浅谈如何降低医院成本支出

经营者　浅谈如何降低医院成本支出　吴　莹　（常熟市古里中心卫生院，江苏常熟２１５５３３）　摘要：成本管理作为一种价值管理，是一项综合性极强　的经济管理活动，它贯穿于医院运营的各个环节，涉及管理的　各个部门。新形势下，如何进一步加强医院财务管理，调动全　人员是三级责任成本中心，是材料费、水电费、操作费等费用的　发生点。在三级责任成本管理的基础上，对目标责任成本进行　细化分解，在横向上将材料费、水电费、操作费等专项控制指标　员控制成本的积极性，使成本管理延伸到医院管理的各个环　节，从而形成各部门共同参与、全方位控制的成本管理网络，不　断降低医院运行成本就显得尤为重要。　关键词：成本支出；管理降本；医院　成本管理是医院发展的永恒主题，更是医院管理的核心。　随着医疗市场和卫生事业的快速发展，医院作为独立的经济　实体，要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，一方面需要不　断提高医疗服务水平和质量，另一方面还需要通过不断降低　自身成本来获取竞争优势。因此，就必须引进和借鉴其他行业　管理的成功经验，在医院内部强力推行成本核算，努力降低医　疗成本，才能最终实现利用有限的卫生资源为社会和患者提　供优质服务的目的。本文笔者结合自身工作实际，就此谈几点　粗浅的看法。　一、完善成本网络，从制度上加强管理　（１）实行严考核硬兑现预算制度。在成本纵向管理上，进　一步完善成本管理网络；在纵向上进行预算管理，横向上实行　项目管理，纵横交错，形成综合成本管理网络。医院管理部门　要对各基层科室、单位的运行特点进行更深入细致的调查研　究，制订与之实际相符、操作性强的预算指标，并将预算指标层　层分解落实到基层各单位，形成上下协作、责任明确的管理网　络。通过层层落实责任，使医院的每一分钱都有预算，有考核，　有监控。　（２）推行预算的动态跟踪考核制度。要求财务部门和财　务人员自下而上地定期反馈预算执行情况，并对执行结果进　行对比分析。滚动考核，将预算执行结果作为考核兑现的重要　内容，成本、效益与职工收入挂钩；对成本进行切坎，按费用用　途成立了水电管理、物资采购、设备维护等项目组。在项目管　理中，大家各司其职，严格按经济责任制运行，并对各项目组的　成本情况每月进行通报，加大成本管理中的透明度，从而形成　人人关心成本，人人节约成本的良好氛围。　（３）加强全员成本再教育。采取各种行之有效的方法，对　经营管理人员、医护人员进行成本意识和成本管理的宣传及　教育，使医院职工了解控制成本的意义，深刻认识成本管理的　重要性，从根本上改变了过去那种只管经营而忽视成本的观　念，真正树立起“成本就是效益，成本就是工资”的思想。　二、推行全员管理。调动控制的积极性　（１）成立“三级”责任成本中心，构建全员成本管理模式。　根据医院的经营实际，建立自上而下的责任成本中心。医院作　为成本管理的汇集点，是最高一级责任成本中心，是总成本的　宏观控制中心，具体负责成本的决策、预算、计划、控制、分析和　考核；各科室、部门是二级责任成本中心，负责本部门的成本核　算、控制和考核，并将责任成本分解到下一成本中心；科室医护　・８・　分解到有关领导和职能部门，实行专项归口管理。在纵向上，　按三级责任成本管理模式，将成本指标逐级分解到科室，落实　到个人，同时建立一级负责一级，一级保一级的保障体系，从而　形成了横向到边、纵向到底的全员成本管理新格局。　（２）明确目标，制订全员成本控制办法。各级责任成本中　心根据各自的职责、权限和控制范围分别制定相应的成本管　理办法和内控制度，推行成本“倒算法”，将责任成本控制指标　进行倒算倒排，逐项分解，层层落实，使各级成本中心有了明确　的控制目标，一级责任成本中心强化以宏观调整为主的财务　预算管理，使医院的一切经济活动都围绕财务预算目标的实　现来展开。二、三级责任成本中心制定以现场管理和过程控制　为主的成本管理措施，严格成本结算，确保责任成本指标不　突破。　（３）明确经济责任，完善绩效考评机制。