摘 要
在中国加入WTO后，随着外资电力机车企业的进入和国内电力机车企业之间竞争的加剧，核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才，而要留住核心人才，关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对核心员工进行有效的激励，以便从既定的目标出发，寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。本论文以ZZ电力机车公司构建核心员工激励机制为研究课题，希望通过这一研究，能够对企业核心员工激励机制的建立提供有益的探索。
本论文首先对国内外相关激励理论进行简要的概述，对国内外激励理念和观点进行对比分析，指出激励理论对企业建立有效激励机制的启示；接着对企业核心员工的概念进行了认识和界定，分析了核心员工的特征，从而确定了ZZ电力机车公司核心员工的构成；其次是对ZZ电力机车公司目前的核心员工资源管理现状和面临的内外环境进行了分析，总结和分析了ZZ电力机车公司目前对核心员工激励中存在的问题和激励失效的原因。在此基础上，综合运用各种激励理论，从薪酬激励、精神激励、成长性激励、制度激励四个方面构建了ZZ电力机车公司核心员工激励机制。同时，为了保证核心员工激励机制作用的充分发挥，提出了相关的激励机制保障措施。
本论文能够运用激励理论去分析和探讨企业核心员工激励机制的建立问题，注重理论联系实践，加深对激励理论的认识，并提出解决实践中存在问题的框架，为建立科学、持久的激励机制奠定基础。注意充分调配各种激励资源，促进人力资源管理的基础研究工作，为企业建立现代企业制度提供支持。ZZ电力机车公司的问题在电力机车企业中具有一定的代表性，因此本文对我国电力机车公司企业激励机制的改进也可以提供有益的启示。
【关键词】激励机制 核心员工 株洲电力机车
Abstract
After China joined WTO，more and more foreign capital Electric locomotive enterprises entered into China，the entering of these enterprises increased the competition between them and the local electric locomotive enterprises，and in this process，the competition between the core talented person are also becoming increasingly fierce .The key point of improving the performance of a
enterprise is to keep the core talented person ，while the key point of keeping the core talented person lies in the incentive mechanism the enterprise implement. For core staff pay their biggest effort in the work，the effective prompting for them for them from the governors is quite necessary，to the effect that they can set out form the decided target，look for the intrinsic consistency of target behavior between organizations and individuals，thus achieves virtuous circle of both their behaviors and results. The thesis is about the construction of incentive mechanism for core staff in Zhu Zhou electric locomotive subsidiary company，and hope to provide some beneficial explorations for the construction of incentive mechanism for them.
This thesis first briefly outlined the relative incentive theories from domestic and foreign，carried on the contrast analysis to the ideas and viewpoints of them，pointed out enlightenment which comes from the incentive theories to establishing effective incentive mechanism for a enterprise； And then carried on the understanding and definitions to the concept of enterprises’core staff， analyzed the characteristics of them，thus confirmed the structure of the core staff in Zhu Zhou electric locomotive subsidiary company；Secondly this thesis analyzed the management actuality of the core staff resources and the inside & outside environment this company face，summarized and analyzed the actual problems on the prompting to core staff and the reason why these problems exist. On this foundation，comprehensively utilized each kind of incentive theory, constructed the core staff incentive mechanism of Zhu Zhou electric locomotive subsidiary company from four aspects: The salary drives, the spirit drives, the growth drives and the system drives ,simultaneously ,in order to guarantee the function of incentive mechanism to the core staff can be fully displayed, the author put forward the relative safeguard measures for this incentive mechanism.
The characteristics of this thesis lie in, using incentive theories to analyze and discuss the establishment problem of incentive mechanism for core staff, paying attention to the combination of theories and practice, building up the foundation for establishing the scientific and lasting incentive
mechanism. Paying attention to fully dispense various incentive management, providing supports for building up the modern enterprise system the problems which Zhu Zhou electric locomotive subsidiary company face has certain representative in all the electric locomotive enterprises, therefore the thesis will provide some beneficial enlightenment to improve the incentive system of electric locomotive enterprises in china.
【Key words】Incentive Mechanism ，Zhu Zhou electric locomotive
Core Staff目 录
目 录 .................................................................... I 致 谢 .................................................................... i 版权和参考数据的引用声明 ................................................ ii 摘 要 .................................................................. iii Abstract ................................................................ iv 图目录 .................................................................. vi 表目录 ................................................................. vii 第一章 绪 论 ............................................................. 1 1.1研究的背景 .......................................................... 1 1.2研究的目的和意义 .................................................... 2 1.3待答问题 ............................................................ 2 1.4有关名词的解释 ...................................................... 3 1.5研究的范围与限制 .................................................... 3 第二章 文献评述 .......................................................... 5 2.1激励概念与激励机制 .................................................. 5 2.2国外激励理论研究 .................................................... 6 2.3国内对激励理论的研究和应用 .......................................... 9 2.4核心员工的概念与特征 ............................................... 11 第三章 研究方法与设计 .................................................. 14 3.1研究对象 ........................................................... 14 3.2 论文研究方法设计 ................................................... 14 3.3研究的基本思路和方法 ............................................... 14 3.4研究的内容及结构 ................................................... 17 第四章 研究的结果与分析 ................................................ 18 4.1ZZ电力机车公司核心员工基本状况 ..................................... 18 4.2公司核心员工激励中存在的问题及激励失效原因分析 ..................... 24 4.3核心员工激励机制构建的指导思想和基本任务、思路与模型 ............... 34 4.4核心员工激励机制的基本内容 ......................................... 39 4.5ZZ电力机车公司核心员工激励机制的保障措施 ........................... 54 第五章 结论与建议 ...................................................... 57 5.1主要结论 ........................................................... 57 5.2 创新与应用价值 ..................................................... 58 5.3待进一步研究的问题 ................................................. 58 参考文献 ................................................................ 59
图目录
图2--1动机的作用过程……………………………………………4 图2--2期望理论关系图……………………………………………5 图2--3目标设定过程图……………………………………………8 图3--1论文研究框架图……………………………………………15 图4--l麦肯锡7--S…………………………………………………17 图4--2ZZ电力机车公司薪酬结构图………………………………28 图4--3核心员工激励机制总体框架模型…………………………38 图4--4公司核心员工激励机制体系………………………………39
