决策的要素与有效的决策读后感

对于管理者，人们总是期望他通过自身拥有的特殊地位和知识，对整个组织、绩效、成果作出特殊影响的决策。而决策注重的是合乎情理而非某种巧妙的策略。

对于费尔先生就任贝尔公司所制定的4项战略决策以及斯隆先生就任通用汽车公司所制定的分权制度来看，他们的大决策都充分体现了什么是真正的、有效的决策，着眼的是最高层次的观念性的认识。这些决策在当时都非常的引人争议，且看起来是跟当时大众的观念是相违背的，甚至看起来是标新立异的。

然而，决策却不仅仅体现在这些表象上，它主要表示出的是以下5个特征:

一是要确实了解问题的性质。问题的性质一般可分为四类，包括：真正经常性的问题、某种条件下偶发但实际也属于经常性问题、真正偶发的特殊事件、首次出现的“经常性事件”。确定问题的性质往往会比较费时，但是却是非常有必要的，否则对于问题错误的定性会直接导致错误的决策。从方法论上来讲，决策者可以先假定问题是“经常性质”，即使是偶发问题也先假定属于“首次出现的经常性质”。对于经常性问题，通过建立一项原则或规则的决策来解决它。

不过决策其实并不会太多，因为能够遵循一般的规或者法理，才是解决大多数问题的高效办法。

二是找出问题的“边界条件”。了解决策应遵循的规范、最低限度，这是决策过程中最难的一步。边界条件越清晰、精细，提出的决策越有效、越能达成目的。

三是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。这样才能提出真正有效 的和正确的答案，而不是被环境所左右的、违背个人初衷的答案。

四是化决策为行动。这是决策过程中最费时的一步，将执行决策的行动纳入决策中，否则便是无意义的纸上谈兵。这里最为关注的问题便是：谁应该了解这项决策、应该采取什么行动、谁采取行动、这些行动如何进行等。决策的执行还要与执行人员的工作能力相适应。总结说来就是决策要能够落地。

五是要建立信息反馈机制。来印证决策的成果和效应。而且任何决策都是具备时效性的、是与当时的环境条件息息相关的。当时过境迁，过去的决策很可能反而成为新时代环境的绊脚石。