Competencies
即无论在任何国家从事职业经理人所应具备的共同素质。
3.测评
是否清楚如何测评经理候选人。 对于不熟悉的应聘者如何测评？
目前的测评机构很多，但测评结果多数都不正确，通过性格、兴趣、智商等方面所做的测试可用性不高，反而会引起误导，目前有效的测评方式是评鉴中心Assessment Center，举例来说，同时给各高管发送10封待处理E-mail，要求高管马上批复，根据各高管的批复邮件利用以上模型评估，其素质达到哪一个级别。
还有一种评测方式，被称为角色扮演式，评测方扮演从其它国家派来的经理与被测方沟通，考察被测方能否以对方的角度灵活处理问题。
第三种评测方式是无领导小组讨论，提出一个专题由各高管共同讨论，讨论前不宣布谁是领导，考察各高管的实际领导能力；或者即兴给予被测方一个主题，请他临场发挥演讲；或要求其短时间内阅读一份报告并给出处理意见，通过以上几种方法综合评测经理人的能力。
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表2-1 评测结果统计 测评方法 人格/性格测验 职业兴趣测验 体能测验 简历资料 面试 资历 学习成绩 评鉴中心 有效性 低 低 中--高 中 低 低 低 高 根据以上表格可以看出，性格测试、职业兴趣测试等都不能很好地表现出被测者是否具有国际化职业经理人的素质，而评鉴中心是最有效的测试机构。
第四讲 老板要会留住职业经理人
成为受经理人欢迎的好老板
唐骏作为职业经理人的标杆，他向老板要求的是什么？ 首先是钱，也就是待遇留人，没有合适的待遇挽留不住经理人；其次是权，权力能保证任务的落实，而并非用来炫耀；再次是感觉，平等合作的感觉，需要情感的交流互动。
•要钱财 – 待遇留人 •要实权 – 事业留人 •要感觉 – 情感留人
唐骏的三位老板，比尔•盖茨、陈天桥、陈发树这三人有一个共同点，即都能给唐骏钱，而且一个比一个给得多，唐骏作为职业经理人的代表，他认为增值部分的5%是合适的，否则就会感觉心理不平衡，从而做出不利于公司发展的行为。
（一）马云散财的背后
《中国企业家》杂志曾刊登一篇文章，叫做马云散财的背后，公司上市是为着敛财，而马云上市则是为着“散财”，送给他的职业经理人，马云为什么选择此时上市？马云为阿里巴巴员工设计的持股方案反映了他怎样的价值观？据说马云承受着公司员工对于财富的热烈期盼而产生的巨大压力，上市是最及时的减压器，如果不上市，对马云的团队凝聚力会产生威胁，马云用“散财”的方式将威胁转化成为自己新的号召力。
以几个总裁为例，陈天桥公司上市时拿到公司75%的股份；李彦宏拿了百度50%的股份；而马云所持股份仅占不到8%，可以说马云创造了一个奇迹，在他所处领域中公司上市后总裁拿到钱最少的奇迹，而“散财”的原因是什么？原因在于马云清楚地知道自己一个人做不成阿里巴巴。
马云所使用的方式是待遇留人，如此的创富格局在所有IPO的互联网公司中是前所未有的，阿里巴巴现在至少有20个亿万富翁，许多阿里巴巴的高管都变成了千万富翁，4900名内部员工的人均身价达到200万港元，这在中国前所未有，不得不说马云是一个心胸颇大且非常知道感恩的人。
（二）不看好西部开发
众所周知，发展最主要依靠人才，但是西部比较穷，不能以待遇留人，所以工作的重心都放在事业留人和情感留人上，但事业留人与情感留人对人才的吸引力不大，因此西部开发很难有成效，除非首先在待遇留人方面做出实际动作，近年来西部与东部差距仍在不断拉大。
（三）老板的通病
老板的通病有三：不放心、不放权、不放手。 老板的首要通病是不放心，甚至有些老板会公开地在经理人到任前一天在会议室放置检举箱，或者