表目录
表2—1激励因素与保健因素…………………………………………7 表4--1学历结构………………………………………………………19 表4--2职称结构………………………………………………………19 表4--3公司竞争优势调查统计表……………………………………23 表4—4工作效率及生产力调查统计表………………………………24 表4—5晋升制度调查统计表…………………………………………24 表4—6工作与晋升机会调查统计表…………………………………24 表4—7工作发展取向调查统计表……………………………………25 表4—8员工收入与同行同类岗位调查统计表………………………25 表4—9员工收入与其他企业岗位调查统计表………………………26
表4—10 薪酬激励重要性调查统计表………………………………26 表4—11 薪酬政策建议调查调查统计表……………………………26 表4--12ZZ电力机车公司管理岗位工资执行标准……………………29 表4—13ZZ电力机车公司专业技术岗位工资执行标准………………29
第一章 绪 论
1.1研究的背景
自古以来，人才一直被置于事业中极其重要的位置，“为政之要，惟在得人”。面对知识经济的挑战，许多优秀企业纷纷把人才战略作为经营战略之首，将人力资源作为企业的基础，积极地吸引人才、开发人才和留住人才。但是，相对于国外企业成熟规范的人力资源管理体制，我们一些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制显然都略逊一筹。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，59.8%的国有企业存在着人力资源危机，而外商独资企业和私营企业中，这一比例分别41.1%和52.4%。中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42%，有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%。据有关部门统计，同十年前相比，国有大中型企业中的工程技术人员减少了1/4，一线技术工人减少了1/5，有技工职称的工人减少了近1/6，企业专业技术人员断层断代、青黄不接的局面十分严峻。
调动人的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题，也是提高效率的关键所在。大部分企业的分配有三大弊端:一是平均主义现象严重，个人所得与岗位贡献大小关系不大；二是个人所得与企业效益好坏关系不大，执行的是以固定工资为主的工资管理体系，个体绩效与组织绩效不匹配；三是人情重于业绩，个人要得到晋升、培训等机会，要靠处理好与上司的关系。结果导致员工缺乏工作热情，工作效率低，业绩平庸，组织缺乏活力和竞争力，因此企业必须实施有效的激励。
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某一方面“不可替代”的员工，主要包括企业高层管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术人员等。核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识客户关系和资源在短期内劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可代替性差。核心员工创造的价值与获取他们的成本，以及对于企业战略目标的实现具有高度的企业价值性，是企业的核心和灵魂，是维系企业发展命运的可流动因素，是企业生产运营和不断壮大的动力源泉。以人才竞争为显著特征的21世纪，人是最重要的资源，而核心员工又是企业发展的基础与关键。因此，要留住企业宝贵的核心员工，减少企业由于此类员工的离职而造成的损失，企业应建立
相应的核心员工的激励与约束机制，增强核心员工的吸引力，并将其留住、激活。“激活”是对核心员工管理的一种主动作为，离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能。只有“激活”，才有利于吸引潜在人才，留住、使用现有人才，为企业创造更好的业绩。
1.2研究的目的和意义
ZZ电力机车公司始建于1936年，是我国电力机车主要研制生产基地和国家城轨交通设备国产化定点企业，湖南省十大标志性企业，享有“中国电力机车之都”的美誉。
激励机制的构建是电力机车企业管理中一个非常重要的环节，激励机制构建得是否科学合理，对于有效激励员工，调动员工工作积极性和主动性，起着非常关键的作用。
目前，ZZ电力机车企业人才激励机制方面存在的主要问题:一是经营管理者和高技术人员的物质报酬偏低，缺乏激励作用。分配制度不尽合理，经营管理者、高级技术人员和从事一般操作的员工，薪资相差无几。但是，作为经营管理者和高级技术人员，其脑力劳动的艰辛程度不是一般操作员工所能比的，尤其是其岗位所决定的责任也是一般操作员工不能比的；二是缺乏科学的人才选拔机制。在企业中有些技术人员、管理人员不被重用，甚至被忽视的现象还存在，这就难免影响员工的情绪，逐渐产生怠工、敷衍、不负责任的行为，给企业造成较为严重的人才浪费。
ZZ电力机车公司的问题在电力机车企业中具有一定的代表性。在中国加入WTO后，随着外资电力机车企业的进入和国内电力机车企业之间竞争的加剧，核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才，而要留住核心人才，关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对核心员工进行有效的激励，以便从既定的目标出发，寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。这就是本文研究的目的及意义所在。
1.3待答问题
在机车行业新的发展形势下，ZZ电力机车公司面临着如何改进目前的核心员工激励模式突破目前公司发展的瓶颈的问题，笔者提出通过在ZZ电力机车公司实行核心员工激励机制主要应该由薪酬激励、精神激励、成长性激励和制度激励四大部分组成，在构成以物质利益为核心的差别化薪酬激励机制的同时，辅助之情感上的精神激励，从长期的成长性激励出发，辅助之保障性制度激励来解决，文中将主要解答以下几个问题： 1、实施核心员工激励的必要性——ZZ电力机车公司核心员工激励中存在的问题
2、实施核心员工激励的可行性——员工满意、公司满意、收益三者的关系 3、如何设计核心员工激励的系统解决方案——核心员工激励模式设计 4、如何实施核心员工激励方案——应该有哪些步骤，注意哪些问题
1.4有关名词的解释
1、ZZ电力机车公司： 中国株洲电力机车有限公司
2、核心员工：是指那些在一个企业的关键岗位上，创造高绩效及对公司发展最有影响作用的，掌握一定的核心资源，拥有某些特殊专长，具有高度企业价值性和劳动力稀缺性的员工。包括企业高层经营管理者、企业核心部门的管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。
3、激励：所谓激励，实际上就是系统的组织者采用有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起系统成员内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，能够正确、高效、持续地达到组织所预期的目标。
4激励机制：就是系统的组织者有目的在组织内部运用激励的基本原理，通过确立激励目标和原则，制定并实施激励规章制度、进行科学的激励程序和管理流程安排，将各种激励手段、方法和艺术综合运用到激励的具体实践之中，使组织在对成员进行激励管理的过程中，能够把成员的积极性、主动性和创造性充分调动起来，实现组织目标与成员个人的目标协调和统一。
1.5研究的范围与限制
1、株洲电力机车有限公司属于机械制造型企业，因此，文中对核心员工的界定、差别化激励理论、核心员工价值理论的研究也仅限于机械制造型行业，尤其是国内电力机车行业。
2、文中所设计的核心员工激励模式并不完全等同于理论所研究的核心员工激励模式，笔者在此更注重的是实践意义上的核心员工激励价值，即确定性、可计算性和可使用性。
3、由于我国电力机车行业较国外晚，且生产模式、发展状况都与国外电力机车行业、企业有着较大的区别，因此，本文对核心员工激励这一课题的研究也仅限于国内电力机车这一范畴。
第二章 文献评述
2.1激励概念与激励机制
激励是心理学的一个基本概念，意指由于内部或外部刺激，从而使人们维持在一个相当长的兴奋状态之中。概括地讲，所谓激励，实际上就是系统的组织者采用有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起系统成员内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，能够正确、高效、持续地达到组织所预期的目标。简单地说，激励就是激发人的动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标努力的心理过程。
激励(Motive)英文意指“让人产生某种做事的需要和动力”，其词源是拉丁“Mover”是“使行动、使运用”的意思，激励的根本在于诱导出某种动机，让动机去驱使人做或不做什么。动机是由需求引起的，按照组织行为学定义就是个体通过高水平的努力去实现组织目标的愿望，这种努力又可以满足自己的某些个体需要。 产生 需要 心里 紧张 动机 牵引 目标导 需要 新需要图2--1动机的作用过程 产生 向行为 满足 激励实际上就是动机被激发的过程，动机是不能强加，但激励动机这两个概念是密不可分的，所谓动机就是由需要驱使，刺激强化和目标诱导三种因素相互作用的一种合力。激励始终是建立在对人们的需求的认知、动机的分析以及行为的校正基础上的，离开了需要、动机和行为这些关键的要素，激励既无法进行，也不可能收到应有的成效。
总而言之。激励一般涉及以下内容:
.激励总体的行为怎样发端，怎样被赋予活力而激发的； .行为是怎样被引向一定方向，又怎样终止的； .行为的幅度是如何控制的，行为又如何持续的。
所谓激励机制，就是系统的组织者有目的在组织内部运用激励的基本原理，通过确立激励目标和原则，制定并实施激励规章制度、进行科学的激励程序和管理流程安排，将各种激励手段、方法和艺术综合运用到激励的具体实践之中，使组织在对成员进行激励管理的过程中，能够把成员的积极性、主动性和创造性充分调动起来，实现组织目标与成员个人的目标协调和统一。
激励机制就其构成而言，主要是由激励遵循的基本原理；激励目标和原则的确立；激励的程序安排；激励手段、方法和艺术的运用等方面构成。激励机制的构建就是指对
组织一套整体激励制度、激励程序的设计和实施。
2.2国外激励理论研究
2.2.1心理学角度的激励理论 a.期望理论
期望理论认为激励的出发点不在于是否有需求，而在于个体通过任职评价的过程进行判断，看行为的结果是否满足需要，既取决于结果是否有效价，如果有效价才能激励人去行动。期望理论是动机在管理中的运用。个体的行为取决于对行为结果引起的满足感的期望，因此，这种理论侧重于未来。弗鲁姆的期望理论包含三部分内容:
弗鲁姆认为，个体选择某种行为，取决于该行为可能给个体带来的结果以及这种结果对个体需要的满足，具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力，而良好的绩效评价又会带来组织奖励，组织奖励又会满足员工的个人目标。因此，这一理论着眼于三种关系，如图所示:
个人努力 A 个人绩效 B 组织奖励 C 个人目标
图2--2期望理论关系图
A:努力--绩效的关系，是一种个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 B:绩效--奖励关系，个人相信一定水平的绩效会带来的所希望的奖励结果的程度。 C:奖励一个人目标关系，组织满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
弗鲁姆认为人们之间之所以会采取某种行动，是因为他觉得某种行动可以达到某种结果，并且这一结果对他有足够的价值，满足个体的需要。弗鲁姆将他的理论用下面的基木公式来表示
F = V * E
激励力量 = 目标效价 * 期望值
F代表激励力量，弗鲁姆斯将激励力量定义为:推动被激励者做出绩效的力量，积极力的动机强度。
V表示效价，弗鲁姆将效价定义为:被激励者所预期的结果能带来的满足与否的程度。也就是旨在实现目标或做出成绩之后能得到多大价值的报酬。这是行为者的一种主观判
断和评价。这种效价有正负大小之分。
E代表期望值，它可以定义为，被激励者估计经过努力能否实现目标的概率。或者说是行为者对实现目标可能性的主观估计，如果他认为经过努力达到目标的可能性大，那么它就会积极努力的去做；如果他认为努力也达不到，他根本就不会去努力了。
从基本公式可以看到，期望理论是以动机的认知论为根据的，动机能否推动行为以及如何推动行为，取决于认知的过程，一方面对行为的结果做出判断，另一方面还要对现实目标的可能性做出估计。只有确认有可能实现目标，同时在实现目标后能满足需要的情况下，人的积极性才能极大的调动起来。
b.赫茨伯格的双因素激励理论
激励因素-保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯(Fredrick Herbier)提出来的，又称双因素理论。保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使员工满意的结果。
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
表2--1激励因素与保健因素
激励因素 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 2.2.2管理学角度的激励理论 目标设置理论
洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常
强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
目标设定过程包括以及五个步骤:
(1)环境诱因:目标的设定是由环境引起的。个人目标的设定是以组织的目标为依据的，只有当组织确定了任务，并明确地完成此任务的报酬时，组织的目标才会成为个人目标设立的诱因，促使人们确立自己的目标。因此，明确组织目标是个人目标设立的前提条件。
(2)目标设立的评估:根据组织的总目标确定自己的个人目标。在这个过程中，成员对于目标的难度、实际的可能、目标的挑战性以及达到目标后的效价等进行估价。
(3)接受目标:根据自己的评价，认为所设定的目标虽然有一定的困难，但经过努力是可以达到的，完成这样的目标对组织、部门以及个人都是有益的，于是，成员就接受这样的目标。关于参与式目标的设立是否能够带来更高的绩效，答案是不肯定的。有些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，有些情况，上级指定的目标绩效更高。
(4)为实现目标而努力:目标设定并接受后，就要设法去实现它，这是要制定一条行
