服装厂绩效考核

服装厂绩效考核

服装厂职员绩效考核方法

第一章：总则

装

厂

员

工

绩

效

考

核

办

法

第一条 为全面了解、评估职职员作绩效，提高企业对人力资源操纵和配备的有效性，通过科学考核发觉人才、使用人才，为职员提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本方法。

第二章：适用范畴

第二条 本方法适用于公司全体职员。

第三章：考核原则

第三条 坚持公平、公平、公布的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。

第四条 坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次职员均有机会参与公司治理和行使民主监督权力。

第五条 坚持责、权、利三者相结合的原则。

第六条 坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章：考核目的

第七条 考核目的：

1、确定职员岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据；

2、确定职员职务晋升、岗位调配的重要依据；

3、获得专业（技能）培训、潜能开发的要紧依据；

4、鞭策后进、鼓舞先进；

5、增强职员沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。

第五章：考核领导机构

第八条 公司成立职员绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责职员绩效考核的组织治理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设职员绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部治理。

第九条 公司各项目同时成立(设)职员绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。

第六章：考核分类

第十条 职员绩效考核共分三类。即：经理级职员绩效考核、专业（技术）治理职员绩效考核、一般职员绩效考核。

第十一条 经理级职员是指项目领导班子成员及总部各部门经理级职员。

第十二条 专业（技术）治理职员是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）治理职能的职员（含：政工、测量、试验）。

第十三条 一般职员是指在生产一线从事技能操作的职员（含：通信员、打字员、小车司机）

如何建立职员绩效考核档案？

1、 由人力资源部门制定考核制度包括原则、措施、指标、方法等

2、 2、由总经理办公室审议

3、 3、通过后由人力资源部下达考核通知

4、 4、各职能部门依照通知精神，填写考核表，进行内部审核

5、 5、由人力资源部审查核实后，汇总当期考核结果，制定报告

6、 6、由总经理办公室审核后，通过总经理签批

7、 7、最后由人力资源部执行奖励，并进行档案记录

8、 职员绩效考核中的评语如何写

职员绩效考核方法:

职员绩效考核是公司人力资源治理的重要一环.它是对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的鼓舞手段，为保证职员绩效考核有效地进行，特制定本方法：

第一条 职员绩效考核工作由人力资源部统一组织归口治理，各部门和直属单位具体实施。

第二条 职员绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公布，考核由直属主管主持，以职员实绩和行为事实为依据（考核结果与本人见面），考核评分、评语对不同的人应有差别，即考核应坚持公布、公平、公平、差别性等原则以保证考核的客观性与鼓舞性。

第三条 年度考核分年中考核，年终考核二种。年中考核要紧用于改进上半年工作绩效，发放季度或上半年奖金。年终考核要紧用于年终奖金、调薪和职务晋升。

第四条 绩效考核的工作原则：

4.1考核结果与职员本人见面。

4.2主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。

4.3考核结果职员应签名，有意见可表述，无签名考核结果同样有效

第五条 考核因素为_类：

各项考核因素及定义（略）

各考核要素的定义是明确的、统一的，在考核时，均应以统一的定义作为评判标准，进行相同尺度的评判。

设计考核标准时，一样可在定义的“好”或“不行”的基础上加以细 分,形成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。

第六条 考核采纳评分与评语相结合的方式进行:

6.1各类考核因素均分为A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五等级

6.2权重

6.3考核在逐项考核计分后由主管写出评语,评语应包括职员的要紧工作成效,总体评判和对职员改进工作绩效的打算。

第七条 强制分配

强制分配取之于正态分布，以部门为考核统计单位，按下列分值强制分配

第九条 考核程序

考核依下列程序进行:

9.1职员以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。

9.2直截了当主管以下属的实绩与行为事实为依据,对职员逐项评分并写评语。

9.3事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直截了当主管将考核结果告知职员。

9.4由直截了当主管与职员面谈,并提出改进意见.如职员本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应明白得和服从考核结果。

9.5半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。

9.6职员的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。

第十条 考核后的阻碍

10.1半年考核结果交部门储存,并汇总评分上报人力资源部.