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暗地安插线人。有些老板放心但不放权，一是财务权、一是人事权。
【案例】
民营企业聘来外籍经理人，经理人到任第一个月便将公司所有员工的保险缴足，公司人力成本一下子提升了28%，第二个月将公司一批优秀经理送到欧洲考察，见习一个月花费上百万元。
如果您是公司老板，您能够接受这样的管理方式吗？
【案例】
民营企业新聘总经理毕业于麻省理工学院，与老板共同参加某管理论坛时，在谈到职业经理人在民营企业中的生存时，总经理上台请老板回避，并且要求主持人将老板领到听不到麦克风扩音的地方。
如果您是公司老板，您能接受这样的表达方式吗？
令人意外的是，总经理演讲的内容并非批判老板，而是表达自己在这个公司工作三个月后对老板的景仰，总经理认为老板在中国的市场环境下，能做到如今的规模非常了不起，老板能够因地制宜，将公司一步步做大，自己在这个公司所学到的东西很多，接下来具体表述老板的英明，完全是为老板唱赞歌，听得出来，这位经理的话很真诚，但只有老板不在时，他才能够坦然表述。但是刚才的提问，很少有人能够接受这样的方式。
“三不”是老板的通病，甚至古已有之，中国最聪明的人身上亦“三不”的问题，比如蜀汉公司的CEO诸葛亮，诸葛亮也是一位“三不“老板，在诸葛亮手下做将军，最大的长处是陈亡的可能性小，因为诸葛亮智计无双，运筹帷幄之中，决胜于千里之外，但正因为诸葛亮安排得太好，将军得不到成长的机会，将军每到一个地方遇到困难就会想到诸葛亮的锦囊，按照锦囊内写的做便百战百胜，但时间长了以后，将军们都得不到成长，因此后来蜀中无大将，廖化作先锋，诸葛亮本人鞠躬尽瘁、死而后已，但并未培养出得力干将。老板们不要向诸葛亮学习，要向刘备学习，学习刘备的难得糊涂。
【案例】
纽约的冬天经常下雪，而且下得很大，有时下一夜雪，第二天早上门都推不开，遇到这样的情况公司就会放假，学校也会通过广播宣布停课，唯独公立小学除外，公立小学无论雪积得多厚，黄色的校车都会按时间接送学生，据统计10年来纽约的公立小学因为超级暴风雪只停过7次课。
公立小学的做法令学生家长们不解，公司都已经放假了，为什么孩子们还要去上学？于是每逢大雪，便会有家长打电话到学校请假或抱怨，但每次家长们的反应都是一样的，怒气冲冲打去电话，满怀内疚地挂上电话，原因在哪里？
老师们的回答是这样的：在纽约，虽然百万富翁、亿万富翁多如牛毛，但也不乏赤贫家庭，有些家庭白天开不起暖气，供应不起午餐，因此这些孩子们的营养全部依靠学校的免费午餐来提供，甚至可以带回去部分做为晚餐，如果学校停一天课，赤贫家庭的孩子便要受一天冻、挨一天饿，因此老师们宁愿自己辛苦一些，也不愿意停课。
那么有的家长会发出疑问，为什么不让富裕家庭的孩子留在家里，让贫穷家庭的孩子们去学校享受暖气和营养午餐，这不是两全齐美吗？
老师将家长的念头打消，不可以，富裕家庭的孩子也要来，否则贫穷的孩子会感觉他们是在接受救济，施善的最高原则是保持受施者的尊严，孩子们在学校享受两年的暖气和早餐，没有一个穷孩子会认为自己是在接受施舍。
老板们是否也要考虑打工者的尊严呢？多数老板这方面的意识比较淡薄，总以为发放工资意味着某种施舍，员工们对你难道毫无回报么？
（四）外企潜台词
在标准的外企中，老板回复的E-mail背后都有着潜台词，比如： My understanding is
我的理解是„，这意味着你做错了，与我的想法不一致，但是他不会直接告诉你做错了，而是很婉转地表达。
I am concerned
我对这件事比较关注，通常意味着他很着急。 I am disappointed
我比较失望，这表达了他的不满。 This is unacceptable