保健因素 监督 组织政策与监督者的关系 工作条件 责任工资与同事关系 个人生活与下属的关系 保障 动方案，包括步骤、方法、措施，以保证目标的实现。在目标实现过程中，个体的心理素质对目标的实现有很大的影响，以个人的自我效能感越高，他对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。在困难情况下，自我效能越低的人以降低努力后干脆放弃，而自我效能感强的人会迎接挑战。
(5)报酬和满足感:完成任务、实现目标以后，人们将得到某种报酬，包括从外部得到的奖励和从工作中得到的成就感。报酬分为内部报酬和外部报酬，内部报酬对人的激励作用更大一些。
环境诱因 目标设置的评估 接受目标 为目标设置而努力 绩效 报酬与满足感
图2--3目标设定过程图
2.3国内对激励理论的研究和应用
2.3.1国内学术界对激励理论的研究
从国内对激励理论研究来看，激励理论的研究著作，论文数量是比较少的，然而文献的内容大多为适应性描述，难以发现激励制度中深层次的问题，与国外的激励理论研究成果相比差距较大，张维迎博士可称国内研究激励理论应用于中国改革实践的代表人物之一，他的著作《企业和企业家一契约理论》(1995)和《博弈论与信息经济学》，为国内学者研究激励理论奠定了基础；二十世纪九十年代，随着新经济的发展，我国经济学界对股票期权计划给予了极大的关注。我国著名经济学家陈德泰先生和吴敬琏先生共同主持编导了《股票期权激励制度系列丛书》，对股票期权激励制度进行了系统而全面的阐述。
可以看出，国内的有关激励理论的研究刚起步，尚处于国外激励理论及方法的初步应用阶段，缺乏一定的深度积累，尤其是在老的国有企业在改制过程中结合了经营战略的考虑之外，如何设计自己的激励模式，还没有很好的，成功的例子和理论上的探索。而且重要方面如相对业绩比较、动态激励、监控机制问题等的应用尚极少触及。 2.3.2激励理论在我国企业的应用
从激励理论的成熟度和实践而言，国内企业对激励理论的研究是不够的，更谈不上成熟的应用。我们大部分国企还停留在定性的、概念的、报告的语言中，对方法付诸实
践的较少，从而对理论的创新性不够。正因为我们研究不多，在新的市场经济条件下，老的激励制度失灵，新的激励制度又未建立，我们才需要比较和借鉴，其作用是依据国情和企业具体情况的不同寻找最适合的。我们的激励方式没有多元化，形不成合力，过去的一些福利计划早就被现实转化为“保健因素”，起不到激励的作用，尽管企业在这方面的投入是巨大的，有时甚至不堪重负；约束机制的不完善，使“负强化”的激励制度没有建立和发挥作用。面对如此多的问题，现在是我国企业该正视并实践的时刻了。
当然，国内一些成功的企业一直对激励问题有结合实际的研究和清醒的认识，他们将激励理论较好地应用到本企业，构建了科学的，有效的，合情合理的激励制度，大大促进了企业的发展。华为技术有限公司基于不同层次的激励实践及“M”理论；三九集团的“1:18”工资制和独特的“下海”制；许继集团建立的“激励与退出”机制，都是结合国情和企业实际应用激励理论比较成功的例子。
这些成功企业在内部管理上对激励的措施和政策做了有益的探索，总的来看，应用理论的水平和实际的操作代表了当前国内企业组织中激励的前端水平，同时，也应看出所有的目标激励，激励的手段和激励的效果是与我国是一个发展中国家，经济实力还不雄厚的现状相适应的，仅仅是提出了问题，转换了理念，参照了理论，对员工低层次的需求进行了刺激以达到激活员工的目的。随着国家经济的增长，从更远的目标和更深的层次上激发员工的热情和工作潜力，是企业的当务之急。企业要从客观和实际中真正体现对人性的尊重和评价，要有分层次激励的观念，客观地评价某一层次人的绩效作用，如高级管理人员、管理人员、技术人员、高级技工，不同层之间的激励方式应该有所不同。同时，也要解决同一层次中能者上，庸者下的机制。在企业的发展进程中，不可忽略激励手段的充分应用。同时，基于国家发展速度和企业的长远目标，要有远期的激励方案，以求近期与远期的结合，留住核心人才，将企业做强。
2.4核心员工的概念与特征
2.4.1核心员工的内涵界定
本文从核心员工应具备的特征出发，综合学术界相关研究，将核心员工定义为:核心员工是指那些在一个企业的关键岗位上，创造高绩效及对公司发展最有影响作用的，掌握一定的核心资源，拥有某些特殊专长，具有高度企业价值性和劳动力稀缺性的员工。
首先，企业的核心员工具有高度的企业价值性，他们掌握一定的人、财、物、信息等核心资源，并具有某方面的特长，例如专业的技术才能、杰出了管理才能、娴熟的财务管理能力或优秀的市场开拓能力等等。这就是核心员工在素质和能力上区别于一般员
工的具体要求和体现，一般来讲，也只有具备了这些资源和能力，才有可能为企业做出较大贡献，对企业的发展产生较大影响。
其次，核心员工具有高度的劳动力稀缺性。具体说来，稀缺性表现为核心员工不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源在短期内劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可代替性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。
最后，企业的核心员工必须处于企业的关键岗位上。也只有这样核心员工的自身价值才能得以发挥，才能为企业创造价值，这是一个前提条件，否则这些人才就是死的，也根本不会对企业的发展产生决定性的影响作用。 2.4.2企业核心员工的构成
由于企业之间的千差万别，这就使得要想提出一个适用于所有企业的核心员工划分标准，显然是一种困难的事情，因为不同的企业对于核心员工有不同的认定标准。尽管如此，按照我们给出了核心员工的基本定义，对于企业核心员工可以进行概括性的描述。一般来讲，在企业中，核心员工拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括企业高层经营管理者、企业核心部门的管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。
之所以这样划分企业的核心员工，是因为上述这些人员在企业的核心部门从事与企业的核心能力密切相关的工作，他们的能力、水平以及工作积极性，直接影响到企业的核心能力。
2.4.3企业核心员工的特征
核心员工是企业核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上体现他们的能力特征，同时核心员工还具有一些比较鲜明的群体特征:
a.乐于学习，工作能力强
核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识，同时他们也具有不断创新和学习的能力。由于员工所面对的环境通常都是多变化的、不确定性的，工作模式和内容都不可以简单复制，也没有太多可以参照的东西，这一切都决定了员工必须具有较高的工作能力和学习能力。从核心员工个人来说，他们对知识和事业有着更高的发展追求，这也使得核心员工自己有更高的主动学习愿望。
b.流动性高
核心员工高流动性既有外部动因，也有内部动因。从外部动因来讲:在人力资源总
体中，认知能力符合正态分布规律，具有高认知能力及丰富从业经验的人总是稀缺的。核心员工通常具较高的专业技术技能或管理技能，因此常常成为企业争夺的对象。在市场经济条件下，人才具有更高的自主性和流动性，核心员工作为优秀的、高绩效的群体，本身就有很高的市场需求。从内部动因来讲:员工的主动流动意识主要取决于员工的离职愿望和离职的难易程度。核心员工比一般员工更不愿意在一个企业工作终生，他们对工作环境和工作成就的要求更高，希望企业可以为他们创造更加宽松，自由度更高的环境，对工作内容和公司的高要求，使得核心员工的满意度相对降低，从这一方面来说核心员工会有更高的主动离职的倾向。
c.高自我价值实现
自我实现需求是指一个人成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。与普通员工相比，核心员工往往对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
d.独立性强，工作自主性高
核心员工在企业中具有较强的独立性和自主性，他们的工作对企业的依赖性较小。这种独立自主性，表现在工作态度上，就是较为自觉和主动；表现在工作方式上，则较有主见有想法，不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较多的控制和约束，但同时也重视来自企业的必要支持；表现在工作环境上，则要求较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围，即倾向于一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。在工作内容上，核心员工的工作内容一般不是程式化的，核心员工的工作绩效往往是难以实时跟踪的，他们的工作过程通常不可控制，对于工作结果有时也难以准确量化，给绩效评价带来一定的难度。
e.人力资本特征
企业的核心员工也是这个企业内重要的人力资本。从产权角度看，人力资本有以下几方面的特征:专用性、自主性、排他性、可交易性、能动性、事前不可计量性、可抵押性和市场性等，这些特征说明了核心员工的人力资本是归属核心员工本人，人力资本的不可分离性决定了它一旦转移或受损，这种核心能力可能就会失去原来作用。核心员工的人力资本特征决定了企业在管理核心员工时应该多采取激励措施，发挥他们的主观能动性，只有这样才能留住核心员工，才有可能使他们更积极的工作，为企业创造更高
的价值。
根据以上对企业核心员工的内涵界定、基本构成及特征的描述，本文认为 ZZ电力机车公司的核心员工就是指在公司相关核心关键岗位上，为电力机车公司的发展做出突出贡献和业绩，并对公司未来的成长具有重要作用的员工。他们具有较高的专业技术和技能，有电力机车行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或管理才能。具体而言，主要包括公司的高层经营管理人员、中层管理人员及营销、人力资源、财务等重要部门管理人员、技术人员和高级技工，他们是公司的灵魂和骨干，是公司的稀有资源。
第三章 研究方法与设计
3.1研究对象
本文的主要研究对象是ZZ电力机车公司核心人力资源。该公司电力机车正处于成熟期，地铁产业正处于成长期。由于行业竞争日趋激烈，公司对核心员工需求更趋旺盛，同时，竞争对手以及外部条件的诱惑也导致人才流失现象。因此，很有必要对公司核心人员的需求进行研究，从而有针对性的对高技术、高管理、高技能人员等核心员工进行激励设计。
3.2 论文研究方法设计
作为MBA专业学位论文，对ZZ电力机车公司建立核心员工激励制度进行专门的分析探讨，这是一个既具有一定理论价值、又具有直接现实针对性的选题。论文主要运用定性与定量分析相结合，实证研究与规范分析相结合，理论与实际相结合的方法，分析和吸收国内外激励相关理论研究；用麦肯锡7--S模型和SWOT分析方法，剖析和弄清楚当前ZZ电力机车公司核心员工资源的管理现状和面临的内外部环境；在全面分析过去激励措施存在问题的基础上，综合运用各种激励理论，从薪酬激励、精神激励、成长性激励、制度激励四个方面构建了ZZ电力机车公司核心员工的激励机制，同时，为了保证核心员工激励机制作用的发挥，还提出了相关的激励机制保障措施。在具体的分析方法上，论文将综合采用如下一些方法:
(1)定性分析和定量分析结合的分析方法 (2)比较分析方法 (3)调查与统计分析方法 (4)图表分析方法
3.3研究的基本思路和方法
论文整体研究思路主要分为以下三个阶段:
首先是理论研究学习阶段。一是从激励的概念到观点，从理论到实践，提出什么是激励与激励机制，对国内外相关激励理论进行简要的概述，对国内外激励理念和观点进行对比分析，指出激励理论对企业建立有效激励机制的启示。二是对企业核心员工的概念进行了认识和界定，分析了核心员工的特征，从而确定了ZZ电力机车公司核心员工的构成。
其次是调研分析阶段。一是对ZZ电力机车公司目前的核心员工资源管理现状和面临的内外环境进行了分析。二是总结和分析ZZ电力机车公司目前核心员工激励中存在的问题。三是对激励中存在的问题进行了剖析，认识了问题产生的原因，为构建一个有成效的，可操作性的激励机制作好前期准备。
最后结合ZZ电力机车公司的特点和行业环境，考虑激励的现状，综合运用各种激励理论，从薪酬激励、精神激励、成长性激励、制度激励四个方面构建了ZZ电力机车公司核心员工激励机制，同时，为保证核心员工激励机制作用的充分发挥，提出了相关的激励机制保障措施。
论文结构可以分为提出问题、分析问题、解决问题三大部分。研究框架如图3--1所示。
研究背景和意义 激励理论研究及实践启示 提出问题 企业核心员工的概念和特征 针对公司核心员工激励体系的分析 公司核心员工管理现状 公司核心员工环境分析 核心员工激励中存在的问题 核心员工激励失效原因分析 分析问题 构建公司核心员工激励机制 指导思想与原则 解决问题 基本任务、思路与模型 激励机制的基本内容 核心员工激励机制的保障措施
图3--1论文研究框架图
3.4研究的内容及结构
论文内容共分五个部分：
第一部分为绪论，对本论文研究的背景、目的、方法及内容等进行概述，给读者对本论文的大概认识。核心员工激励相关理论、方法等的综述；
第二部分文献评论，系统阐述核心员工激励的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为本论文的论证提供理论支持；
第三部分为研究方法与设计，主要提出了本文研究的对象，以及资料收集的方法设计，资料处理方法及研究实施程序；
第四部为研究结果与分析，这一部分是文章的主题。分两大块内容，一对原有核心员工激励机制现状的分析，找出问题，二是构建一个新的员工激励机制。
第五部分为结论和建议。
第四章 研究的结果与分析
4.1ZZ电力机车公司核心员工基本状况
4.1.1核心员工管理现状分析
结 构 Structure 战 略 Strategy 共有 价值观 Shared Values 技 能 Skill 制 度 System 风 格 Style 人 员 Staff
图4--l麦肯锡7一S
ZZ电力机车公司是典型的生产经营企业，企业管理过程中自然涉及到核心员工资源管理的问题，核心员工资源管理内容包含选择性招聘、注重工作业绩的激励机制、核心
员工的奖酬办法、研究核心员工7种因素中所处的地位和发挥的作用，研究核心员工工资建立有效的激励机制和进行合理的核心员工资源配置，对于企业今后的长远发展有着十分重要的意义。下面就从公司的核心员工资源现状出发，进行具体分析。
a.组织结构(Structure)与核心员工管理
从宏观上看，ZZ电力机车公司的组织结构是按照地区事业部和直线职能式的交叉模式设置，决策层为一级管理层，由公司总经理、副总经理和机关职能处室组成。决策层的决策过程是召开党委会或经理办公会，采取民主集中的方式进行，决策内容包括对职能部门提出的有关意见的决策和对外部条件变化提出相应对决的决策。它要求决策者具备有相关的素质，一方面要对所决策的事物有一定的了解程度，另一方面对外界环境条件也有必要的掌握。二级管理层由各生产厂、科研院所、及销售部门的机关构成，这一层的主要任务是接受上一级的有关指令，并传达到下一层，负责监督下一层的执行情况，一级管理层给予了二级和基层较灵活的自主权，核心员工资源上要求这一管理层的人员对决策层的指令有较强的领悟能力，并能独立作战，独挡一个地区的大小事务。