10.2职员的年终考核交部门,由部门主管进行综合平稳并提出对职员升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布，符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求

公司要进行季度的绩效考核发觉通过KPI指标体系能够专门好的考核绩效，讲讲如何样建立KPI指标体系呢？

KPI(关键业绩指标)是Key Performance Indicators的英文简写，是治理中“打算——执行——评判”中“评判”不可分割的一部分，反映个体（组织）关键业绩奉献的评判依据和指标。KPI是指标，不是目标，然而能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一样所致的绩效指标。

KPI指标体系建立是对绩效考核关心专门大，但也要结合企业实际。只是，KPI指标体系的建立一样都包括以下步骤：

（1）明确企业战略；

（2）建立企业策略性目标；

（3）分解为部门目标；

（4）形成职员KPI；

（5）形成部门和职员CPI（周边绩效指标）；

（6）选择与定义指标；

（7）分配指标权重；

（8）界定指标标准。

公司要全面推行绩效治理，请问一样常用建立KPI体系的方法有哪些？

目前，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且有用的方法，这篇文章正是基于这种情形下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。

关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效治理的有效手段，也是推动公司价值制造的驱动因素，其功能要紧表现在以下几个方面：

x 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对制造公司价值最关键的经营操作情形；

x 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使治理者及时诊断经营中的问题并采取措施；

x 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

x 对关键、重点经营行为的反应，使治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

x 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩治理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

现在专门多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效治理、目标治理、组织设计乃至战略治理的依据，但对如何构建适合企业自身进展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情形，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作体会的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、治理体系比较完善的大型企业。

一、KPI目标确定

确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，第一要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常能够表达在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可连续的获利能力，如重点客户细分、客户中意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和鼓舞人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险操纵体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。

其次需层层分解公司目标，形成整个公司的\"价值场\"。如图1。公司目标的分解方法应依照企业的实际情形而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判定进展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；推测法，即对公司以后在业绩增长、业务组合优化等进行合理的推测，从而细分公司目标。

图1：公司“价值场”形成

最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其给予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由差不多目标和挑战目标共同构成。差不多目标表达正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是依照公司预算和经营打算而定。挑战目标表达对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕差不多目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营打算目标。

图2：KPI目标形成

二、划分责任中心

责任中心是指企业里相对独立的具有一定的治理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为要紧目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权益义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。

建立责任中心的关键确实是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。那个地点所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清晰，不能互相交叉，否则，就会显现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能模糊其词，模棱两可。

三、确定关键绩效指标

确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致能够分三个步骤进行。

1. 明确BSC和价值树

BSC即平稳记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与进展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和治理。BSC四个层面的指标能够概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是表达公司价值制造的直截了当财务指标，能够全面衡量制造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，利用最有效的营运杠杆能够衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员治理指标，能够用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。

价值树示意图是一种用于出现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时刻和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的KPI，每一个责任中心，不管业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是一样的目标治理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值治理，价值制造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展现公司价值制造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，同时应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值制造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时刻？通过什么驱动因素，制造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。

图2：KPI目标形成

二、划分责任中心

责任中心是指企业里相对独立的具有一定的治理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为要紧目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权益义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。

企业在进行绩效考核时，会设计专门多的绩效指标，怎么说如何样确保绩效指标是否有效呢？

事实上这一问题确实是问如何样测试绩效指标是否有效，能够从以下八个方面进行测试：

（1）看该指标是否与部门某个特定的战略目标相联系；

（2）看看该指标的结果是否有直截了当的责任归属？能否被岗位任职者操纵？

（3）可实施性：看是否能够采取行动来改进绩效；

（4）看是否有稳固的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标；

（5）看该指标是否有可信的衡量标准或运算公式；

（6）看猎取数据的成本是否高于其带来的价值；

（7）可明白得性：看该指标能被简单明了地交流吗；

（8）考察指标的和谐性，看看指标之间是否会有冲突或重复。

绩效治理的目的是治理者确保职员的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效治理也是对职职员作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、职员晋升、培训的依据，绩效治理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效治理体系时，提取出的关键绩效指标要确保职员的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们第一会理顺企业的战略目标和时期性（年度）目标（在以后的几年中进展前景是什么？)，然后使用目标治理法（MBO）、平稳记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持