这是难以接受的，恐怕是最严厉的批评。
经理人需要了解背后的潜台词，不要因为老板说话客气而不予重视，西方与东方的教育观不同，西方是鼓励式教育，即使批评也会照顾到对方的尊严。
（五）国际化职业经理人的通病
You join the company You leave the boss是国际化职业经理人的通病，因为看好公司而进入，因为难
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与老板合作而离开，离开的原因并非是钱或权，主要是感觉，感觉是虚幻的东西，首先体现在尊严，只是老板有尊严，员工也有尊严。
我们经常将职业经理人比喻为“最宝贵的资产”、“最珍惜的资源”，那么资产与资源有什么特点呢？如何处置资产与资源呢？如果资产的作用未得到有效发挥，可以将资产重组；如果资源未得到有效利用，可以将资源调配，资产和资源不会产生主观愿望，但经理人不是，经理人会有想法、有愿望。
唐骏作为职业经理人的标杆，最大的意义在于唐骏将个人影响力作为资本，与老板之间是合作的关系，而不是老板的资产，资本是自由的、自主的，人力资本与老板所提供的财力资本是平起平坐的关系，老板们需要做好准备接受平等对话。
Marshall Goldsmith是全球最大公司的总裁教练，两年前曾出版名为《What got you here,Won’t get you there》的书，两年间一直在最畅销图书名单中，书的基本意思是总觉得某一些因素使我们达到现在的成功，但往往正是这些因素，这些使你相信的东西，成为明天进一步发展的障碍。What got you here,Won’t get you there是国际上总裁们的通用语，在中国也有种说法叫做：成功是失败之母。因为有之前的成功，接下来很可能会面临失败，爱因斯坦说：No problem can be solved,from the same consciousness,that created it，你需要换一种心智模式。
“The same beliefs that helped us get to here – our current level of success, can inhibit us from making the changes needed to get to there – the next level that we have the potential to reach.”
----Marshall Goldsmith
“No problem can be solved from the same consciousness that created it.” “由于某种心智模式而产生的问题，如想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。” ----爱因斯坦
【案例】
欧美发现有些地方农作物减产严重，经调查农作物减产的原因在于蜜蜂大批死亡，由于蜜蜂的大批死亡影响了植物授粉，而蜜蜂死亡的原因在于手机的辐射干扰了蜜蜂的导航系统，蜜蜂以爱家闻名，导航系统被干扰后很多蜜蜂在蜂巢外孤独死去。
现在的企业中，国有、外资、包括民企，企业遇到发展瓶颈老板往往是从市场上找原因，或者说用人失策，但根本的原因可能是老板本人缺乏近见，老板的胸怀限制了企业的发展。做精明的企业主容易，但若想成为伟大的企业家，则一定要引起、培养一批经理人，既要知已又要知彼，做受欢迎的老板，企业也会是受欢迎的企业。
第五讲 对话张伟俊
主持人：
我们知道，总裁教练这个行业的从业者目前中国仅有张伟俊一人而已，许多人感到会好奇，既然张伟俊可以给总裁做教练，为什么不自己去开创一番事业呢？