二级管理层之下还设有生产区、技术研发部门等三级管理层，这一层对上级指令不折不扣地执行，没有自主权限，对核心员工资源的要求是具有较好的专业技能和较高的操作水平，能干好每一项具体工作。此外，ZZ电力机车公司划分的四大板块按照直线职能式的管理。直接指挥到公司的职能部门，形成了交叉的管理模式，使公司在生产经营过程中许多工作需要经过更多更复杂的程序，有些时候无所适从。公司各管理层都有相应的管理机关，与上一级有关部门的设置相对应，多层管理，一级执行。
b.企业战略(Strategy)与核心员工管理
企业的发展战略包括企业宗旨、企业目标和实现目标的行动方案，它分为三个层次，即总体战略、事业战略和职能战略，核心员工资源战略是企业战略的职能战略，它的制定、执行必须与企业发展战略相一致。研究公司的核心员工资源问题，必须追溯其产生的历史根源。从株洲电力机车发展历程看，每一阶段的核心员工资源战略都在随着企业战略的改变而作相应的调整。
2005年，株洲电力机车企业完成整体改制，开始公司制运行，公司的整体操作完全是在现代公司制建立的指导下进行，形不成自身独立的战略思路，唯一明确的目标和任务是要完成公司下达的各项业绩指标。业绩指标已经成为公司和所属单位工作的中心，对业绩指标的选择决定着公司总体战略思路，指标是否合理，考核是否恰当，也就决定了公司的生产经营方向，但业绩指标是一个变数，它将随着电力机车市场的波动而变化，
需要企业及时调整，也许今年是以利润为重点，明年将会以技术为中心，而公司的所有工作就围绕这种变数进行跳跃式的变动，企业战略目标难以确定，这种由变数决定企业行为的目的的管理使公司的整体战略变得模糊多变，难于操作。这期间核心员工资源的管理只能围绕公司制的各种政策办法，采取转变式战略，努力调整组织结构和队伍结构，加大核心员工培养力度，提高核心员工素质，围绕现代制企业公司的要求来进行核心员工资源的合理配置。
C．人员(Staff)现状与核心员工管理
截止2006年底，株洲ZZ电力机车公司在册在岗员工总数为5215人，其中工人3753人，大部分分布在生产一线；各类管理人员及专业技术人员1462人，主要在所属单位和机关的科研及管理岗位上，整体文化层次较高，结构也比较合理。具体结构是:
表4--1学历结构
学历 人数 比例（%） 研究生 73 1.4 大学 918 17.6 大专 1252 24 中专及以下 2972 57 表4--2职称结构 职称 人数 比例（%） 正高 11 0.8 副高 183 12.5 中级 491 33.6 助理 543 37.1 员级 234 16 高级、中级、初级比例虽成宝塔型结构，有比较明显的递进优势，但这个比例不尽合理，中高级职称人员的比例相对过低。总体看，ZZ电力机车公司核心员工资源数量欠缺；总体结构欠合理，但存在潜在优势。
d.人员技能(Skill)与核心员工管理
ZZ电力机车公司在改制后，人员重新搭配组合，大多数员工都长期在电力机车生产研发及相关专业岗位上工作，具备较强的专业技能。技术板块的核心员工有明显的竞争优势，对机车的构造和技术情况己经有了比较清楚的认识，在实际工作中积累了相当丰富的经验，培养和锻炼了一批素质较高的专业技术人才，特别是在新产品方面处于全国领先地位。机车销售板块，由于销售人员大部分对营销观念的形成、营销信息的收集、营销风格的建立、营销环境的分析都有关待加强。研发板块人员由于人员数量较少，专
业结构和技能容易在短期内得到改善。
e.风格(Style)与核心员工管理
企业风格(Style)主要体现领导者的管理风格。管理者自身对问题的认识程度、水平高低、能力大小，都能在他对企业核心员工资源的管理过程中体现出来。
历史地看，株洲电力机车的管理风格是队伍高度一致，政令畅通，习惯于无条件地完成上级下达的指令。企业改制之后，员工思想开始活跃，管理者的管理风格也随之逐步发生转变，特别在核心员工资源管理上，开始注意对员工的激励和沟通，重视发挥员工的主观能动性，员工也敢于发表自己的观点和看法，员工代表大会的职能得到了一定程度的发挥，管理者的工作重点从组织指挥逐渐向协调和控制转移。之后的两年来高级管理人员的管理风格更为民主，重大事项都进行集体讨论，上下级的沟通渠道畅通，管理层次和管理幅度相对清楚，对核心员工资源的管理尤其如此，管理人员开始研究各种激励因素，并制定相关的措施和管理办法，积极提高员工的需求满足程度，充分发挥员工的主动性和创造性，但由于整个公司相对集权，ZZ电力机车公司管理者的主观能动性不能完全有效地发挥，在某种程度上也影响了管理的效果。
f.制度(system)与核心员工管理
作为改制后的公司，有效的制度是公司生产经营成败的关键，每一时期，每一阶段都必须建立和完善适应企业发展的制度，特别是建立作为企业制度灵魂的干部人事制度，对企业的发展尤为重要，ZZ电力机车公司成立以后，核心员工资源管理部门根据新形势的发展，在原有基础上相继出台了中层管理人员、中层以下管理人员、专业技术人员业绩考核管理办法、经营管理者职务竞聘办法、员工教育培训管理办法有关措施，这些制度一方面结合公司的实际情况，操作性较强，另一方面反映了国际惯例的有关要求，为今后与国际电力机车市场接轨打下了良好的基础，人力资源管理部门及时把有关文件精神贯彻到各基层单位，并按相关规定进行操作，使核心员工资源的管理一开始就在科学化、正规化的轨道上健康运行。
g .共有价值观(Shared Values)与核心员工管理
共有价值观反映了企业内在的精神，它是企业生存与发展的基础和灵魂。株洲电力机车在几十年的艰苦创业过程中逐步形成了颇具特色的“株洲电力机车精神”，即\"三精一认真\"：精益求精、精工细作、精打细算、认真负责的企业精神，它集中体现了员工迎难而上、坚忍不拔的创业精神，尊重客观规律、讲求科学的求实精神，攻坚啃硬、争创一流的拚搏精神，独立作战、勇于探索的进取精神，而ZZ电力机车公司的人和资源正是这批人员的中坚，继承了企业原来的共有价值观，这种价值观使核心员工资源保持了整体优势，保证了公司所属队伍具备打硬仗、打恶仗的实力。随着市场经济的发展，
员工的价值观、荣辱观、是非观、苦乐观也开始发生变化，员工更讲实际、更重科学，敢于在实践中寻找自身的价值，积极奋进，钻研新的知识，提高自身素质和业务水平，但在艰苦创业、无私奉献方面却受社会大气候的影响，开始有追求个人价值的体现、团队精神淡漠、整体意识缺乏的现象出现，企业文化中有精神颓废的趋势，这是公司核心员工资源管理中应该引起重视并尽快着手解决的问题。 4.1.2 ZZ电力机车公司核心员工环境SWOT分析
a.优势与机会
(l)文化素质良好。划分到ZZ电力机车公司的核心员工，有43%具备大专以上文化程度，整体文化素质较高，所学的专业涵盖电力机车生产经营的各个方面，较高的文化素质保证了员工能及时转变思想观念，接受企业体制的变革，加强现代企业运作机制的学习，提高自身的适应能力，对于企业生产经营工作十分有利。
(2)员工有充足的信心。公司是我国电力机车主要研制生产基地和国家城轨交通设备国产化定点企业，湖南省十大标志性企业，享有“中国电力机车之都”的美誉。能成为该公司的员工是自豪的，而在这种新的体制下工作，具有更强的挑战性，也更能体现自身的价值，进入公司的员工普遍具有高涨的工作热情，对公司未来前景持乐观态度，员工队伍稳定，这是公司一笔潜在的财富。
(3)对核心员工的培养有充足的资金保证。改制后的ZZ电力机车公司具备充足的资源优势和资金优势，对员工的培训将会有专门的经费开支渠道，公司的决策层也充分认识到了提高员工素质的必要性，己经出台了核心员工培养的相关办法，员工将逐步在相关院校和培训基地接受良好的培训，提高自身素质，增强适应现代企业运作的能力。 (4)政策有向好的趋势。国家为了使电力机车行业在世界电力机车市场具有较强的竞争力，制定了我国发展大型ZZ电力机车公司的中长期发展规划，为此将实施重点的倾斜政策，切实鼓励电力机车企业利用好两个市场、两种资源，采取上下游一体化的经营方式，突出了合理的产业整体效益原则，同时，国家在积极地加快对外投资法律体系的建立，与许多国家签订了有关的双边或多边电力机车投资保护协定和避免双重征税协定，在此过程中，己经认识到了核心员工资源结构的不协调，开始大规模地采取积极行动进行核心员工资源的调整与开发，这为公司的发展创造了良好的条件。
b.威胁与劣势
(1)整体适应能力不强。企业活力不够，缺乏积极开放的思想氛围，对外部环境的变化和行业发展的趋势了解不足，信息来源不充分，丧失了许多有利机会和丢失了不少
市场，特别是在近几年世界电力机车市场的分化过程中，对外合作的力度远远不够，一方面缺乏对外合作意识，另一方面是缺乏对外合作核心员工，比较满足于本地区、本行业的有限市场，企业本身的专业优势没有得到有效的发挥。此外，由于国外电力机车行业的技术水平发展和设备更新快，而电力机车专业技术人员的信息来源缓慢，对新技术的掌握程度还不够，缺乏电力机车开发高、精、尖的前卫技术，对专业发展的方向缺乏敏锐的判断能力，特别是长期以来的计划经济体制，束缚了员工的思维和观念，害怕更新、不敢创新，要适应现代企业制度还有一定的阻力和困难，迫切需要员工学习掌握现代企业制度的实质和运行机制，提高自身素质和业务水平，增强自己的适应能力。
(2)员工危机意识不足。重组之后，特别是企业完成整体改制开始公司制运行之后，进入ZZ电力机车公司的员工对企业发展一前景和潜在危机缺乏认真的思考。与国外大公司相比，ZZ电力机车公司的组织结构、人员素质、运作机制都存在较大的差距，要在中国电力机车市场站稳脚跟，保持良好的发展势头，必须在队伍的结构调整和人员素质的提高上加大力度。目前，企业许多员工长期埋头生产，不顾环境变化，对企业面临的困难和危机缺乏深刻的认识，也不愿意改变自己的思维模式和工作方法，加之近几年、电力机车生产经营形势较好，员工的工资福利一直有充分的保证，国家进行的改革没有对企业形成大的冲击，员工也很少考虑企业的发展和自身的生存问题。
(3)核心员工使用保守。长期形成的论资排辈观念，约束了干部人事部门的思想，来自核心员工资源管理部门之外的压力又增加了核心员工使用上的难度，影响了正常的核心员工资源管理工作程序，尽管这几年在年轻干部的使用问题上放开了一些，但总的力度不够大，幅度不够宽，一批德才兼备的核心员工由于种种原因而没有及时提拔到领导岗位或放在相应的技术岗位，核心员工资源管理部门对员工的个人职业发展轨迹缺乏科学的分析与管理，造成了核心员工资源的浪费，更严重的是影响了许多员工的思想情绪，滋生了“等”的惰性。
(4)核心员工外流严重。目前ZZ电力机车公司对留住人才还缺乏有效的办法，一方面是体制上的原因，核心员工的待遇、使用等激励机制没有健全或缺乏吸引力，在薪酬上的相关制度限制了优秀毕业生进入企业；另外对核心员工外流没有健全缺乏吸引力，企业花费很大成本培养出来的人才，就外部单位以高薪聘走，特别是同行业的无序竞争，打乱了公司整体核心员工资源接替计划，不少能熟练操作的专业技术骨干纷纷跳槽，进入能给予更好待遇的同类企业，知识产权保护的范围，使公司付出巨大代价获得的科研成果毫无补偿地向外流失，对人才的争夺缺乏灵活的机制，这是面临的严峻形势。
(5)激励机制不健全。由于分配机制的相对固定，现有核心员工的积极性得不到充分的发挥。ZZ电力机车公司成立之后，薪酬政策没有大的变化，基本上是执行原有工资制度，档次拉不开，职位不对等，政府行为对企业的薪酬政策干预过多，工资不能上下浮动，工龄越长、职位职称越高，工资基数越大，造成了许多核心员工在思想上懒怠、在行动上等待，核心员工随着时间的推移消磨消费。对员工的激励机制不是十分有效，奖励部分的比例太小，调动不了员工的积极性和创造性，员工培训制度没有强制性，核心员工资源的知识得不到有效的更新，适应新的变化十分困难。
认清了企业所处的环境条件，可以针对存在的问题制定相应的办法和措施，目前ZZ电力机车公司处于战略调整的重要时期，如何发挥核心员工资源优势，解决好内部存在的矛盾，是ZZ电力机车公司能否迎接挑战、能否进入持续发展轨道的关键。根据以上分析，可以确定下一步ZZ电力机车公司核心员工资源管理与开发的战略思路是:抓住政策向好的趋势的契机，利用好现有核心员工数量充足、结构较为合理的内部优势，逐步进行组织调整，消除历史原因形成的弊端，采取调整与增长同时并举的核心员工发展战略，建立健全公司核心员工的激励机制，吸引潜在核心员工，留住、使用现有核心员工，以核心员工的发展来推进企业的发展。
4.2公司核心员工激励中存在的问题及激励失效原因分析
4.2.1公司核心员工激励现状的调查结果
论文通过访谈、比较分析等方法，了解核心员工的期望，需求，以及公司政策与其期望差距、存在问题等。调查问卷主要用于定量分析，调研对象为分类随机抽样调查，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。此次问卷调查共发放500份，有效回收487份。问卷试题涉及“企业文化与价值观”、“外部环境”、“内部环境”、“职业发展”、“薪酬福利”五大项，现将调查问卷中部分问题统计归纳如下信息。 （一）职业发展调查
Ａ、认为公司如果要保持竞争中的优势最需要发展的是
46%28%26%系列111%9%公司策略管理客户资源技术、质量 人力资源
表4—3公司竞争优势调查统计表
Ｂ、我们公司的工作效率及生产力都很高
32%35%22%系列16%3%定同意意意确同同不常不非很不同意
表4—4工作效率及生产力调查统计表
C、我认为公司目前的晋升制度很合理
43%31%23%系列15%6%非常同意同意不确定不同意很不同意表4—5晋升制度调查统计表
D、如果我努力工作，会有晋升的机会
38%31%22%系列18%3%非常同意同意不确定不同意很不同意
表4—6工作与晋升机会调查统计表
E、即使不增加报酬，只要对我发展有利，我愿意承担更多的压力
42%26%19%13%4%非常同意同意不确定不同意很不同意系列1
表4—7工作发展取向调查统计表
从以上分析可看出：大多数员工对于未来的职业发展和晋升比较迷茫，49%的员工对于自己在公司的发展前途不确定；42%的员工为了发展，即使不增加报酬也愿承担更多压力，说明员工渴望自身的发展，在激励制度上可运用增加责任等精神激励手段；大多数员工认为在岗位上能够发挥能力，做到了人职匹配、能岗匹配。 （二）薪酬福利
Ａ、我目前的收入与同行业同类岗位的人员相比感到
35%30%14%16%系列14%非常满意比较满意说不清楚不太满意很不满意
表4—8员工收入与同行同类岗位调查统计表
Ｂ、我目前的收入与本地区其他企业同类岗位或人员相比感到
37%39%系列116%14%3%非常满意比较满意说不清楚不太满意很不满意
表4—9员工收入与同行其他企业岗位调查统计表 Ｃ、与其他激励相比，薪酬激励在我心目中处于什么位置
33%28%28%系列15%4%首要重要较重要次要一般
表4—10 薪酬激励重要性调查统计表
Ｄ、除了岗位和级别，我希望公司制定薪酬政策时考虑的因素有（可多选）
78%工作经验及技能学历在公司服务年限绩效考评结果 不希望有差别5%150%39%20%
表4—11 薪酬政策建议调查调查统计表