要严格保证责任　成本的逐级落实，实现责、权、利的统一，结合经济责任制的要　求，制定和完善“三级责任中心”的考核制度和兑现标准，严格　各责任中心经营业绩的考核，将经营业绩的好坏直接同责任　中心负责人挂钩，节约有奖、超支必罚，同时对责任中心的负责　人实行成本一票否决制，形成严考核、硬兑现的“约束机制”和　“激励机制”，使全员成本管理的各项制度得以推行，各项措施　得以落实。　三、狠抓过程控制。挖掘控制成本的潜力　（１）严格成本事中控制，依靠管理创新和科技创新降成　本。一是搞好医疗设备、药品物资供应环节的成本控制，通过　公开招标、网上采购等管理手段降低采购价格，减少管理费用，　严把材料质量关，延长材料使用周期，提高材料使用效益。二　是狠抓医疗环节的成本控制。控制成本的最大潜力是在医疗　耗材管理的科学组织和管理上，必须以效益最大化原则指导，　不断推广和应用新技术和新材料，依靠科学的管理来提高医　疗质量，降低成本。三是加强结算环节的成本控制，降低关联　费用支出。财务部门按财务会计制度认真审核，严格把关，清　退不合理的费用支出，同时要强化监督，杜绝漏洞，确保各项费　用的真实性和合法性，努力降低关联费用支出。　（２）加强成本事前预测和控制，将成本控制的重心前移。　医院在做出经营决策时必须采取谨慎原则，要坚持进行充分　的经济论证，始终坚持以效益为中心，用效益原则指导经营，切　实做到先算后干，尽可能提高投资回报率。在方案的设计上，　选择经济合理的最优方案，尽量减少因设计不科学或设计失　误造成的浪费和损失。要采取开源、节流双管齐下的方法，既　勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支　节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对　日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形　成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，（下转第ｌ１页）　财经研究　（４）体验的环境。体验的环境对体验过程及消费者的营　断利用符合自身需要的营销手段和工具，合理运用、大胆创新，　销往往起着至关重要的作用。如果环境的影响起着正面的影　提升体验效果，并最终培养消费者对企业的忠诚。本文通过分　响，会使体验的效果呈正比上升，从而达到事半功倍的效果，反　析体验营销和顾客价值二者的内在联系，旨在为企业在新形　之则使效果大打折扣；另一方面，体验文化上的差异，也会给顾　势下提供一定的营销策略建议，赢得顾客忠诚，在激烈的市场　客带来体验的差别化，进而影响购买行为。　竞争中站稳脚跟，提升企业销量并增强终端竞争优势。　四、结论　参考文献：　体验经济是从顾客角度来体验感受，让顾客参与到体验　［１］伯恩德・Ｈ・史密斯．体验营销［Ｍ］．北京：中国三峡出版社，　活动中来，通过体验活动这种方式形成企业和顾客的互动。企　２００１：１３－２２．　业经营必须“以顾客为中心”，以提供能令顾客满意的产品和　［２］刘凤军，雷丙寅，王艳霞．体验经济时代的消费需求及营销战略　服务为己任，以顾客的生活形态和行为特征为依据，以顾客价　［Ｊ］．中国工业经济，２０００（０８）．　值为导向创造产品价值，因地制宜地制定相关营销策略。体验　［３］王溯，傅贤治．体验营销与顾客体验价值分析模型［Ｊ］．经济管理，　营销作为一种全新的营销模式，只有不断探索不断创新，让顾　２００６（２１）．　客在体验过程中有难忘且愉悦的体验经历，进而增强顾客对　［４］吴晓燕．新浪汽车：实现消费影响，升级营销体验［Ｊ］．成功营销，　产品及企业的认同感，才能使终端的促销更有针对性且效果　２０１０（０４）．　显著。另外一方面，企业应不断完善产品和服务体系，推动企　［５］毛浓月．体验营销——引领营销新时代［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．　