张伟俊：
可以说，唐骏并非单纯为了钱才去给他人打工，以唐骏目前的资产量，网上估算为15亿~18亿元人民币，仅以目前的资产量创业，也已经是不小的老板了，中国有句古话：“宁当鸡头，不做凤尾。”做小公司的老板也比在大公司做职业经理人好得多，但唐骏选择了做经理人，而且要将职业经理人做到极致，这是唐骏的选择。
当然，我也可以选择独自创业，或到500强的公司中做一名经理人，但我现在选择专门辅佐公司总裁，是从几个方面考虑的。
中国的总经理有千千万万，但能够做总裁教练的、能够对总裁产生深刻影响力的人，还比较少，物以稀为贵，当然要选择稀有的，而且以我的个性，做总裁教练更合适；以我的资历、我的经历，也是同样。
我的专业是普通教育心理学，在1986年时，第一次作为访问学者到美国，进修咨询心理学，回国后成为咨询心理学、治疗心理学方面的开创者，在1992年时再度去美国进修心理咨询学博士，然后慢慢转到管理咨询，其后，做过几年CEO，现在，我想把我的管理咨询、心理咨询以及做CEO的经历整合，用来辅佐中国最有发展潜力的总裁，随着他们一起成长，相应地，我的人生也会更丰富、更有趣。
从知己知彼的角度来说，了解了社会的需求，然后根据中国发展的大背景，选择了做中国的总裁教练，这也是我对自己人生价值最大化的选择。
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学员：
目前您在国内还没有同行，那么国内的市场如何？您的生意如何？现在国内的企业家是否需要这样的教练？
张伟俊：
市场非常大，生意非常好，今天也许有人就会在课后邀请我做他的私人教练，当然合作需要一定程序，按程序进行后双方均感觉有机会，可以的话，可能你还要排队等待签约，而且队排得还有点长。
现在这个行业是朝阳行业，需求很大，中国有13亿人口，其中有多少总裁？从这个角度而言，市场非常大，但真正能够成为总裁教练的服务对象，可以说很少，100个总裁中是否有1个，现在还不能断言。合作需要双向选择，今天的课程播出后，也许会唤醒许多总裁寻找个人教练的思考，许多人可能会趁此机会选择教练，那么什么样的企业家需要选择自己的教练？什么样的人有资格做他的教练？如何去选择？
选择有两个原则：
什么样的总裁去选择 选择什么样的教练
不是所有人都能当总裁教练，总裁教练需要有能力。也不是所有的总裁都适合请教练，总裁需要有胸怀，请私人教练不能够赶时髦，外企中流行Exact coach的说法，20年前在外企中工作表现好，除了发放奖金，还给予配车、换办公室，以表现公司的重视，而现在公司中对你重视，则表现为请私人教练，Exact coach的价格均不菲。
请私人教练是一件奢侈的事情，这种奢侈体现在精神领域，只有发展到相当程度，不需要为生存考虑时，要进一步发展，向500强靠拢时才需要私人教练。
大部分人对总裁教练的职业理解不够，很好奇总裁教练如何为总裁洗脑，在为总裁教练过程中运用了何种核心技术，达到了何种效果，总裁接受教练后，公司改变了什么，提升了多少效益等等问题，对这些问题的不理解致使人们将这一职业神化。
我有心理咨询、管理咨询的背景，首先具备理论知识，做了3年CEO后，也具备了实践知识，对做总经理的酸甜苦辣有深切感受后，才敢于从事总裁教练职业，各位可以试一试，去找一个老板，要求跟老板谈一谈，如果谈10分钟后老板没有结束谈话的表示，你可以考虑下一步，通常现在的老板，特别是有了几个亿、几十个亿、几百个亿的老板，时间都很珍贵，能够谈到10分钟以上就可以做下一步打算。关键在于你是否有能力帮助这个老板认识自我，以往我们自己也不清楚自己的能力，但通过谈话可以看出自己的价值，10分钟后老板是否认为你可以与他继续沟通，这是对能力最基础的验证。
