为规范我行绩效考核管理工作， 持续不断地提高和改进总行、 支行、 部门和员工的工作 业绩，确保我行战略目标的达成,特制定本制度。
(一) 公开原则：考核过程公开、制度化，指标的制定与过程调整,均需由目标承担者与其上
级主管共同商议讨论完成,员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利.
(二) 客观原则:要做到“用事实说话\"，对被考核者得任何评价都应有明确的评价标准与客观
事实依据,考核要客观的反映实际情况。
(三) 风险收益对等原则：业务部门和非业务部门(职能支持部门)在考核应用上区别开来，
业务部门工作压力相对较大,风险大,业绩好,收益应更高，业绩不好，则收益应更低。 (四) 激励原则：要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得、差者少得或者不得。
(一) 本考核管理办法合用于本行所有正式员工。
(二) 根据本行业务特点及管理层级划分,绩效考核分为高管层考核、部门中层考核和员工考
核三类(董事长、监事长由上级领导组织考核)。
1. 高管层包括:行长、副行长、董事会秘书等，资深管理人员参照高管层考核； 2. 部门中层指各部室、各支行的正职、副职；
3. 员工考核指除上述两类人员外其他正式员工；
(三) 根据部门工作性质划分为业务部门和非业务部门。
总行业务部门包括公司业务部、个人业务部、大客户部、银行卡部、资金运营部、资产 管理部，其他均为非业务部门.
支行业务部门包括支行营销部和营业部。
考核分为季度考核和年度考核。
季度考核于下一季度第一个月的 1—20 日内完成，年度考核于次年 1 月 9-20 日完成。
考核委员会为我行考核管理最高机构， 考核委员会由行长、 主管经营的副行长、 人力资 源部总经理、财务部总经理、稽核内审部总经理、监事会主任组成。
组长由行长担任，副组长由财务部总经理、人力资源部总经理担任。
人力资源部为考核委员会组织执行机构,负责绩效考核各项工作的组织、路上、协调、 实施工作。
(一) 根据我行发展战略,制定和修正我行考核管理政策；
(二) 明确年度考核重点，着重于与内部营运绩效的衔接；
(三) 指导绩效体系的实施， 推动绩效管理体系在各个业务、 非业务部门的推广， 并赋予有关
部门足够支持；
(四) 中层管理人员考核等级的综合评定；
(五) 最终考核结果的审批；
(六) 对绩效考核工作定期进行评估；
(七) 对绩效考核及薪酬计算过程中浮现的重大争议问题作最后裁决。
(八) 审核对绩效管理体系和指标体系的调整;
(一) 负责制定员工考核管理办法，组织绩效考核和指标体系的设计调整;
(二) 根据我行整体经营计划指导各部门制定具体考核指标，并分解到各岗位;
(三) 组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程，
对考核过程进行监督与检查；
(四) 汇总统计考核评分结果报告，并提出薪酬改变及人力资源发展建议；
(五) 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
(六) 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
(七) 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
(八) 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励、惩戒等的依
据;
(九) 对考核制度提出修改建议.
(一) 负责全行及支行业绩目标的制定；
(二) 负责全行及支行业绩数据、财务数据的采集与预算；
(三) 参预绩效考核工作,根据要求提供所需的量化绩效数据;
(四) 在考核周期内全程参预目标值得商定、变更和管理；
(五) 定期对我行内部的绩效考核指标体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并
平衡各部门目标值得公平性与难易程度；
(六) 全行经营业绩与支行经营业绩的分析；
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