业变革、树立企业的良好形象、推动企业的品牌文化建设，并不　ｃｈｉｎａａｄｒｅｎ．ｃｏｍ．　（上接第８页）并采取适当的措施予以改进，达到不断降低医　建设环境友好型、资源节约型医院。　疗服务项目成本的目的，以保证成本预算目标的实现。　（２）严格控制人工和非经营陛支出。不断加强后勤机构　（３）认真搞好成本的事后控制，不断提升成本管理水平。　职能，增强经营核算管理理念。通过严格控制差旅费、限额管　成本的事后控制是指通过成本分析、考核等方式，对成本控　理电话费等形式，开展节能降耗、增收节支，提高效能、细化核　制的结果进行分析、计量和评价。要坚持开展月度、季度和年　算。在此基础上，还要计划的组织医院全体职工进行技术培　度成本分析，同时针对成本管理的薄弱环节开展专题分析，　训和技术比武，使每个人能够人尽其用，人尽其才，极大的有　逐步提升成本管理水平。　效利用人力资源，对医院节支降耗起到积极的推动作用。　四、实行全要素管理，确保各项目标实现　五、及时反馈成本信息。为领导决策提供依据　（１）严格控制经营费用开支。医院成本管理的构成中，　在成本管理中，要注意成本信息的反馈工作。除每日向　药品采购价格、物资采购、后勤水、电、油等的消耗，在成本控　主管领导汇报成本情况外，还要善于运用职业判断，发现成　制中起决定性作用。因此，要设立药事管理委员会下的药品　本运行中的异常现象并进行科学分析，及时向领导汇报，使　采购领导小组，全面推进药品集中招标采购，进一步加强物　领导及时掌握准确财务信息并进行决策，同时，也使目标成　资采购规范化管理，坚持物资采购实行计划管理、招标、比质　本管理目标更明确，责任更具体，形成了指标分解——成本　比价等原则，严格控制采购成本。在水电管理方面，要大力推　控制——成本考核的一整套成本管理体系，推动医院成本管　广节能降耗新技术。广泛开展节能大调查，改造不合理的流　理步入良性循环的轨道。　程，深入持久地开展水电整治工作，减少水电的跑、冒、滴、漏，　（上接第９页）的工作进程，进而影响到内部控制的效率和效　际人手，加强内部控制的监督，保证内部控制工作取得积极的　果。提高领导者的知识和技能业务素质，完善领导者道德观、　管理效果。　价值观、世界观，使他们更加符合现代内部控制的管理者要　五、结论　求。其次，加强单位的员工的内部控制培训。　通过本文的分析可知，在事业单位管理中，我们应认识到内　（２）建立健全事业单位组织控制体系。在一些事业单位　部控制的重要性，应在实际管理过程中积极建立健全内部控制制　也成立各种委员会以便进行内部控制和监督，如设立采购监　度，保证内部控制取得积极效果，满足事业单位的管理需要。　督委员会由财务、审计人员直接参与，从购物报告开始，询价、　参考文献：　对比、讨论分析、建议批准等，监督全过程，提高了采购透明　［１］陈莉．论事业单位小金库治理及内控体系建设［Ｊ］．行政事业资　度，避免了浪费，所购物品的使用效率也明显提高。岗位设置　产与财务，２０１１（１０）．　实行职务不兼容。　［２］苏文胜．基于组织支持感的事业单位人力资源实证研究［Ｄ］．西　（３）建立健全事业单位预算控制体系。考虑到预算控制　南交通大学，２０１１．　体系对事业单位的重要作用，在事业单位内部控制中，应根　［３］李沫．公共伦理视角下我国服务型政府的解析及构建［Ｄ］．吉林　据事业单位财务管理现状，积极建立健全事业单位预算控制　大学，２００７．　体系，保证事业单位预算控制能够符合实际要求，降低财务　［４］杨卫华．对事业单位绩效工资改革的研究［Ｄ］．华南理工大　管理风险，实现对资金的有效控制。所以，建立健全事业单位　学，２０１０．　预算控制体系是必要措施。　［５］彭争艳．论我国事业单位人事制度改革［Ｄ］．湖南师范大　（４）建立健全事业单位的内部控制监督体系。由于内部　学，２００９．　［６］王江英．公共服务视角下的事业单位改革［Ｄ］．中国海洋大　控制制度的核心是对事业单位的管理过程进行监督和控制，　学，２００８．　因此建立健全事业单位内部控制监督体系是满足内部控制　工作的重要措施。为此，我们应从事业单位内部控制工作实