从以上分析可看出：大多数员工对现有收入不太满意，当前收入与本地区一般消费水平相比，43%的员工不满意。78%的员工希望公司制定薪酬政策时考虑的因素为工作经验和技能。因此公司的薪酬激励需要改善。 4.2.2公司核心员工激励中存在的问题 4.2.2.1薪酬结构失衡，工资单元比例失调
一方面，ZZ电力机车公司目前在管理和专业技术人员中实行岗位等级工资制度，而在操作和服务岗位中实行岗位技能工资制，这对岗位要素特征鲜明的一般管理岗位是适用的，但对于岗位要素特征同样明显的操作和服务岗位，却实行了岗位技能工资制，这种工资制虽然与员工技能水平密切相关，但很大程度上由员工的工龄长短决定，工资单元职能交叉，并未体现报酬和岗位之间的密切联系。
另一方面，这种薪酬结构设计并不能体现所有岗位的劳动特点，尤其是对于拥有企业经营权和资产处置权的管理层。这种分配模式的单一性和绝对公平性与现代企业制度的要求不相适应，未能真正体现经营层的劳动价值和其相应的社会价值，从而影响了对经营层的激励作用。固定薪酬部分比重偏大，这部分薪酬与企业经营状况和员工实际劳动贡献没有直接的因果关系，必将导致员工创造价值的差异性与员工实际得到平均分配薪酬之间的矛盾，影响了工作能力强、工作热情高的员工积极性，特别是影响了公司的核心员工价值的发挥。在现有的薪酬框架下，效益工资只占个人工资总额的25%左右，固定薪酬仍占75%，比重过大。企业效益是与员工的实际工作贡献紧密相连，员工个人工资总额应有相当比重的部分与企业的经营状况挂钩，否则薪酬激励机制就无法起到调动员工积极性、激发员工潜能的作用。
薪 酬 基 本 薪 酬 奖 金 生产性补贴 非生产性补贴 工龄工资 岗位工资 效益工资 综合奖金 夜班津贴 上岗津贴 书报费 生活补贴 卫生费
图4--2 ZZ电力机车公司薪酬结构图
4.2.2.2“平均主义”倾向明显，奖励功能缺失
在我国由于受传统的绝对平均思想的束缚，但随着社会的进步和生产力的进一步提高，在社会财富的分配机制中必须体现出劳动和贡献的差别。工资的差异取决于劳动的差距，简单劳动岗位和复杂劳动岗位在所需技能的学习难易程度、岗位创新程度、责任程度等方面的差别是非常大的，但由于这种差别难以精确量化，在工资分配的差别上普遍体现不足。ZZ电力机车公司的核心员工层和普通操作层之间的劳动贡献差异相对较大，而其最高工资收入和最低工资收入差距只有四倍左右，显然难以体现简单劳动和复杂劳动的差别，从而削弱了薪酬的激励功能。而且工资收入严重偏离市场劳动力价值，总体薪酬水平偏低，企业的高级经营管理人员、科技人员、关键岗位技术工人的收入远远低于市场劳动力价位，而部分简单劳动岗位的人员工资偏高，工资能上不能下，这是造成核心员工流失，岗位低效的主要原因之一。
众所周知，国外企业总裁的年薪是普通员工的数十倍，甚至几百倍。ZZ电力机车公司是一个拥有14.1亿资产的大型企业，每年上交国家利税1.45亿元，但作为该企业的管理层，每月基本工资收入平均只有3380多元，这与管理层本身承担的责任不符，更与目前劳动力市场价位严重背离。
表4--12 ZZ电力机车公司管理岗位工资执行标准
岗级 一 档差 70 标 准 1 4070 2 4140 3 4210 4 4280 适应范围 总助、副总师 二 三 四 五 六 70 70 60 50 50 3930 3530 3390 3250 3100 4000 3600 3450 3300 3150 4070 3670 3510 3350 3200 4140 3740 3570 3400 3250 处长 副处长 厂处级副总师 科长 副科长 资料来源:《2006年ZZ电力机车公司工资制度》 表4--13 ZZ电力机车公司专业技术岗位工资执行标准
岗级 一 二 三 四 五 档差 1 70 50 50 50 50 3930 3350 3150 2980 2880 2 4000 3400 3200 3030 2930 标 准 3 4070 3450 3250 3080 2980 4 4140 3500 3300 3130 3030 教授级高工 高工 工程师 助理工程师 技术员 适应范围 资料来源:《2006年ZZ电力机车公司工资制度》 另外，作为员工付出超额劳动后按企业新增效益提取的奖金报酬，目前在ZZ电力机车公司工资分配中的比例在不断提高，目的是促使分配形式更为灵活，让更多的工资性投入投放到最重要、最关键、最有效的工作(岗位)中去。但在实际运行中，奖金并没有发挥更好的作用。主要体现在，一是缺乏有效的奖励制度和考核办法，在发奖金时人人有份，本该发挥按贡献调节工资关系的职能，却变成了平均主义的调节器。二是奖金在工资总量中的比例偏高，混淆了工资在分配中的主体地位，不利于企业分配融入日益完善的社会劳动力市场。 4.2.2.3核心员工晋升渠道单一
ZZ电力机车公司的核心员工激励机制没有为管理人员、专业技术人员和高级技术人员设计“双梯晋升路线”。特别是对于技术人员的提拔晋升上，将一些优秀的技术型人才放在行政管理岗位上，反而限制了他们自身能力的发挥。应该看到，员工的需要是多层次的，尤其是对核心员工来讲，企业建立的员工激励机制不仅要满足他们的低层次需要，而且还需要尽可能地为他们高层次的需要得到满足创造条件。在当今企业组织结构
愈益呈现金字塔型的情况下，并不是所有在企业表现优秀的核心员工都能够得到担任一定的领导职务，才能发挥他们更大的作用，如有些专业技术人员和高级技工，如果让他们担任一定的领导职务，对他们可能是“扬短避长”，是一种人力资源的浪费。在这种情况下，企业需要为不同的核心员工设计“双梯晋升路线”，即为适合并且有机会担任领导职务的优秀核心员工设计一条所需晋升路线，同时也要为不适合或没有机会担任领导职务的优秀核心员工设计另外一条晋升路线，这样才能使优秀的员工的需要尽可能地得到满足。
4.2.2.4管理干部选拔任用制度激励性不强
ZZ电力机车公司管理层干部一般是在员工中提拔产生的，而且高层管理干部从低层管理干部中选拔，要成为高层管理者必须经过多年的基层工作逐级上升。而在管理层中存在“能进不能出”、“能上不能下”的现象，即管理干部在不违反国家法律，或犯下重大错误的情况下，一般不会降级，这使得管理层相对稳定，处于低层次的管理者要继续晋升的难度加大，同时非管理层要进入管理层的机会大大降低。
内部公开竞聘是在近两年公司干部选拔任用制度不断改革中产生的，管理干部实行内部竞聘制度。相对于上级领导直接任命制度，有两大优点，第一是增大选择范围，增强竞争，有利于选拔出能力更强的管理干部；第二是给员工晋升提供了公平竞争的机会。但目前的竞聘制度，主要是针对存在空缺的岗位，使用范围较小；与上级领导任命制度相比，这两种制度同样存在一个问题，那就是都不能解决管理干部“能上不能下”的现象。根据期望理论，这种制度安排使得晋升对于员工的激励作用降低。 4.2.2.5对核心员工缺乏长期激励措施
ZZ电力机车公司的核心员工激励机制仅仅注重了现实直接激励，没有把对核心员工进行长期激励纳入到应当采取的激励措施中。从调动核心员工的工作积极性、主动性和创造性，保持员工尤其是核心员工队伍相对稳定的需要出发，应当把对核心员工的长期激励纳入其中。因为企业在长期的发展过程中不可能始终是呈现上升的一种态势，要保障当企业出现发展的“低谷”时，核心员工能够做到与企业“同舟共济”，要求企业所建立的激励机制能够体现对员工尤其是核心员工的长期激励，只有这样，才能通过激励机制的建立，使企业的目标与核心员工的目标、企业利益与核心员工的利益紧密联系起
来，结合起来。ZZ电力机车公司的核心员工激励机制恰恰忽视了这一点，近两年出现一些核心员工流失的现状，更说明了公司的核心员工激励机制需要把对核心员工的长期激励纳入其中。
4.2.2.6激励机制的保障体系不够健全
ZZ电力机车公司的核心员工激励机制的构建必须按照一定的流程去建立和实施，对于激励机制实施要进行监控和效果评估，并通过反馈进行必要的调整。要使激励机制最大程度的发挥作用，就必须重视激励机制保障体系的建设，例如建立科学规范的绩效考核制度，可以使激励与约束相互协调，使激励机制作用的发挥更加有理有据；特色鲜明的企业文化氛围的培育更可以发挥激励机制的长期效应和团队激励作用；多种形式市场化的核心员工引进和培训体系建设更可以加强后备核心员工的储备和培养工作，做到核心员工科学合理的流动管理。目前，公司还存在着对这些影响激励机制保障体系重视不够的问题，这在一定程度上制约了ZZ电力机车公司核心员工激励机制作用的发挥。
4.2.3公司核心员工激励失效原因分析
目前，ZZ电力机车公司内部存在的激励失效问题，不仅使核心员工流失严重，它还使公司内部人员管理的难度加大，对公司形象或劳务价值造成有形或无形的损失，削弱了企业对教育培训的投资动机而间接的影响到社会效益的提高。导致激励失效的原因通常是多方面的:
4.2.3.1公司方面的原因
a.公司内部分配不公，待遇不公
目前在ZZ电力机车公司内部收入分配上还存在着平均主义和高低悬殊，阻碍了公平原则的实现，能力与报酬不一致，贡献与收入不对称，多劳不能多得，少劳未必少拿，刺激了人们的不公平感和失落感，降低了核心员工对企业目标的认同。面对不合理的分配格局和不公平的待遇，人们只能通过“流动”来部分补偿失衡的心态和所蒙受的经济损失，如跳槽到其他效益好、待遇较公正的企业，使自己的劳动，贡献得到较为合理的评价和实现。
b.公司内部人际关系紧张，人情淡薄
具体表现在两个方面:第一，不重视核心员工的培养、开发，特别是对有创造才能的劳动者缺乏公正的评价、理解、支持。据了解，ZZ电力机车公司中大部分流出去的高级技术核心员工，并非因为不满意原单位的工作条件和工资待遇，而在于缺乏核心员工自我实现的环境，机遇和保证，在于他们长期受压抑的心情、出境、其才不能得到重用。第二，不重视人情因素对员工行为的激励作用。管理者习惯以执法者或领导者的身份居高临下，或借助行政命令发号施令，或单纯运用奖励手段对员工施加压力，而缺乏与核心员工的民主平等和情感交流，缺乏对人本身起码的理解、尊重、关心。所以很难使核心员工与领导、企业融为一体。
c.既得利益的诱惑，利益观念的偏差
随着社会收入差距的不断扩大，由利益观念的偏差所引发的各种功利主义、拜金主义、极端主义、享乐主义开始影响人们的心理和职业的选择。钱往往成了人们择业的唯一标准。根据马斯洛的需求层次论，当员工特别是核心员工高层次的社会需求无法得到满足时，会倒回较低层次的需求的。ZZ电力机车公司往往忽略了核心员工的保障因素，例如工作环境、同事之间的关系、上下级之间的关系等问题的处理，造成了各部门之间的各自为政，核心员工之间只看重个人的发展的气氛，因此，长此以往，核心员工也失去了对企业的工作投入热情。 4.2.3.2员工方面的原因 a.对较高收入的追求
货币收入是劳动者在商品经济中取得基本生活资料费和进行更高层次消费的基础，劳动者生活水平的高低，家庭财产的多少，获得教育机会和层次，文化消费水平的高低对于劳动者能够得到的收入有关，所以对较高报酬的追求是员工尤其是核心员工择业的重要依据。
b.对良好文化的要求
人不仅是“经济人”更重要是“社会人”，对个人来说企业绝不是一个挣工资的工作场所，他几乎就是一个与个人生活密切联系的生存环境。在这样的企业中劳动，核心员工所追求的绝不是只提高工资。除了追求物质生活以外，更关心工作环境或岗位能否给他带来内心的满足与欢乐，包括对一个属于自己一辈子的生活安定感、自豪感，与领导、同事的亲切感。
c.对自我实现的需求
这是人们的较高层次的需要，既表现在工作中才能的发挥，取得创造性的成就和荣
升更多的职务。尤其是对从事高级别劳动的核心员工来讲，择业的选择更看重精神价值的实现，注重知识与才能的运用，追求事业的成功或成就感。基于以上的原因造成ZZ电力机车公司对核心员工缺乏足够的吸引力和凝聚力，同时员工对公司缺乏共同意识和责任心。所以如何留住核心员工和如何有效的发挥核心员工的效能己成为公司近年来关注的焦点。
4.3核心员工激励机制构建的指导思想和基本任务、思路与模型
4.3.1核心员工激励机制构建的指导思想和原则
本文在构建核心员工激励机制过程中，首先选择需求层次理论作为制定激励机制的理论基础，其次是以强化理论来指导各项激励措施的实施，严格奖惩制度，以此来改善核心员工的行为，培养与公司目标一致的合作团队，其需要团队激励理论，双因素理论，公平和期望理论对员工进行全方位的激励，使得整个激励机制丰富多彩，全方位对核心员工的积极性以最大限度的调动。
企业的核心资源是人力资源，而人力资源开发与管理中最重要的部分就是核心员工的使用需要说明的是，核心员工是一个集合概念。在ZZ电力机车公司，核心员工可以具体分为公司的高管人员、管理人员、专业技术人员和高级技工这样一些不同类别，不同类别的核心员工之间在需要、态度、认知以及激励因素等诸多方面，都存在一定的差异。因此，结合ZZ电力机车公司实际，在构建核心员工激励机制中，一方面要建立以经济利益为核心的激励机制，同时还要考虑到核心员工之间的差异性，需要针对不同类别核心员工激励动机加以具体阐述，在多层次多方面激励员工的内在动机，将核心员工的潜在动机变成一种有实现价值的目标，从而实现个人最大的发展，这是本文激励机制设计的指导思想。在整个激励机制的设计中，应当遵循以下原则: 4.3.1.1以人为本的原则
我们所有的工作归根到底是对人做工作，也是为最大化实现个人价值工作。这点在我们过去特定的环境下，为了不切实际的目标，浪费时间和人力资源，为实现组织的目标而牺牲个人的价值观，如此等等。在目前企业中要有所变化，我们的企业财富是为了实现社会价值的最大化，以物质激励为核心，但不为赢利作为企业的最高目标和唯一目标，要通过激励机制的建立再造企业的价值变化系统，在整个系统中始终充满人本主义精神，而不是“官本位”的价值观；要设法把组织的目标与个人的目标形成有机的结合，分离只能产生离散力，要注重各个层次人员的目标，以此来考核激励机制的效果。
4.3.1.2系统性原则
ZZ电力机车公司正处于全面改革的大发展时期，正在全力构筑现代企业制度，作为激励机制也是其中的一个系统，要适应现代企业制度的要求，系统性表现在:激励层次要注意多元化，人以群分，人员的结构不同也会导致激励方式的不同；激励技术的多标准，所有的激励理论和激励手段更多的是基于一种假设，而作为本文研究的基础，我们面临的人性因素、环境因素都是比较复杂的，所以不能顾此失彼；目前针对的核心员工市场也是一个开放的市场，不但要留住企业需要的核心员工，同时也要吸引外部核心员工的加盟，形成辐射效果；不但要有正强化也要有负强化，不但要有近期的激励措施，还要有长期的激励规划；要紧跟外部环境和时代观念的变化，即使激励内容不变的激励政策也应该用先进的激励理念来更换，打上时代的烙印，来唤起和激励员工的创新意识，同时要注意借鉴成功企业的案例和先进的理论，使激励机制的设计能突破现有的框架，建立一个有竞争实力的，符合现代企业制度的激励机制。 4.3.1.3可操作性原则
激励成功的案例很多，理论领域也有足够的理性思考，但要有以我为主，为我所用的原则，只要把我们的历史和现状分析明了，那就自然有切实可行的激励模式。任何不切实际的倒退和超前都是适得其反的，如:我们继续扛起完全忽视个人物质需求的精神激励的大旗肯定是不现实的；在产权制度等系统国企的重大改革措施还未实施的时候，我们如要设计一个完善的期权激励模式，那只能是“纸上画饼”。所以设计的激励机制要针对实际，具有可操作性。 4.3.1.4适度性原则
