班组长培训总结

班组长培训总结

作为一个后备AM1，我接受了为期三周的理论培训和两周的现场实习，学习涉及质量、安全、生产、成本、人事、TPM、UEP、劳动生产率等各个方面，这五周的学习让我受益匪浅，也感觉到肩上的责任重大，AM1是我们企业中的最基层的管理岗位，俗话说“基层不牢，地动山摇”，AM1直接与生产线打交道，管理现生产，负责最具体、最细致、最繁杂的管理职责，管理水平直接影响产品质量、产品成本、交付期等重要生产指标， AM1的管理能力决定着生产班组的能力，而班组能力决定了企业基本竞争力，业界有“一般企业看高层、优秀企业看中层，卓越的企业看基层”的说法，所以说作为一个AM1是一个光荣而艰巨的任务，下面通过我这几周的学习来浅谈一下做为一个AM1对人事管理的看法：

人是生产管理中最重要的因素，公司方针政策中也多次提到“以人为本”，所以说人是绝定事情成败的重要因素，人管好了事情事半功倍，管不好事倍功半，俗话说“人是活的、东西是死的”， 所有事情都需要人去推动才能成功，AM1是一个班组的管理者，要直接面对的人数众多，每个班组少则十数人多则数十人，每个人的性格、想法、观点又各不相同，如何组织好这么多人去圆满的完成班组的生产任务是摆在AM1面前的首要问题。

记得有一堂课老师讲到了压迫式管理和引导式管理，前者是一种落后的管理方式，即强迫员工去做什么或者是按什么去做，稍有出错就进行批评和考核，从中想到我们班原来有一员工，做事不积极，而且经常出现质量问题，我们经常在班前会上进行点名批评或是月底考核，但效果并不好。而引导式管理是一种先进的管理方式，先进的管理方式不是让员工刻板执行，而是引导员工去做什么，调动员工积极性，让他自觉参与到生产改善中来，回想起来我们更应该考虑员工的心理感受，积极与员工沟通，去正确的引导他们。作为一名优秀的AM1不会把自己的下属单纯的当成一个工具，更多的是作为一个同伴、一个战友，多一点沟通，少一点指责，从思想上尊重他们，从生活上关心他们，从工作上关怀他们，人是有感情的动物，有付出就有回报，给予他们最基本情感上的满

足，必然得到他们的尊重，尊重是威信的基础，让员工团结在自己的周围，事情就成功了一半，老师上课多次提到“圆融”，“圆融”是一种境界，是一种团队融合的状态，团队融合了，工作才能在无阻力的状态下开展。

“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，每个员工都是一个绝无仅有的个体，每个人都有自己的想法，生产管理工作中我们要做的是如何将想法都统一在对工作的行动上来，我认为首先要建立畅通的沟通渠道，建立沟通渠道的作用之一是为了了解员工的想法，掌握了想法才能有的放矢，作用之二是即时反馈，通过解疑答惑来解决问题，作用之三能减少误解，避免猜忌，这三种作用在人事管理中必不可少且意义重大。改善谈话就是一种重要的沟通渠道，每年至少每位员工要谈一次，通过谈话褒奖优点，指出不足，让员工认识到自己的优缺点来进行自身的改进改善，同时也能收集员工的想法和需求，并给予帮助。现场巡视也是一种渠道，而且更快速直接，在现场巡视过程中，AM1可以在线上和员工随时进行交流，了解员工生活工作情况，收集信息并给予响应，并且沟通的渠道还有创新，记得学习中有一次到总装发动机线参观，我发现了这个班组的一个做法，在他们的UEP园地上有一块展板，展板的标题是“有话就说”，下面放着即时贴，展板上有员工即时贴的留言，是对工作中的一些疑问，而AM1则在留言下做了回复，我觉得这就是一种很好的沟通渠道，员工不方便或者没时间和AM1交流时，可以通过这种方式给AM1留言，AM1能够接收到信息，了解了员工最近关心的问题，又能给予回复来解决问题消除疑问。沟通渠道很多种，但是畅通与否还在于AM1是否真心的去与员工沟通，谈话中更多的应该给予员工以尊重，真正的把员工当亲人当朋友，员工才会吐露心声，沟通才会有效，才能获得有价值的信息，如果只是流于形式，再好的东西也会变为糟粕。