在教练的过程中，被教练的对象有了哪些改变？一方面是战略、是远见；另一方面则是“近见”，也就是自知之明，你是否知道自己是谁？很多企业大起大落，落下去的原因是什么？都不是因为战略，或者说战略错误，战略错误是谁犯下的？没有人强制要去扩张，错误都是自己犯下的，都是自己将自己打败，打败的核心只有一条，就是发展到一定程度时，不知道了自己的能力，因此总裁教练最重要的，就是要让总裁知道：你是谁？老板是谁这一点，在座的高管都能够看得很清楚，而作为老板，最聪明、最能干的人，能够将市场看得清清楚楚的人，往往看不清楚自己，总裁教练的工作归结到一点，就是帮老板提升近见，让他知道自己是谁，帮助总裁认识自我。
学员：
张教练，您通过什么样的方法，让总裁能够真实地认识自己呢？您刚才提到总裁教练像秤，那么在“秤”的过程中会不会有总裁反感？
张伟俊：
真正有能力的总裁都有胸怀，中国的总裁，受到中国文化的影响，往往有比较深的帝王情结，在自己企业中的地位就像皇帝，这也可以理解，国企真正的老板是政府，外企等级森严，总经理要受到董事会的制约，只有在民企中老板最大，在民企中，老板自视为帝王并不为过，古往今来的皇帝，没有人能够真正认清自己，地位造就了状态，总裁教练并不是总裁的手下，合作的职责就是做魏征，提示总裁，当然提示需要一些技术。
合作的期限通常是1年，第1个月是评测月，其后的11个月则是改变行为月，第1个月的测试一般从三个方面着手进行：
第一个方面是直接观察
教练会跟随总裁，大约两三天的时间，直接跟随，甚至跟到总裁的家中，因为有些人很怪，在企业中与在家庭中的表现判若两人，将直接观察的结果详细记录。
其次是访谈高管
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高管实际上都比较了解总裁，但没有人敢对总裁说实话，总裁教练需要得到高管的信任，与高管坦诚沟通，将高管们对总裁的看法详细记录。
第三种是请专业测评公司测评 专业测评公司测评的结果完全客观。 最后以问卷形式请总裁本人自己评测，再将总裁的问卷与以上三种评测方式所得的结果相对比，结果往往令总裁本人大吃一惊，此时请总裁本人自己决策，是否需要教练帮助他改变。
当总裁决定后，进一步咨询总裁所期待的改变结果，也就是改变的目地，最后与总裁共同制定未来11个月的发展计划，按照我们前面所讲过的模型，一个优秀的总裁需要具备的12条核心素质，从中挑选出1条或者2条作为未来11个月的工作重点，最后依照计划有序进行，每个月用一天时间与总裁沟通改善情况。
有的总裁去听了郎咸平的讲座、听了余世维的讲座，听过后感觉大有启发，但在日后的工作中没有跟进，几个月后讲座所起到的效果也不存在。总裁教练的工作，就是不断地刺激总裁，不停地提示总裁，增强持续性。
国际上认为，管理人员的心理状态发生变化、组织的氛围发生变化，通常而言，与企业业绩的相关性约在30%左右，也就是说假如企业有100元的收入，70元与产品、战略、流程有关，30元与大家的心理氛围、忠诚度、敬业度有关。
学员：
我现在所在单位的角色相当于魏征，而我的老板只是暂时伪装成李世民，我现在该怎么办？我希望我的老板能够成为真正的李世民。
张伟俊：
是否成为真正的李世民，只是心态的问题，平心而论，老板能够暂时伪装成李世民已经算有觉悟了，也就是说，到目前为止，你的老板伪装得还不错，这样的老板在中国企业中可以算是优秀的老板，如果你真的是魏征式人物，目前为止还未被赶走，首先应该感恩，其次如何判断老板的目地是暂时做李世民？发生了什么事情使你认为你的老板是在伪装？