在对核心员工进行的激励无论是激励的范围、激励的强度、激励的成本、采用的手段和方式等等，都应把握好“度”，都要以能够通过激励的实施而使被激励者的积极性能够充分调动起来为准绳，而且还要兼顾周围他人的感受，不能因为激励了“甲”而使“乙”以及更多的人产生受到不公正对待的感觉，而应该尽可能地做到“甲”的适度恰当激励，既把“甲”的积极性调动起来，同时对其它人也能产生感召力和影响力，起到示范的作用，收到事半功倍的效果。 4.3.1.5明确性和灵活性原则
激励的表达要明确，要让公司的核心员工知道“需要做什么”和“应该做什么”，如果激励表达不明确，就会失去激励的引导意义。
激励机制要根据环境变化和员工的发展而灵活变换，在客观公正和一致性的前提
下，要根据不同类型员工在不同时期的不同需要，有针对性地采取灵活的激励措施，尽可能地使被激励者在特定的时期里相对最迫切的需要得到满足，使激励能够收到最佳的效果。
4.3.2核心员工激励机制构建的基本任务、思路与模型
激励的基本任务是与企业的整体目标相配套和吻合的，激励机制是为了激励员工的动机、实现个人价值的同时与组织目标相一致，从而实现组织制定的目标。 4.3.2.1基本任务
一是通过激励机制的建立与实施，引导公司的各种资源的分配机制的改善，从而达到资源在各部门的配置合理、高效。
二是通过激励机制的实施，全面启动人力资源开发计划，提高企业的核心员工竞争力，建设一支精干高效的管理队伍。改进管理核心员工的配置办法，引入竞争机制，积极推进公开招聘和竞争上岗的做法，从而实现经营管理水平的提高。
三是创建公平、公正、公正的核心员工竞争环境，建立激励机制和培养专业技术带头人，形成核心员工梯队。广开核心员工渠道，有计划、有目的地引进公司所需核心员工，优化核心员工结构，提高企业竞争力，为参与市场竞争打好核心员工基础，形成“出成果、出核心员工”机制。 4.3.2.2基本思路
第一，激励机制并不是一成不变的，建立科学有效的核心员工激励机制并非难不可攀，在建立激励机制及实施的过程中要不断增删激励项目与激励内容，使激励机制随着公司的发展不断更新完善，更加科学、更加有效。
第二，建立正确有效的激励机制的关键在于该激励机制要不断满足公司和个人的发展需要，只有同时满足公司和员工个人双重发展的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。
第三，为了留住核心员工，调动核心员工的积极性，使公司进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环，应该建立以薪资激励为基础，兼顾多种配套激励的复合激励机制。
第四，在设计激励机制时要注意以下几个方面的问题:精神激励与物质激励缺一不可；长期目标与短期目标并行；适时性激励与阶段性激励并举；用正面激励取代负面激励；尽可能估计公司内外大小环境的变化趋势，降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率；注重团队精神培养的同时也要重视个人表现的奖励。
第五，赋予精神激励以新的内容。一方面是构筑先进的企业文化，塑造企业共同的
价值观；另一方面要有切实可行的精神激励方式，正确引导核心员工的行为方式。随着人的生活水平逐年提高，从长效激励而言，收入不断提高而其实际的激励效率在下降，这是公司不愿看到和得不偿失的事情，精神激励可以从深层次解决问题，即使以后公司在经营过程中由于市场的不可测因素，核心员工也能够和公司一起同舟共济，所以这方面的激励政策是必不可少的。 4.3.2.3激励机制模型
在进行ZZ电力机车公司核心员工激励机制设计过程中，我们需要结合ZZ电力机车公司的核心员工资源现状和面临的内外环境分析，以目前公司核心员工激励机制中存在的问题为突破口，利用权变的管理思维，将各种激励理论综合运用和融会贯通。如图4--3所示，在罗宾斯激励理论综合模型的基础上，结合ZZ电力机车公司核心员工实际，综合各有关激励理论观点基础上形成了ZZ电力机车公司核心员工激励机制总体框架模型，反映了激励工作的全过程。
从图中可以看出，通过提供各种诱因或刺激，使员工的需要转化为满足这种需要而行动的动机，从而使员工产生所期望的行为。员工个人的努力首先受个人目标的影响，这表明需要帮助个体设置适当目标来引导其行为。而员工个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标，有赖于员工能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性。因此，知人善任和分配难度适合的工作任务对于引导员工行为有重要的影响。就绩效与奖赏之间的关系而言，若员工感到自己所得的奖赏来自于自己工作努力和绩效，则会取得更好的效果。在薪酬和个人目标之间，若公司提供的薪酬满足了个人的目标，那么核心员工的积极性将会大大提高，同时公司的目标也得到了实现。图4--3所描述的过程，既是核心员工个人需要、产生动机、个人行为、取得成绩、得到奖励、达到个人需要满足和公司目标实现的过程，也是各种激励理论正确地、综合地加以运用的过程。
需要升级 公平性比较 胜任能力 奖赏标准 员工需要满足 需要 动机 行为 绩效 奖 赏 公司目标实现 任务难度 绩效评估 行为强化 激发动机
图4--3核心员工激励机制总体框架模型
4.4核心员工激励机制的基本内容
根据以上的分析和理论上的探索，笔者认为，ZZ电力机车激励机制主要应该由薪酬激励、精神激励、成长性激励和制度激励四大部分组成，在构成以物质利益为核心的差别化薪酬激励机制的同时，辅助之情感上的精神激励，从长期的成长性激励出发，辅助之保障性制度激励，在激励对象上主要是公司的核心员工，即高层经营管理层、一般管理人员、技术人员和高级技术工人四个层次。整个激励体系如图4--4所示。
激励机制体系 差别化薪酬激励 情感化精神激励 长期化成长性激励 保障化制度激励 年薪制 业绩合同制 综合薪酬制 挑战性工作 决策参与权 团队建设 培训学习 晋升 生涯规划 合同用工制度 竞争与淘汰机制 奖励基金制度
图4--4公司核心员工激励机制体系
4.4.1差别化的薪酬激励
薪酬又称薪资或待遇，它是指员工作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作得来的各种直接或间接的货币收入，即工作报酬中的直接和间接的经济性报酬的总和。就社会的观点而言，薪酬差别是衡量人们经济地位和社会公平性的重要标准。就员工的观点而言，薪酬是自己所付出的劳动和提供服务的回报或交换，是对个人人力资本使用的报偿，是个人经济收入和经济安全的主要来源，也是维持个人和家庭生活水平、社交愉快的重要决定因素之一。薪酬具有满足员工的多种需要，激发其工作热情，影响其态度和行为，鼓励其创造优良绩效，发挥个人潜力和能动性，努力为企业效力的激励作用。
ZZ电力机车公司差别化薪酬激励实施的基本思路是:对不同岗位的人员按照需求的不同，采取不同的激励措施和薪酬制度，以充分达到调动每一位员工工作积极性的目的。具体是在全面实行岗位等级工资制的基础上，对经营管理层实行年薪制激励，对一般管理人员实行业绩考核制，对专业技术员工实行灵活的综合薪酬制。
a.对高层经营管理人员实行年薪制
在现代市场经济条件下经营管理者逐步取得了企业的经营权，高管人员的劳动也由原来的短期操作性经营劳动变为长期型经营战略决策。这一变革，使他们由支薪者变为了企业收益的索取者。从激励机制的构建来看，对经营者赋予的剩余收益索取权是必需的。资本所有者之间达成协议，组成企业，目的是为了获得所有者根据经营管理者的以往表现、潜在素质技能来对经营者支付一定的薪酬，而同时支付高薪必然会对高管层提出目标要求，双方谈判的结果使管理者必须正视其面对的困难，努力实现所有这些要求的目标。市场经济条件下会带来不确定的收益，因此需管理者发挥创造性才能实现。
年薪制是社会主义市场经济发展到一定阶段的产物。从严格意义上来讲，是建立现代企业制度的必须选择和必经途径，是社会主义个人分配制度中坚持公平和效率相统一的原则在企业经营层的具体体现。在社会主义市场经济条件下，随着经营者的身份由“官员”向职业化转变，经营行为由盯着“市长”向盯着“市场”转变，经营者的收入理应由稳定无风险的薪酬制向效益型薪酬制转变。ZZ电力机车公司改制以来，公司的经营管理层同样必须实行新的薪酬激励机制，而年薪制就是一种很好的选择。经营管理层的年薪包含基本年薪、效益年薪及奖励年薪三部分。 (l)年薪的确定
基本年薪:由于电力机车国企长期的平均分配制，在实行年薪制，员工思想观念还有一个接受适应的过程。为减少震动，建议经营者的基本年薪暂以公司员工前三年的平均工资为基数，并依据企业生产经营规模和经济效益水平等因素分类确定，即基薪=员工前三年的平均工资＊企业类别系数。企业类别系数采取考核评分的方法确定，即按总资产、完成产值两项指标确定企业生产经营规模；按净资产收益率、产值利润率两项指标确定企业效益水平，并通过一定的考核标准量化计分最终确定企业类别系数。
效益年薪:与资产保值增值、净资产收益率挂钩。完不成资产保值的，不支给效益年薪，并按完不成的比例相应扣减风险低押金(即:净资产收益率每减少1%，扣减经营者风险抵押金20%，直至扣完为止)；完成资产保值增值指标的，再以净资产收益率完成情况提取效益年薪，即:效益年薪=2＊基本年薪＊(本企业净资产收益率/净资产收益率目标值+资产收入系数)。其中，资产收入系数按资产保值增值情况确定。效益年薪应控制在员工年平均收入的4--6倍。
奖励年薪:主要考核指标:综合管理指标、生产安全、员工健康、环境治理以及计划生育控制指标五项指标。完成的给予奖励；否则予以扣除。
(2)年薪兑付
对基本年薪，先以80%的基本年薪分月支付生活费，剩余部分年终结算；效益年薪和奖励年薪按年终考核情况兑现，经股份公司人事劳资部、经营部、计划财务部及审计部分别进行考核并经股份公司常务会通过后执行。 (3)完善年薪制的措施
实施年薪制是一个极富挑战的实践问题，急需完善以下举措:必须建立与现代企业制度相适应的干部制度，把党管干部原则与现代企业制度下的选任方式结合起来；必须建立以考核业绩为主的考核机制；加大经理人的评价制度，建立多种经理人流动与经理
人激励和约束机制。
b.对一般管理人员实行业绩合同制
当前的薪酬体系看上去是依靠职位等级确定个人的基本工资，不同岗位所处的职位等级却不是通过工作评价来确定的，而是简单的根据行政级别把企业内的所有岗位划分为若干个等级。为创新机制，搞活内部分配，进一步调动管理人员工作积极性，建议对中层及以下管理人员全面采用业绩合同进行管理和考核。
业绩合同制就是要求管理者对战略目标达成共识，帮助他们在组织中按照企业发展战略，进行业务规划，使公司经营目标得到层层落实，也是绩效付酬的基础。其核心是通过建立一种上下之间的契约关系(这种契约以受约者业绩目标的设定与实现为内容)，这种薪酬激励机制实际上就是一种基于绩效管理的激励模式。 (1)业绩合同制的原则
1)目标一致原则。考核指标要与上级下达的业绩指标相统一，突出生产任务、重点工程建设和成本(费用)控制，确保全厂总体目标的实现。
2)责权对等原则。权力和责任相统一，形成一级管一级、一级对一级负责的目标责任制。 3)分级分类原则。根据考核对象不同，分别确定不同的业绩考核指标。
4)严考核硬兑现原则。业绩合同一经鉴订，严格执行，并把业绩考核结果作为对受约人、受约单位兑现薪酬和对受约人奖惩使用的主要依据。 (2)业绩合同的制定
业绩指标分为生产类、效益运营类和控制类。分解指标是指根据各单位业绩指标，结合实际情况而制定的具体的量化的指标。月度考核分解指标，考核结果和本月效益工资挂钩，年度考核业绩指标，考核结果和风险抵押金挂钩。
生产类指标、效益营运类指标值由生产计划财务部门与各单位协商后报常务会批准确定；控制类指标值由各考核职能部门提出，与被考核单位协商后报常务会确定。
业绩指标和权重每年核定一次，且不得改变。如遇不可抗力，由受约人向发约人申请，经发约人同意后可作相应调整。
为保证业绩合同的实施，建立和完善业绩风险抵押金制度，各单位受约人及相关人员要交纳一定数额的风险抵押金，作为年度业绩考核和奖罚保证。根据各单位生产经营特点、受约人及相关人员所承担的责任、风险大小，确定不同的风险抵押金标准。 (3)薪酬考核兑现
月度考核指标是分解指标，指标值及权重的设定依据各单位的业绩合同及生产经营
实际确定。根据月度考核指标的完成情况兑现月度效益工资。
业绩总考核以年终兑现的形式进行，在下一年度初由各相关考核部门填报业绩指标完成情况表，上交人力资源部门，提出薪酬兑现意见。各单位的年底总考核中产量、上交利润超额完成、成本控制在下达指标内，对于月度考核中因上述原因被扣减的工资，年底兑现时，全额返还。对于节约成本、利润超交的给予一定比例提奖。而成本超支、未完成利润指标的，等额扣减工资。各单位在分配中要做到公平、公正和透明，坚持每月薪酬分配张榜公布制度。
c.对技术型员工实行综合薪酬制
作为知识承载者、所有者的技术型员工，是企业发展的真正永不枯竭的源泉，所以企业应当珍惜和管理好技术型员工这笔宝贵的资产，激励其发挥最大潜力为企业创造出最大价值，使企业赢得竞争优势。 (1)技术型员工的特点
技术型员工是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术问题的人员，技术人员的工作具有:工作过程灵活、没有固定程序、不易监督、不易评价；工资具有创造性；人员易流动等特点。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励技术人员的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。因此可以说，与其他类型的员工相比，技术型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，因此，不能按照其它人员的薪酬模式来为技术型员工付薪。
常用的专业技术型员工的薪酬设计模式有两种，即:“职称评定法”和“聘评分离法”，专业技术型员工的薪酬比其它人员的薪酬设计更应该重视外部的公平性，因为没有竞争力的薪酬容易使技术人员离开所在企业或岗位而另谋他就；同时技术型员工比其它人员更加重视自己在专业领域的成就和发展。因此，在技术型员工的薪酬设计中要考虑这些特殊性。从本质上讲，企业对技术型员工支付的薪酬是他们接受若干年专业技术训练以及所积累的专业技术经验的价值的一种认可。 (2)综合薪酬模式设计
根据以上分析，在对ZZ电力机车公司的技术型员工进行薪酬激励时，采用综合薪酬模式。建议综合考虑技术职称、工作绩效、技术项目创新及其它相关知识要素，提供
一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景绑在一起，风险同当、利益共享，让知识作为要素参与分配。要提高技术型员工的工资福利待遇，由于薪资是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金会让员工感到企业对他们的器重。技术型员工的薪酬总额二基本工资+工龄工资+专业技术职称工资+研究项目利润提成+福利
基本工资:是起到保障技术型员工的基本生活所需的工资，工资数额参照技术员工所在工作地区的生活消费水平制定，从吸引和留住优秀人才的角度考虑，原则上应高于平均水平。
工龄工资:考虑到专业技术员工工作经验的重要性，提高工龄工资，建议技术型员工的工龄工资应该适当高于其它员工。
专业技术职称:这是一种对技术人员的能力认可和尊重，更多具有一定的身份和荣誉的象征，建议工资数额仍沿用以前的标准。