其次要满足员工的需求，通过沟通掌握了员工的需求，再对症下药，在管理中以满足需求作为标的，让员工主动参与到生产工作和班组建设中来。记得我们班原来有一名员工强烈希望学习补漆技巧，我们通过安排将他分配到补漆岗进行学习，去了之后他非常努力，很快学会并成为这个补漆技能的一把好手，还在公司的专项技能比武获得第一名，这说明满足员工的需求也是提高其工作积

极性的重要手段，因此在班组人员管理中，如果员工需要学习技术，我们要给员工更多的掌握生产技能的机会，在生产条件允许的情况下安排轮岗换岗学习；如果员工想参与管理，通过UEP的机会让他参与到班组UEP的建设中来；如果员工想要获得认可，则要多表扬少批评；如果员工需要成就，则要给他安排发展的舞台，让他在各种场合有表现的机会；对于没有需求，我们要鼓励，让他树立信心，产生激情；对于需求特殊的员工，我们要积极给予引导，让他们有一个正确的方向，有正确的价值观。人有需求才有动力，满足需求是对员工的尊重和帮助，如果在正确的方面满足了员工的需求，对班组这个团队未尝不是收获，员工整体态度的转变和能力的提升了意味这班组这个团队整体能力的提升，这是一个双赢的局面。

第三要充分信任员工，让他们参与到班组建设中来，过去两周的实习我是在涂装S1精修A班进行的，此班AM1的管理让我感受很深，这个班每次班前会大家都会很准时很整齐的坐在班组园地，然而主讲却不是AM1，AM1只对上班次交班信息、上级传达信息以及当天生产情况进行一个简短的的介绍，其余时间全部交给员工，首先是质量共进小组长，把头天的质量情况进行讲解，讲解内容包含质量指标完成情况、缺陷多发部位，然后所涉及的员工来描述操作状态及将要采取的改进措施，整个过程在友好团结的氛围下进行，然后是安全小组长，发言的内容是发现的安全隐患或是安全专项活动内容，再后是5S小组长，发言的内容是5S自查中发现的问题，除了质量是每天必讲外，其他小组长都是根据问题提出发言需求。而且我发现在全天的生产过程中，每个共进组长都是在自觉的运行自己负责的部分。历史上老子提出“无为而治”的思想，这种思想不是指领导者什么都不做，而是指让属下自己发挥聪明才智把国家治理好。班组是同样道理，班组运行有许多工作要做，这些工作很繁杂，光靠AM1一个人是不够的，老师上课也讲到AM1是带着大家“一起干”而不是“跟着干”，充分的信任员工，让员工参与进来，发挥班组员工的聪明才智，才是班组建设的精髓，AM1的责任是培训、组织和监督，当员工知识不行可以培训，员工管理能力不行可以培养，这都只是一个过程，只要充分信任他们可以干好，过程后必将硕果累累，员工能力得到提升，员工因为满足感工作而更有激情，班组建设自然也水到渠成。

第四是建立完善的班组制度保证对人员的控制，班组制度包含两方面，一个是生产管理制度，即班组的每项工作都有人去干，并且有人负责，制度要分配细致，保证没有漏洞，大到停工的报告和处理，小到关灯关水，让班组生产在没有AM1甚至是督导工的情况下都能正常运行，记得很早以前个别班组在工间吃饭的时候，生产线灯常亮不熄，没有专人负责，员工心情好关一下，心情不好没人理，随性而为，班组又没有制度导致这么简单的工作也无法执行。生产管理制度可以是书面的，也可以是口头的，但一定要形成效力，让员工能很好执行，这样既能保证班组完美运行，又能对员工的执行力是个提升，何乐不为。第二个是考核制度，每月的考核排序是班组员工当月绩效的体现，一份良好的考核排序，既能激励靠前的员工，又能让靠后的员工知道问题出在哪里便于改正，考核制度决定排序公正、公平的进行，公正、公平的执行考核也体现了对员工的尊重，让他们更好的为班组服务。建立班组制度也是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是促进班组建设的有力保证。

在这次学习中，老师多次讲到，人的管理是最难的，人管好了工作会很轻松，管不好，班组工作难以开展，因此在学习结束之际，我选择了人事管理这个课题，将我所学的和以往的经验进行了总结和汇总，人事管理是门很复杂和深奥的学问，不可能靠我短短三千字来描述清楚，我自己的见解也只能停留在很浅的层次，但是能悟到总比不悟到强，学习毕竟是个渐进的过程，希望在以后的工作中继续学习并努力做好，不足之处还望老师指正。