简单来说，你现在心里很不愉快，那么你脸上的表情也会很不愉快，转变这种不愉快的情况有两个方法：一是从心底改变；另一个是放弃心里的想法，从行为上改变。当心里不愉快时，不断暗示自己：我很愉快、我很愉快、我很愉快，然后哈哈大笑，20分钟后你会觉得真的变愉快了，这就是行为转变观念，不一定非要观念转变行为。你现在的老板，如果他现在伪装成李世民，而且还伪装得很像，那么你作为魏征式人物，就应该好好鼓励他、表扬他继续伪装，只有老板继续伪装下去，你，作为魏征才能够一直做下去，人生就是一场演绎。
学员： 张教练，您的总裁学员中有没有女性？根据您多年国际化管理咨询背景和心理学背景，能不能谈一下为什么女性老板和女性职业经理人比较少？
张伟俊：
我现在的学员中有一位是夫妻档，还有一个外企的总经理也是女性，但性别的影响不大，这个问题是社会学、人类学的问题，女性老板和职业经理人较少是社会历史原因所造成的，这里不做详细论证。
女性从事经理人行业的较少，这是社会的问题，我在欧洲旅游时遇到一个朋友，他专门支持希拉里竞选总统，他的名片上印着：Woman’s house，Woman’s place，is in the house，Woman’s place ，is in the house ---- The white house 。即妇女应该是呆在house 中，但应该是The white house，即白宫。妇女的地位随着经济发展不断提升，受教育的机会也不断提升，这个问题在日后会慢慢解决，我非常愿意为女性做教练。
很多企业家都在抱怨员工的忠诚度不足，不久前一位女性经理人向我咨询如何去考察员工的忠诚度，如何选择忠诚的员工，如果能够集合中国忠诚度最高的经理人，那么企业一定是中国最好的企业了，从逻辑上来说，的确如此，但实际上，没有哪一个人是忠诚度高的，也没有哪一个人是忠诚度低的，可能个别人在无闻的情况下，都是具有忠诚度的，但通常情况是，什么样的老板，能够造就具有忠诚度的经理人？什么样的老板，能够使在前一个企业中忠诚度很高的人，到本企业中变成不忠诚的人？问题的关键在于老板自身，能够有造就忠诚度高的人的老板，或者说企业有适合培育忠诚度的企业文化，才能够拥有具有高忠诚度的员工。
所以说，没有高忠诚度的员工或低忠诚度的员工，只有能够使员工变成高忠诚度或者低忠诚度的老板，你是什么样的总裁，就创造了什么样的文化，也就创造了什么样的环境，包括你本人生命的品质和
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企业的品质。因此核心话题是，作为企业总裁的领导力提升。
学员：
在教练过程中，所遇到的企业家、总裁，在领导力方面最常见的误区是什么？
张伟俊：
很难评价什么是最大的误区，就常见的问题来看，比较多的是遇到从领导到管理的角色变化，老板开始是创业者，后来变成了管理者，管理者陷入到事务堆中，往往比较多的是今年的计划是什么？完成程序如何？本季的、本月的计划完成得如何？请一些咨询公司做财务预算，优化公司流程，但时间久了后，会模糊公司的发展大方向，忘记公司存在的理由。我们前面提到帮李宁公司设计发展计划，首先是确定李宁公司为什么要存在，这些人为什么要到李宁公司工作，工作时间久了以后难免会忘记初衷，因此工作一段时间后会感觉到没有激情，当然，每天为计划奔波，很容易丧失激情。首先需要明确大家为什么聚在一起，聚在一起究竟要做什么事情，将大方向确定是领导的第一要务；其次是在大家都了解、承认大方向的前提下，将大家协调起来、激励起来，不要只重视咨询公司给予的具体方法，具体的方法应该由管理人员操作，总裁要做的事是激励大家，这才是总裁的作用。