研究项目利润提成:这是根据研究项目所产生的经济效益提成。具体由专门机构对项目成果所产生的经济效益进行评估，同时对项目研究中所发生的费用和成本进行核算。以上两项相减即为净经济效益，作为利润提成的依据。这些提成在项目组内部应该根据贡献大小制定出更为详细的分配方案，使提成利润分配到人。对于长期产生经济效益的研究成果，应有长期利润分配制度，即在成果产生经济效益的年度内给项目组成员按照贡献大小给出一个利润提成比例，主要是为了对专业技术人员进行长期激励。
福利:考虑到技术型员工非常重视自己在专业技术领域的发展前途，因此在福利上应该更多的给他们参加学习、培训和技术交流的机会。随着技术人员职位级别的上升，给他们提供类似管理人员的福利待遇、工作办公条件、公司荣誉、社会地位等。 d.完善岗位等级工资制实施建议
第一，对ZZ电力机车公司各企业全部工种和岗位精心认真分析，调查了解其工作性质，工作内容和劳动组织状况，将工作性质、工作内容或相似的归为同类，初步确定企业的岗位种类。
第二，采用岗位评价的方法。岗位评价又称为“岗位功能测评”是岗位研究的核心内容，它是在对各工种、岗位的情况进行充分调查，并对结果进行分析的基础上，对岗位的性质、劳动特点、劳动环境，以及对岗位有影响的各种因素进行全面测定与综合评价的过程。其基本方法，一是设计岗位评价的指标，一般将影响岗位劳动的因素划分为四个方面:即劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动环境；二是制定各要素标准的具体
内容和合理确定各要素所占百分数(或权数)；三是对照岗位功能测评表，测定每一岗位的各要素的分数，并将各要素的分数累加起来；四是根据各岗位综合分数最终确定各类岗的岗位数目和岗位等级。
第三，根据岗位顺序，确定相应的岗位工资标准。在确定岗位工资标准时，通常首先确定最高岗位与最低岗位的工资标准差别；然后确定其他各岗的岗差系数，岗差系数确定类似于工资等级系数；最后根据企业工资支付能力和员工现行的工资水平，并考察岗位工资制不升级和保证员工最佳年龄、最佳贡献获得最佳工资的因素，合理确定最低岗位工资标准，根据岗差系数，推算出其他各岗位的工资标准。
第四，将全部员工纳入岗位工资标准进行测算，并进行适当调整，综合平衡各工种、岗位之间的工资关系。例如，通过测算，发现由于员工结构等原因某些岗位的工资将增长过快，容易引起企业内部新老员工及该岗位与其他岗位上岗员工的矛盾，或者由于实际测评中不可避免的误差而造成岗位内容与岗位工资不符合，这时应该对原来该岗位工资标准做出适当变动，以便充分调动企业员工的劳动积极性，促进企业的发展。
第五，制定具体的实施细则。主要包括:各岗位的职责范围、操作规程、技术业务要求和上岗员工所必须具备的条件，以及上下岗员工的工资支付办法等，并且，结合企业各类岗位的不同特点，根据需要和可能，采取适当的工资形式。通常还应对企业定额定员做出科学规定，建立健全企业的规章制度和引进竞争上岗机制，从而更好发挥岗位工资制的作用。 4.4.2情感化的精神激励
a.对管理人员的精神激励
根据马斯洛的需求层次理论，可以得知，管理人员一般对低层次的物质刺激反映不是很灵敏，他们向往的是自我实现和组织的认同，能够得到他人的尊重是管理人员的不变追求。因此，对他们的激励不应在局限于物质层次的刺激，而应着眼于多元化、多层次的激励。 (1)角色化管理
角色化管理是管理的基石，每个管理人员都有自己的角色，不能把其他的角色带进来，形成各司其职、各谋其政的风气。否则，一旦某个部门为完成任务，管理者就可以帮助其他部门做事。角色化管理包括三个层次的要求:品格力、学习力和行动力。根据人性假设Z理论，在面对不同的环境，不同的工作要求是管理人员按复杂人假设那样从事不同的工作。就挑选副总来说，副总的角色不是管人而是跑腿，他的责任是帮助下面
的处长和厂长处理问题。品格力表现为容忍的能力，如果副总容不下下属，甚至把下属的成绩据为己有，那它的团队不会有活力，副总还要善于沟通，发自内心的感谢下属在汇报工作的过程中给他学习的机会。由Y理论，管理人员多具备自我约束力，以及从事的工作看成是他的毕生事业去尊重。因此，他们在成就一件工作时，要有效果、效率、效力，要有良好的驾驭和执行力，这就要求在ZZ电力机车公司日常的管理工作中要明确管理者的角色定位，用准确的角色管理人、激励人。 (2)价值化管理
创造利润是企业的基本功能，但利润不是企业的全部功能。这一点上，管理大师德鲁克也曾经在《管理实践》中提到:“企业的目标不是利润最大化”。一个真正懂得管理的高层经营者是不会要求他的管理人员在固定的时间内去完成一件定量的工作的，要知道一个企业如果运作良好，钱是赚不完的。ZZ电力机车公司目前正处于大发展时期，需要大批的有价值的管理人才，ZZ电力机车公司应注重是管理人员队伍的建设，要注重内部管理人才的培养和能力的提升，形成良胜的人才梯队，这才是真正的价值，企业最大的价值沉淀在人力资源之中。 (3)职业化管理
让管理人员把工作当成永久的职业方向。麦柯里兰的成就需求理论认为，具有强烈的成就需要的人渴望过得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难，解决难题，努力奋斗的乐趣，以及成功之后个人的成就感。管理人员就是具备这种素质的人，他们把自己的发展和公司的具体目标联系起来，目标要远大，但又可分而求之。因此，他们就会为了这个目标所激励，觉得可以通过自己努力实现目标，体现出个人价值。 (4)事业化管理
对工作出色的管理人员，不仅要有物质的奖励，还要为他不断创造超越自我的机会和平台，让他有认同感。在企业中，将自己的员工成为“我的员工”与“我的同事”。给他们带来的激励力度是不一样的。这是一种尊重，表示彼此之间是相互平等的。就像IBM的一位员工曾说:“如果离开了IBM，我不会再作IT行业。”这句话中包含了一个叫做忠诚的情感，这种有忠诚感的人，必然把职业升华为其事业。在ZZ电力机车公司，就要强化各级管理者的事业观教育，尤其对各二级单位核心管理者要善于放权管理，增强他们的工作能动性和主动性。
b.对技术型员工的精神激励
20世纪30年代，著名的“霍桑实验”是管理历史上的一件转折性的事件。他解释的是物质利益并不是影响员工的唯一因素，人是社会人，精神利益同样是影响员工生产力的重要因素。因此，物质资本投资者以物质资本投资与企业，关注的是物质利益的回报，而技术人员是资本，是一种既有客观价值又能主观思维的复杂资本形式，技术人员以其投资与企业，其目的是最大限度的获得物质利益的同时，还希望最大限度的满足精神生活的需要。当技术人员的基本生活有了充分保障后，事业的成就感、社会的承认度、个人能力的充分发挥以及个人价值的充分实现，使其超越物质利益之外的更高目标。适当的精神利益分配是完善企业激励机制、调动员工积极性的措施。 (1)优化组合，人尽其才
对现代企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。高级技术人员更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。
ZZ电力机车公司可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高技术人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。 (2)建立和谐的工作环境，强调以人为本
工作环境包括各级管理部门、合作部门、部门内部的关系等所构成的对员工产生影响的各级关系。工作环境不协调，如政策不统一，指令不完整，问题得不到解决等，员工就要花费较多的精力去适应，于是对组织或岗位不满意，增加了员工不稳定的心态。技术型员工更加需要一个安静和谐的环境条件。因此，ZZ电力机车公司应持续创造一个环境，让员工能把忧郁的事情留给企业处理。这不仅仅是包括员工的生活上的后顾之忧，还要打消员工心态的后顾之忧，如机会的均等，沟通的顺畅等，这样他们才能专心服务企业。“企业的问题员工解决，员工的问题企业解决”。要让企业融入到员工的生活形态当中去，而不是扮演工作场所的角色。
知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，技术人员不接受独裁式的管理
方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。
ZZ电力机车公司要在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，员工们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有员工在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。 (3)体现对技术人员人格的真正尊重
技术人员构成具有高智力、高学历的特点。ZZ电力机车公司员工中有24%是技术型员工，这类员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
对技术型员工的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为:实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。另外，在ZZ电力机车公司内部要加大宣传力度，借助一些活动作为载体，如定期举办技术论文成果评审，对于一些优秀的技术型员工要给予大张旗鼓的宣传，对优秀论文成果给予重奖，要避免管理层对于技术人员成果的恶意侵占。
(4)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合
为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。
首先，要让技术人员在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要
学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。 (5)创造以创新为特征的宽松的企业氛围
要想成为卓越的企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为技术人员设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
对于ZZ电力机车公司而言，就要建立能够激发技术创新的环境氛围，例如设立专门的技术创新奖，结合定期的优秀研究成果评比和技术比武等丰富多样的活动，鼓励各类技术人员积极主动的进行各类技术创新发明和改进，为电力机车高效开发贡献才智。 4.4.3长期化的成长性激励
a.加大培训投资，提高培训的有效性
提高对培训重要性的认识，是企业增加培训投资的前提。知识经济中知识、信息和技术等更新的速度非常快，每个人都必须不断学习，企业也将成为学习型组织。一方面，对企业来说，员工所接受的正规学校教育难以满足企业对技能的要求，员工的技能也满足不了知识经济时代技术日新月异变革的要求员工培训是企业人力资本增值的重要途径，是提高企业技术水平和竞争能力的手段，人力资源是投资收益最高的领域；另一方面，对员工来说，培训是提高自身发展能力的机会，现在求职者在求职时也把是否提供再教育作为一个选择的法码，所以培训同时也是企业吸引、激励和留住人才的一个有效方法。企业应该有专门的培训计划和教育经费预算，允许核心员工每年有一定的时间参加培训。
在ZZ电力机车公司，为了提高培训工作的有效性，培训工作要围绕提高核心员工整体素质这一目标，对核心员工要起到长期性的成长性激励作用，实施全员分层次培训战略。
首先，强化部门领导及员工的培训意识。要让每位领导都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训和教育。
其次，针对不同层次、不同专业核心员工设计侧重点不同的培训班。将高级经营管理人员作为培训的重点，加大培训力度，采用多种形式提高他们的理论水平、职业道德水平、市场应变能力和驾驭全局的能力；加大对业务骨干和专业技术人员的专项培训，以适应ZZ电力机车公司未来发展的需要。
第三，通过定期的岗位资格考试和认定，促进核心员工不断学习专业知识，精通业务技能，提高业务素质。
第四，加大岗位轮换和交流力度，鼓励员工通过实际岗位锻炼自我培训，从而使核心员工成长为一名综合素质较高的复合型人才。
b.建立多渠道的员工晋升机制
把员工放在一个合适的岗位上，让其事业有所成就，工作充满成就感、荣誉感和满足感，从而激发员工的积极性。员工事业的成功方能带来组织的兴旺，无数员工成功的事业便构成组织发达的事业。建立多渠道的晋升机制主要任务是疏通并拓宽已有的技术职称系列、核心员工等级系列渠道。首先，全面推广核心员工等级制度，把全体核心员工划分成若干等，每等设若干级，在册员工按其职务，职称条件套入相应等级，每年根据员工考核结果决定晋级与否，不同等级不同薪酬。
其次，充分发挥专业技术职务的激励作用，对技术业务部门或岗位全面推行高级工程师、工程师、助理工程师职务，鼓励技术型员工发挥才智，通过走专业技术路径获得高报酬，改变过去单一的行政职务晋升路径。
再次，完善行政级别系列，管理职务通过人才市场扩大公开招聘、竞聘上岗的范围。 c.推行职业生涯发展设计
依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是一个人的最高层次的需要，而职业生涯设计就是属于自我实现的范畴。职业生涯设计，又称职业生涯规划，通常是员工个人在组织的协助下根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择适合的职业，并进一步规划未来职业发展的工作，具体做法可分“四步走”:
第一步是建立组织职位结构，做好基础工作。明确每个职位的应负责任、业绩的衡量标准、职位价值和汇报关系；将职位分成高、中、基层三个层次，每个层次的职位数量要明晰化，为后面的组织性职业生涯规划提供真实的职业信息基础。
第二步是建立员工职业发展通道，也就是员工晋升途径，实行管理职位与专业技术同步进行的双轨职业发展制。
第三步是建立职业生涯设计的评估体系。一方面，对企业现状进行合乎实际的理性
评估，以确定企业发展的阶段和组织的调整方向，规划职位的变动，并结合经营情况，控制职位的薪酬总量；另一方面需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。
第四步建立职位替补/晋升计划。对于员工的离职、辞退、事故等可能带来的职位增删要事先作出一个职位替补/晋升计划，在熟悉企业每个职位的任职资格要求和企业核心员工个人特点的基础上寻求人力资源的最佳配置。
在具体推行个人的职业生涯发展计划时，可以设置两本完整的手册，直接领导一本，员工自己留一本。手册中的资料分为个人情况、现在的行为、未来的发展三大块。个人情况可以包括简历、受训情况、工作经历、历史业绩等；现在的行为主要指现在的工作情况和思想状况；未来的发展可以包括职业目标、所需要的知识和能力、行动计划、行动日志等。通过这个手册，员工的直接领导可以更熟悉员工，进而与员工一起研究分析，帮助员工在什么时间内，以什么方式来达到他的目标。这样，可以使企业的核心员工消除自己职业的天花板高不可及、苦无门路的思想顾虑，能始终看到希望，这也可以达到对核心员工长期成长性激励的目的。 4.4.4保障化的制度激励
a.建立全员劳动合同用工制度
实行劳动合同制是我国目前推广的一种劳动用工制度，这也是契约理论在激励实践中的应用。通过这种改革才能真正转变员工依赖企业、端铁饭碗的观念，从企业所需的资源角度上看，在公司内部取消固定员工和合同制员工的区分，使员工没有固定和合同的区别，没有长期和短期的差异，关键是取决于资源是否可用，是否能给企业创造效益。
首先，要通过劳动合同的订立、续订、变更、解除和终止等法律行为来确定和调整劳动者和企业之间的劳动关系，这就增加了用工制度的严肃性，对双方都有同等的约束力和法律效力。
其次，在签订劳动合同时应该分层次，因人而异，根据不同情况进行操作。对文化程度高，且企业有用的专业人才，可以适当延长合同有效期限，特别有用的人才可以签到10年以上，建立“能进能出”的用人机制，从而进一步激活劳动用工制度，创造更高的劳动生产率。
b.实行核心员工竞争与淘汰制度
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展的员工释放于组织之外，
同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰制度主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制。 (1)竞聘上岗制
客观上讲，一个组织中并不是每个人都能适应对工作岗位提出的新要求。所以，无论是对员工个人，还是对于组织而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度，全体人员，不论职务高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。竞聘上岗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于强化员工的使命感、责任感；同时也有利于打破因循守旧、固步自封的传统观念，摒弃论资排辈的落后机制。
除了对相应的空缺岗位进行招聘外，根据ZZ电力机车公司的特点，建议在对相关岗位进行竞聘时，按照动态岗位管理的要求，以三年为一个调整期，总结现阶段在岗管理者在任期间绩效考核状况，将这些岗位现阶段在岗管理者的综合得分按照得分高低进行排序，取排名靠后的10%的岗位作为计划招聘岗位进行内部竞聘。
在进行岗位竞聘时，要先以文件的形式在公司内部网上公布招聘信息、时间、地点等，鼓励公司内部符合条件者进行应聘；应聘条件除对应聘者的身体状况、学历、专业、能力等作为基本要求外，还应规定应聘者在其现任岗位的绩效考核必须达到一定标准；人事处在制定应聘条件时应考虑，对于每一个岗位，公司应该至少有10人以上符合条件。符合条件者进行笔试、面试，优选优异者，在组织竞聘过程中按照职位高低，排列先后顺序，在高职位竞聘结果出来之后，再进行较低职位竞聘，这样可以防止竞聘高职位落选人员错过参加较低职位的竞聘。 (2)末位淘汰制
末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状况下，将是一个更好的选择。因此，国内学者何凡兴将“末位淘汰”界定为:企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。
末位淘汰制在不少企业开始实行，但操作中仍然有较大难度，原因是被淘汰者的思想工作难做。要保证这一制度得顺利进行，首先是制度特别是考核制度的完善，以制度约束人，被淘汰者心里才可能服气。二是执行制度一视同仁，淘汰制是针对全体员工而
不是个别员工，无论高级管理人员还是一般员工，只要处于末位，都有被淘汰的可能。末位淘汰制是一种激励性较强的机制，应该把它理解为企业发展的积极因素而不是惩罚措施，但淘汰的比例要适度，不宜过高。
结合ZZ电力机车公司的实际情况，公司各单位各岗位在实行末位淘汰制时，每三年按照分组进行一次绩效考核汇总，按照汇总成绩进行排名，取各组排名最后10%的岗位作为招聘岗位，建议分组安排如下:
管理岗分组:分别为正处级、副处级、正科级、副科级共四个组；
技术岗分组:教授级高工、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员、技师共分六个组。
对于被末位淘汰的员工由人事处重新安排岗位，降级使用，对高职低聘人员，技术职称及相关待遇仍可享受，但岗位工资以新任岗位为准。 c.建立人才奖励基金制度
为鼓励各类人才为企业献计献策、多做贡献，可以建立人才激励基金。公司每年设立500万的奖励基金，用于奖励对企业做出突出贡献的、带来巨大经济效益的、挽回重大损失的员工，这种员工薪酬之外的奖励制度，可以起到很好的激励作用。在具体操作时，要注意四个问题:
一是奖励的数量要与表现相匹配，正确的评估体系是必须的； 二是奖励的时机要选好，要讲究奖励的及时性和有效性；
三是要了解被激励员工所喜欢的奖励形式，尽量采用多种形式满足员工期望；四是要强调激励的公平性，一定要对员工有激励作用。为了操作方便，要设立专门的奖励基金委员会，负责奖励办法的制定和对员工奖励工作的具体实施。
4.5ZZ电力机车公司核心员工激励机制的保障措施
4.5.1建立科学有效的绩效考核制度
绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核和度量管理的过程。
有激励机制，就必须保证它的执行，那么绩效考核的科学性和有效性就显得非常重要。绩效考核的最大作用在于将企业的战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，使企业从上到下的所有人的行为和业绩支持企业战略。同时，通过绩效考核，还能够保障企业对员工尤其是核心员工的评价建立在客观公正的基础上，
避免凭借主观人为因素进行评价，影响核心员工的工作积极性。ZZ电力机车公司构建核心员工的激励机制，从激励机制充分发挥作用的条件保障的角度看，首先就需要建立科学有效的绩效考核制度。
在绩效考核制度的建设中，应该注意把握好以下几个原则:一是制度性考核原则。绩效的考核标准、考核程序、考核时间、考核方式等都要形成制度，予以公开，并严格执行；二是客观考核依据原则。考核要对照核心员工的工作职位、工作内容，在对被考核者的工作行为观察记录的基础上进行准确而客观的评价，避免凭借主观印象去加以判断。同时，考核所依据的事实必须是与被考核者所承担的工作有关，非职务行为不能作为考核的依据；三是沟通与反馈原则。绩效考核是双向沟通、共同参与的管理过程。公司对核心员工考核之前，要与他们一起确立明确的努力目标，并把考核的结果反馈给被考核者，既要肯定工作业绩，同时也要让其了解自己在工作中的不足，明确改进方向；四是差别化原则。不同部门、不同职位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定适合的考核标准，考核的结果要与核心员工的实际工作业绩相符。 4.5.2培育特色鲜明的企业文化
企业文化是企业在长期生产经营实践过程，所形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和，它是企业的灵魂，代表了企业的生命，包括了及其丰富的内容，其中以企业精神和价值观为核心，它渗透在企业生产经营活动的各个环节之中，主要以观念的形态予以体现。企业具有什么样的企业文化，企业文化是先进的还是落后的，是否与企业人力资源理念相吻合，是影响企业核心员工积极性的一个重要因素。因此，在ZZ电力机车公司构建核心员工激励机制，需要公司进行特色鲜明的企业文化建设。
a.确立以人为本、尊重人才的主体性
随着信息科学的不断发展，管理手段和技术进一步科学化，数字化、量化评估所占比重越来越大，有淡化人性理念的趋势。企业是人的结合体，是通过人为纽带而不一定是以资本的力量有效地控制企业生产经营，纯粹靠制度、条款来约束员工是不可能的，要把员工真正当人而不是当作机器，切实考虑员工的根本利益，增强员工的凝聚力。ZZ电力机车公司要形成一种宽松的氛围，把人才放在企业所有资源的第一位，吸引人才、尊重人才、善待人才，真正实现人性化管理。
b.建立平等的上下级关系和公平竞争的环境
ZZ电力机车公司高层管理人员和其它核心员工在人际关系上应该是平等而且互相尊重的，管理人员要运用自身的才能、知识、人格魅力去影响各种人才，消除等级观念，
经常性的进行沟通，了解人才的思想，帮助制定和完善个人发展计划，鼓励人才积极上进，提倡团队精神，而不是只把员工当成完成业绩指标的工具，更多的去关注人才的细微变化，及时引导，提供各种有益的机会，鼓励人才脱颖而出，用公平竞争的办法留住人才，发挥人才的潜在能量。
c.树立核心员工价值高于一切的财富观
知识经济时代的到来，使人力资源管理部门对于科学技术极为重视，但如果忽略了企业核心员工对科技知识的主导作用，则无异于南辕北辙。观水有术，必观其澜，要充分认识到核心员工是提高企业生产经营质量和效果的主要源泉。为了使这种观念深入人心，ZZ电力机车公司要建立相关的体制和制度，消除各种阻碍核心员工发展的条款，所有的制度应该是积极的，具有创造性的，而不是作茧自缚的绳索，在实践中逐步建立、完善，再进行广泛推行。
4.5.3完善激励机制运行效果评价体系
激励机制实施过程中需要进行动态监控，以确保各项得到完全落实，而且能够及时发现问题并加以解决。
a.效果评估
激励措施实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估。首先需要评估员工工作努力程度是否有较大提高，可以通过绩效考核部分员工工作态度的考察来检测员工工作努力程度的变化，例如考察员工是否比以前更加主动的寻找信息来解决工作中的问题，是否工作更为主动、积极等方面。当然激励措施的效果最终要落实到实际工作业绩的提高上，通过对工作业绩的考察可以直观的掌握激励措施的效果。但需要注意的是，工作业绩受到员工工作能力和客观条件的制约，工作努力程度的提高，并不一定必然导致工作业绩的上升，所以激励还需要和员工的培训以及提供良好的工作条件相结合。不能简单地认为如果员工业绩没有明显的变化，激励措施就没有效果。
b.反馈和调整
员工的激励措施不是一成不变的。公司的内外部环境会不断变化，激励机制在实施中也会遇到各种问题，所以需要根据员工工作态度考核和和业绩考核的结果，结合对员工的实际调查，以及公司内外部环境的变化决定是否对现有的激励措施进行改进，需要对那些方面进行改进及如何改进。
总体来讲，核心员工激励是一个系统工程，非一朝一夕所能完成。激励也只有在公司的决策层、管理层和其它核心员工的共同努力下才可能做到尽善尽美，并充分发挥
激励的积极作用，在充分满足员工个人需要的同时，通过达成一定的工作绩效而实现公司的目标。解决公司一个阶段存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。以下几点应该重视:第一，激励方式要有针对性。选用激励方式时必须根据不同对象。不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式；第二，没有长期有效的灵丹妙药。在建立和实施激励机制的过程中，要不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新；第三，建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足公司和个人发展的需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。
第五章 结论与建议
5.1主要结论
本文立足对激励理论的研究和思考，采用理论和实践相结合的方法，对株洲电力机车核心员工激励机制进行了研究。首先，通过调查和分析，剖析了ZZ电力机车公司核心员工资源管理现状和面临的内外部环境；其次，通过对企业现存的核心员工激励制度的剖析，指出公司激励体系存在的问题，并分析了其原因所在:最后，提出了株洲电力机车核心员工激励机制构建的指导思想、原则、思路、任务、模型及基本内容和保障措施，为ZZ电力机车公司建立现代企业制度要求的激励机制做好了基础性的设计工作。经过大量的理论探索和实际研究，得出以下结论。
(1)在中国加入WTO后，随着外资电力机车企业的进入和国内电力机车企业之间竞争的加剧，核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才，而要留住核心人才，关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力，企业管理者就必须对核心员工进行有效的激励，以便从既定的目标出发，寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。
(2)核心员工是指那些在一个企业的关键岗位上，创造高绩效及对公司发展最有影响作用的，掌握一定的核心资源，拥有某些特殊专长，具有高度企业价值性和劳动力稀缺性的员工。对于ZZ电力机车公司而言，核心员工就是指公司的高层经营管理人员、一般管理人员、技术人员和高级技工，他们是公司的灵魂和骨干，是公司的稀有资源。 (3)在激励机制的基本内容方面，本文认为ZZ电力机车公司核心员工激励机制主要应该由薪酬激励、精神激励、成长性激励和制度激励四大部分组成，在构成以物质利益为核心的差别化薪酬激励机制的同时，辅助之情感上的精神激励，从长期的成长性激励
出发，辅助之保障性制度激励。
(4)要使ZZ电力机车公司核心员工激励机制能够充分发挥作用，还需要通过建立科学有效的绩效管理制度、培育特色鲜明的企业文化、完善激励机制运行效果评价体系等作为条件保障措施。
5.2 应用价值与创新
本文结合ZZ电力机车公司的核心员工资源现状和面临的内外环境分析，以目前公司核心员工激励机制中存在的问题为突破口，利用权变的管理思维，将各种激励理论综合运用和融会贯通，在综合各有关激励理论观点基础形成了ZZ电力机车公司核心员工激励机制总体框架模型。本模式目前还没有在公司进行全面推广，如果能够实施，将对员工产生全方位的激励，减少核心员工的流失率，提高工作效率，实现员工自我期望，提高人力资本管理水准，并使得整个公司激励机制丰富多彩，对核心员工的积极性以最大限度的调动，培育特色鲜明的员工企业文化。
本文对核心员工新激励机制运行中出现的问题及如何从制度上来保障进行了研究。提出了系统的、薪酬与非薪酬相结合的新型激励体系，公司核心员工激励模式也应与时俱进，不断的补充与完善，确保该体系的先进性，确保公司及员工利益的保值与增值。这是本文所提出的创新点。
5.3待进一步研究的问题
企业建立核心员工激励机制问题，既是一个企业人力资源管理范畴的理论问题，同时更是一个带有很强操作性特点的实践问题。对于ZZ电力机车公司建立核心员工激励机制的研究分析，文中阐述的一些观点和设想肯定还存在某些不足。在研究的过程中，对有些问题还有待进一步考虑，如企业核心员工激励机制与其它管理机制之间的关系问题；在构建企业核心员工激励机制的过程中，需要通过何种机制来协调企业经营管理者的利益与其它核心员工的利益冲突问题；应该如何摆正核心员工激励与调动其它非核心员工积极性之间的关系问题等。
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