根据不同的老板、不同的情况，使用不同的方式，使老板对最基本的问题产生兴趣，然后将平时观察到的，以及从高管那里得到的东西不断地给老板反馈，让老板慢慢地意识到自己的优势、劣势，再逐渐帮助老板改善劣势，这些不可能一蹴而就，需要慢慢改变，因此合同通常会一年一年地续下去，但如果真的能够使老板改变，并且改变到一定程度的话，教练请得还是值得的。
学员：
在教练老板的过程中我留意到，您采用了问话的方式，通过问话让企业家、总裁们看到，有更多选择的可能，当有能力选择、看清楚了选择利弊时，就能够选择更好的答案，是不是这样？
张伟俊：
彼得德鲁克有个说法，叫做The leader of the past，the fraction mainly ，is to tell，The leader of the future，is to ask，即以往的领导人主要是Tell，告诉属下应该怎样去做；而将来的领导都是ask，向属下问问题。
教练的对象都是具有几亿资产的公司总裁，平均资产几十亿，能做到几十亿公司的总裁，本身就不是一件容易的事情，老板本身的能力不容置疑，他根本不需要他人去指导他应该怎样做，教练的假设时，正因为总裁是有能力的人，正因为他成功，成功是失败之母，所以很多东西他会看不清楚，尤其是看自己更加看不清楚，总裁的失败，绝大多数都是根源于他不清楚自己的位置，而总裁教练的作用就是通过在不同时候、用不同的份量，问总裁不同的问题，然后促使总裁一点点看清自己究竟是什么样的人。
正是由于目前总裁教练这一行业人才短缺，许多总裁没有机会得到他人的教练，那可不可以做自己的教练呢？答案是肯定的，但比较困难，需要总裁随时随地反省自己。目前清华、北大、复旦、交大的EMBA课程，95%以上的内容都是帮助总裁如何认识市场，如何征服市场，还有一小部分是帮助总裁如何认识他人、如何管理他人，几乎没有帮助总裁认识自己、改造自己的课程，因此总裁对市场很敏感，也有能力管理企业，能对付所有的问题，却无力改变自己。
要做自己的教练，首先要有适合的心态，要意识到没有完人，自己也不是完人，自己一定是有问题的，如果公司的发展遇到瓶颈，绝大多数瓶颈的根源在于总裁自身，而并非国家的某项政策，并非属下的问题，具备了这样的心态以后，才能考察问题出现的根源。
直接向下属询问通常不会得到真实的答案，请咨询公司是不错的方法，请第三方来做评测，信誉越好的国际公司收获的结果越客观真实，第一步需要了解自己在高管心目中到底是什么样的人，很多情况下当老板得知自己在高管心目中的形象时会大吃一惊。
史玉柱是当之无愧的成功人士，但当年他失误的原因，就在于成功以后迷失了自己，以为自己什么都可以做，实际上在他失败前，公司的员工已经看得很清楚，并编出了顺口溜，在史玉柱失败后反省时，将批评他的顺口溜裱了起来随时提醒自己，现在的史玉柱自我意识很强，不仅只做一个产业，而且只做一件事，一次只做一件事，做保健品时先做了脑白金，然后做黄金搭档；投资银行时就投资于银行；做游戏时只做一个征途，只做一件事是史玉柱现在的结论。
李东生有一本书叫做《鹰的重生》，写了五篇，第一篇文章自我检讨较多，第二三篇的时候自我检讨内容逐渐减少，到第五篇时基本是在批评他人，自我检讨的成份很少，由于此，我目前不太看好他。
李东生到现在还是没有自我反省，他觉得是自己选择了错误的战略，而为什么会选择了错误的战略，就是由于不清楚自己的位置，将所有的问题都放在中层上，而不考虑自己的问题。
做一个最受欢迎的老板，不在于出发点，而是在于做得是否合适，得到员工的拥护，降低人才的流动率，就有可能长远发展，在此基础上才能够成为好老板。往往企业做得越大，越有可能犯大错误，而一旦犯了大错误，企业就有可能就此一蹶不振，所以人贵有自知之明，要清楚自己是谁。
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